员工工作效率&能力提升培训PPT课件

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1、二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品管理的五大职能管理者需要具备的技能有效管理的标准 有效的管理工具 01 管理的基本知识 二 二 年 作 品 二 二 年 作

2、 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 技术技能人际技能概念技能 运用专业工具与专业技术的能力； 掌握专业知识的能力； 分析解决专业问题的能力 取得他人支持的能力； 激励他人努力工作的努力； 妥善处理人际关系的能力 总揽全局的能力； 识别关键因素的能力； 理解事物之间相互关系的能力 1.1 管理者需要具备的技能 作为管理者，需要具备以下三个技能： 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 计划

3、 组织指挥协调控制 预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行。指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。1.2 管理的五大职能 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 0102 0304 此处输入您的文本请在此处输入您的文本此处输入您的文本此处输入您的文本此处输入您的文本请在

4、此处输入您的文本此处输入您的文本此处输入您的文本此处输入您的文本请在此处输入您的文本此处输入您的文本此处输入您的文本此处输入您的文本请在此处输入您的文本此处输入您的文本此处输入您的文本报告系统 人岗匹配有效会议 目标管理 1.3 有效的管理工具 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品执行力的三个层次什么是执行力?执行力

5、不强的表现 执行力不强的原因 02 提升执行力 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品发展潜力不仅仅是指你的竞争产品的发展潜力，同时你也可以通过你的竞争产品来判定你们产品当前的用户有多少，市场有多大？那么这是一个多维度的综合分析 执行力执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。2.1 什么是执行力? 比如说，你现在做一款产品，做到了200万的用户。然后可能你会感觉是不是不论再怎么拼，市场的盘子也就这么大了。 二 二 年 作

6、品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 执行之道执行之法执行之术 高层注重执行之道。挑选执行力强的中层干部，发现管理链中所出现的问题，推行执行力的不断提升。中层具备执行之法。要具备一定的组织、沟通、协调能力，又要具备快速、务实的工作作风。既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。基层懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是基层下属的执行之术。2.2 执行力的三个层次 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二

7、 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 2.3 执行力不强的表现和原因管理人员执行力不强的表现 不追求完美 注重说而不注重做 个人是大业务员 不愿意承担责任 没有办法启发下属 一视同仁的管理方式 只做哥们，不做主管 缺乏处罚绩差下属的决心 不能合理调配人员 下属执行力不强的表现 个人有情绪 对组织缺乏信心 没有认同组织文化 团队成员之间缺乏配合、团结 部门间缺乏协调、协作和沟通 团队成员之间缺乏信任 下属满意度低 不坚持标准，马马虎虎 层层怪罪 没有回音 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二

8、 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品A B C管理技能人际因素主管素质 2.4 执行力不强的表现和原因p 出台制度够不够严谨 p 管理者有没有持续地跟进 ？p 流程是否有利于执行？ p 在执行过程中是否缺少有效方法？ p 管理者不能率先垂范p 管理者未控制好情绪p 管理者缺乏对下属的信任p 管理者缺乏对团队的控制力 p 下属对组织的发展缺乏信心p 对组织的忠诚度不高p 没有认同组织文化p 团队成员之间缺乏配合、团结 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二

9、二 年 作 品不同对象的沟通技巧有效沟通的四大原则 03 高级沟通技巧 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品有效沟通的四大原则相互尊重 见人下菜碟态度和意识换位思考 态度和意识是有效沟通的基本前提 ；沟通保持积极的心态，不仅可以使你能够有效、完整地表达自己的观点，同时可以实现有效的思想情感的交流。 相互尊重是有效沟通的必要条件(Respectful)；沟通要有诚意、相互尊重，取得对方的信任并与被沟通者建立感情。 换位思考是有效沟通的初步保证(Empathetic)。要善于换

10、位思考，站在对方的角度思考问题，不仅可以 充分地理解对方的感受，进而保证沟通的畅通。 见人下菜碟是有效沟通的成功秘诀 ；每个人对你所要表达的内容理解接受能力、程度以及目的是不同的沟通时必须选择合适的方法、渠道和时机。3.1 有效沟通的四大原则 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 要点一要点二要点三要点四 应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。不要单向汇报。下属认为汇报就是向上面介绍自己也很少确认自

11、己的汇报上司是否清晰地接受了。关注上司的期望。对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，尽量与上司看问题的角度保持一致。3.2 不同对象的沟通技巧 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品商讨问题 推销建议要点一：注意倾听要点二：注意多发问要点三：不要做指示要点四：不要评价要点五：下属下结论要点六：事先准备 明确授权 让下属补充完善 让下属提出疑问 说明建议的特性 清楚下属的利益 思考下属的意见 3.2 不同对象的沟通技巧 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年

12、作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 3.2 不同对象的沟通技巧要点一：遵循5W1H的原则要点二：激发意愿 要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：有必要的话，给予辅导 要点一：充分运用倾听技巧要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价1 2下达命令 听取汇报 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二

13、 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 04 工作效率提升技巧SMART原则时间管理基本理念四象限原则 5W2H分析法 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 我希望在这一年过去以后得到什么？ 这一年中还有哪些事情需要我花费时间？ 这些事情必须在什么时候完成？ 我必须做哪些事情？

14、4.1 时间管理基本理念 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 时间管理有一些基本原则是可以遵循的，下面介绍几种常见的工作或管理方法：4.1 时间管理基本理念SMART原则 二八定律（帕累托法则） 四象限原则（时间管理矩阵）有序原则 对象原则 （5W2H原则） PDCD循环法 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 4.2 SMART原则绩效指标必须是具体

15、的绩效指标必须是可以衡量的绩效指标必须是可以达到的绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性 绩效指标必须具有明确的截止期限 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。SM ART 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 时间管理矩阵：把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类

16、，形成时间管理的优先矩阵。 高高重要性 紧迫性重要不紧迫B优先级 l 学习新技能l 建立人际关系l 保持身体健康 重要紧迫A优先级 l 危机l 紧急状况l 有限期的计划不重要不紧迫D优先级 l 琐碎的事情l 某些信件l 无聊的谈话 不重要紧迫C优先级 l 某些电话l 不速之客l 某些会议 马上做计划做 授权不做4.3 四象限原则 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 4.4 对象原则 WhyWhatWhereWhenWhoHow to How Much 为什么要做这项任务？任务的内容和达成的目标？任务发生的地点？在什么时间段进行？哪些人员参加此任务，由谁负责？用什么方法进行？要花多少时间或其他资源？ 对象原则（5W2H分析法） 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品 二 二 年 作 品