高效团队建設课件

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1、,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,,高效,团队,建設,,,一、积极主,,动的个人,二、良好的,,人际关系,产生高绩效,,的团队合力,三、有效的,,工作方法,四、出色的,,领导能力,,,,,团队可以创造独特的机会，他们能化腐朽为神奇。,,他们彼此支援，就像一家人。,,他们整合个别的行动，形成集体。,,他们激发向心力，产生凝聚力。,,他们创造归属感，相互信任与依赖。,,他们确认训练与发展需求。,,他们提供彼此学习的机会。,,他们加强沟通，产生创意。,,他们提供令人满意且具挑战性的工作环境。,,什么是,团队,?,一个真正的团队应该

2、有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,,团队,(Team),与群体,(Group),的区别,,信息共享,,中性（有时消极）,,个体化,,随机的或不同的,,集体绩效,,积极,,个体的或共同的,,相互补充的,,目标,协同配合,责任,技能,群体,团队,,团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。,,团队精神主要包含以下三方面的内容：,,在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感。,,在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。,,在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现

3、为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,什么是,团队精神,?,,Purpose and Values,,目的与价值,,Empowerment,,授权赋能,,Relationship and communication,,人际关系与沟通,,Flexibility,,灵活性,,Optimal Performance,,最佳表现,,Recognition and Appreciation,认可及赞赏,,Morale,,士气,高效团队的,PERFORM,特征,,均衡的角色,,明确而一致的目标,,公开且勇于面对,,支持与信任,,合作与冲突,,合理的流程,,适当的领导,,定期检讨,,个人发展,,健

4、全的团体关系,,良好的沟通,有效团队的基本特色,,团队八种角色：,团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色，他们分别是：,,实干家,（,CW,）,,协调员,（,CH,）,,推进者,（,SH,）,,智多星,（,PL,）,,外交家,（,RI,）,,监督员,（,ME,）,凝聚者,（,TW,）,,完美主义者,（,FI,）,,“,未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”,,--,约翰,‧,奈斯比特,,沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。

5、沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解，相互尊重，使人能彼此坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任。,,沟通是管理的重要组成部分,,“沟通决定了管理”,,沟通是事业成功的金钥匙,,沟通是人身心健康的保证,,沟通既是一门科学，也是一门艺术,,编码,沟通渠道（媒体）,译码,接受者,做出反应,反馈,发送者,沟通联络模型：,,沟通的分类：,正式沟通与非正式沟通；,,上行沟通、下行沟通和平行沟通；,,单行沟通和双向沟通；,,口头沟通和书面沟通,,正式沟通的网络,车轮型,Y,字型,圆圈型,全渠道型,锁链型,,沟通的障碍,语言障碍,,过滤的障碍,,心理的障碍,,时间压力的障

6、碍,,信息过多的障碍,,组织机构与地位的障碍,,杰,•,哈瑞窗口,,一种征求反馈和给予反馈的模型,自我,,征求反馈,自我暴露或给予反馈,,我知道的事情,,我不知道的事情,他们,,知道,,的事,,情,他们,,不知,,道的,,事情,开放区,盲区,隐蔽区,未知区,领,悟,没有意识到,,,,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,公开的我,1,,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,隐蔽的我,2,,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,盲目的我,3,,开放区,隐蔽区,盲区,未知区,潜在的我,4,我们试图以缩小其他三个方块的面积为代价，帮助扩大共同自我的面积,,,有效沟通的要诀,推敲意念,-,知己,,认清对象,-,知彼,,争取天

7、时地利,,为对方处境设想,,细心聆听回应,,取得对方承诺,,跟进成效,,,有效的倾听,（,1,）,要有目光的交流；,,（,2,）不做出预先的假设；,,（,3,）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；,,（,4,）注意对方的非语言信息；,,（,5,）不放弃正确而恰当的引导；,,（,6,）留下讨论的时间。,,倾听中不应该做的,（,1,）,打断对方并争辩；,,（,2,）从事与谈话无关的活动：荀子,《,勤学篇,》,,“,耳不能两听而聪”；,,（,3,）过快地反应，草 率做出结论；,,（,4,）让对方的情绪直接影响自己；,,（,5,）未做任何表示就结束谈话。,,有效的表达,避免使用术语和新名词,,

8、避免使用“但是”,,避免将个人意见权威化,,避免使用习惯性用语,,用建议代替直言,,提问题代替批评,,言简意赅,,善用身体语言,,双 赢 思 想,在史蒂芬,•,科维的,《,与成功有约,》,的著作中，他强调成功人士的七大习惯中有一个非常重要的习惯,——,双赢思想，大家都可以是赢家。团队之间也是一样，要建立良好的合作关系，就应该有双赢的思想。,,,人际关系的思维可归纳为六大类：,,利人利己（赢赢）,,损人利己（赢输）,,损己利人（输赢）,,两败俱伤（输输）,,独善其身（赢）,,好聚好散（无交易）,,有效的工作方法,共同目标,精于计划,清晰角色,善于学习,用于创新,+,+,+,+,优胜团队,=,,1

9、.,确立团队的共同目标与价值,产生内耗的团队,目标一致的团队,,2.,制定实现目标的策略及行动计划,“,6W+2H”,方法：,WHAT,我们要完成的是一件什么任务？,目标,WHY,为什么这任务对我们这样重要？,价值,HOW,我们应该使用什么方法来完成它？,策略,WHEN,我们需要什么时候完成它？,时限,WHERE,我们需要在哪里完成它？,位置,WHICH,各种选择可能及优先次序是什么？,重要性与紧迫性,WHO,这项任务将由谁来负责完成？,责任与角色,HOWMUCH,完成这项任务需要什么资源？,资源,,,3.,运用,PDSA,改善循环,Action,,行动,Plan,,计划,Study,,学习

10、,Doing,,执行,,Plan,计划,,明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案,。,,Doing,执行,,执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。,,Study,学习,,对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。,,Action,行动,,运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。,,,GE,群策群力过程,任务,开始,基本规则，,,相互介绍，,,角色分配等,找出问题,就提出的问题,/,障碍,,进行自由讨论,把问题,/,障碍归类,将问题类别,,注上“标题”,将问题类别,,进行排序,2 10 9

11、 1 6,投票→,自由讨论,,可能的解决方案,评估可能的解决方案,简单易行,结,,果,制定行动计划,交流行动计划,汇报行动计划,,四、出色的领导能力,认识与改善团队中的领导力,,领导与管理之间的差异,,领导者的素质,,领导风格,,设立方向与勾画远景,,引人变化并使团队适应变化，完成任务,,统一认识并在行动上给予指导、协调和激励,,发挥影响力,,,哈佛商学院领导力教授,John,Kotter,认为：领导,,与管理是两套完全不同的体系，互相补充与平衡。,,管理注重的是把复杂的事情有序化，而领导更注重,,的是引入变化与适应变化。,一位出色的领导者需要具备管理与领导两方面,,的能力，而我们今天

12、要学习的领导力就是学习我们,,影响下属的行为及态度、思想的方法。,,引入并适应变化,变复杂为有序,,①,齐赛利在,其,《,管理才能探索,》,（,E.E.,Chiselli,, 1971,）,一书中提出有效的领导者应具备,8,种品质：,,才智：语言才能,,首创精神：善于开拓新方向，有创新愿望,,督导能力：能指挥他人,,信心：有较高的自我评价,,与员工关系密切,,决断能力,,兼备男性与女性长处,,高度成熟,,领 导 者 的 素 质,,②,斯托格蒂乐（,R.M.Stogdill,1974,）,则认为，领导者的个性特质包括,16,个方面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆识、力求革新进步、直率、自律、

13、有思想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力。,,领 导 者 的 素 质,,③,美国企业也有一种舆论，认为领导者（企业家）应具备,1 0,大条件：,,合作精神,,决策才能,,组织能力,,擅长控制和分配权力,,善于应变,,勇于负责,,敢于求新,,敢担风险,,尊重他人,,品德良好,,领 导 者 的 素 质,,④,,美国管理学者,Peter,Scholtes,博士在他,1998,出版的,《,领导者手册,》,中对领导者的素质有了新的归纳与阐述，他认为领导者的素质：,,系统思维能力并有领导系统的知识。,,在计划过程中具有理解变化和解决问题的能力。,,理解我们是怎样学习、

14、发展和改变的，并带领学习和改善。,,理解人以及他们做事的行为。,,理解系统，多样化，学习以及人的行为之间的相互作用。,,运用远景、意义、方向并以企业为核心。,,领 导 者 的 素 质,,领 导 风 格,①,管理方格,,1,9,,,,,,,,9,9,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,5,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,1,,,,,,,,9,1,9,1,关心,,员,,工,1,9,关 心 生 产,,管理方格不同领导模式的对应关系：,,,(1,9),：,乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调

15、。,,(9,9),：团队型管理。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。,,(1,1),：无为而治型管理。对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。,,(9,1),：任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。,,(5,5),：中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。,,②　“,菲德勒”权变模型,该模式主要从三个方面的情境因素的,,具体组合来确定哪种领导风格的效果更好,：,,,上下级关系：领导者与下属的关系，下属对领导的信任、尊重的程度。,,工作结构：工作程序化、规范化的程度。,,职位权力：领导者拥有的权力变量（如甄选、训练、提拔、调薪、解聘）的影响程度。,,,,,,,,谢 谢,!,,