战略薪酬管理讲义课件

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第二章 战略薪酬管理,2007,年中国薪酬调查报告,薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着企业对最核心资源,“,人才”的管理。,离开了薪酬体系支持的战略,往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空,开篇案例：离开薪酬，战略落空,1,1,顾雏军,科龙,“,经营县城”战略,导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。,而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。,前,业务人员大约,400,多人，,3,4,个人,/,省，业务员月收入在,7000,80

2、00,元左右。,顾雏军入主后,“,康拜恩”等底端品牌,县城以下的中小城镇和农村市场。,营销人员由原来,400,多人，急速扩大到,5000,多人。,开篇案例：离开薪酬，战略落空,1,2,人员扩大的结果是：,营销人员收入迅速拉低到,1000,2000,元。,有能力的业务员迅速流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。,这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。,科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败。,案例：亚马逊书店,要

3、雇佣某种特质的员工,有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。,猎人与狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说：,你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅,为了一顿饭而跑，他却是为性命而跑呀！二、目标：这话被猎人听到了，猎人想；“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买,来几条猎狗，凡是能够

4、在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，,猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了；大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小,兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。,猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？三、动力：猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子来分，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉,到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗

5、，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，,猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数,量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人！但是我们随着,时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？四、长期的骨头：猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过,了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力,去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其

6、中有一只猎狗,说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自,己捉兔子呢？于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了.,本章的主要内容,战略薪酬管理的内涵和设计步骤,战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求,薪酬战略与企业经营战略,薪酬战略与竞争战略,传统薪酬战略的特点与存在的问题,全面薪酬管理战略的内涵、主要特征,第一节,战略性薪酬管理与企业战略,薪酬战略,薪酬结构,薪酬实施,公司战略,竞争战略,成功关键,因素分析,公司文化/,核心价值,薪酬哲学,薪酬定位,等级,（公司员工人数、,公司所属行业、,公司发展阶段、,公司文化）,中值,（公司市场定位）,

7、幅度,固定与活动,薪酬核定,（市场数据、岗位,价值、员工资质）,薪酬增长,（业绩考核、比较,比率服务期）,活动薪酬发放,（周期、解释）,薪酬管理，从战略到实施,战略性,薪,薪酬决,策,策的内,容,容,薪酬管,理,理目标,：经营,战,战略与,文,文化,内部结,构,构,：技能,、,、,职位,竞争性,：市场,定,定位,员工的,贡,贡献,：加薪,依,依据,管理,：透明,？,？保密,？,？,战略性,薪,薪酬管,理,理与企,业,业竞争,力,力,经营单位战略,我们应当到哪些领域去？,人力资源,战略,战略性薪酬决策,在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？,公司目标/战略规划/远景/价值观,薪酬系统,社会/

8、竞争/,规制环境,员工态度与行为,竞争优势,人力资源如何帮助我们获胜？,薪酬如何帮助我们获胜？,例：微,软,软的薪,酬,酬战略,支持经,营,营目标,支持招,聘,聘、激,励,励和维,系,系优秀,人,人才,支持微,软,软核心,价,价值观,目标,内部,一致性,外部,竞争力,员工,贡献,薪酬,管理,微软价,值,值观的,组,组成部,分,分,支持微,软,软的绩,效,效推动,计,计划,以经营/技术,为,为基础,的,的组织,结,结构设,计,计,整体薪,酬,酬领先,基本工,资,资滞后,政,政策,奖金和,股,股票期,权,权领先,奖金和,期,期权以,个,个人绩,效,效为主,公开、,透,透明的,交,交流,集权管,理,

9、理,管理软,件,件支持,例：,星,星巴克,公,公司的,薪,薪酬战,略,略,薪酬目,标,标：让所有,的,的员工,体,体验他,们,们的价,值,值，以,此,此来取,得,得企业,的,的发展,。,。,内部一,致,致性：忽视差,别,别，把,员,员工当,做,做“合,作,作伙伴,”,”，采,用,用平等,薪,薪酬。,外部竞,争,争力：在这个,低,低工资,的,的行业,里,里比其,他,他快餐,店,店支付,的,的薪酬,稍,稍高一,点,点。,员工的,奉,奉献：给所有,的,的员工,，,，包括,兼,兼职人,员,员提供,医,医疗保,险,险和股,票,票期权,。,。,薪酬管,理,理：作为星,巴,巴克公,司,司这个,大,大家庭,中

10、,中的一,员,员，我,们,们的员,工,工知道,什,什么是,最,最好的,，,，这些,伙,伙伴们,可,可以而,且,且确实,参,参加了,薪,薪酬决,策,策。,战略性,薪,薪酬管,理,理对人,力,力资源,管,管理职,能,能的新,要,要求,1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观,紧密联系在一起。,2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。,3、实现日常薪酬管理活动的自动化。,4、积极承担新的人力资源管理角色。,5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常,明确的战略导向或行为和价值观信号,二、薪,酬,酬战略,与,与企业,战,战略,案例,某企业,希,希望自,己,己成为

11、,一,一流的,企,企业，,因,因此，,企,企业必,须,须给员,工,工提供,一,一流的,薪,薪酬，,企,企业的,薪,薪酬应,当,当在,75P,、,80P,以上。,员,员工有,较,较高的,工,工资，,受,受到激,励,励，努,力,力工作,，,，企业,才,才有可,能,能达成,既,既定的,战,战略目,标,标。如,果,果企业,的,的宏观,战,战略是,跟,跟随战,略,略、模,仿,仿战略,，,，就应,只,只给员,工,工提供,二,二流的,薪,薪酬，,企,企业的,平,平均薪,水,水在,50P,到,75P,之间。,如,如果企,业,业采用,低,低薪酬,战,战略，,就,就可以,给,给低工,资,资，薪,酬,酬在,50P,

12、甚至,25P,以下，,从,从而降,低,低成本,。,。这里,的,的工资,是,是指员,工,工的平,均,均工资,，,，不包,括,括结构,性,性倾斜,问,问题，,但,但在实,践,践中，,企,企业的,薪,薪酬战,略,略必须,实,实行结,构,构性倾,斜,斜，给,关,关键岗,位,位提供,高,高工资,。,。,薪酬战,略,略与公,司,司战略,的,的匹配,公司战,略,略,稳定战,略,略,成长战,略,略,风险分,担,担（,浮,浮动薪,酬,酬）,时间导,向,向,薪资水,平,平（短,期,期）,薪资水,平,平（长,期,期）,福利水,平,平,薪酬决,策,策的方,式,式,薪酬决,策,策的分,析,析单位,低,短期,高于市,场,

13、场水平,低于市,场,场水平,高于市,场,场水平,集中的,职位,高,长期,低于市,场,场水平,高于市,场,场水平,低于市,场,场水平,分散的,技能,薪酬的,战,战略维,度,度,创新者,的,的经营,战,战略与,薪,薪酬战,略,略,人力资,源,源对策,薪酬系,统,统,产品领,袖,袖,向集中,的,的客户,化,化和创,新,新性产,品,品转移,缩短产,品,品生命,周,周期,奖励在,产,产品以,及,及生产,方,方法方,面,面的创,新,新,以市场,为,为基准,的,的薪酬,弹性/,宽,宽泛性,的,的工作,描,描述,偏好机,敏,敏、愿,意,意承担,风,风险以,及,及勇于,创,创新的,人,人,创新者,提高产,品,品

14、复杂,性,性，缩,短,短产品,生,生命周,期,期,经营策,略,略,成本领,袖,袖的经,营,营战略,与,与薪酬,战,战略,人力资,源,源对策,薪酬系,统,统,一流的,操,操作水,平,平,追求成,本,本有效,性,性的问,题,题解决,方,方式,重点放,在,在与竞,争,争对手,的,的成本,比,比较上,提高薪,酬,酬体系,中,中浮动,薪,薪酬部,分,分的比,重,重,强调生,产,产率,强调制,度,度的控,制,制性以,及,及具体,化,化的,职位描,述,述,用较低,的,的成本,做,做较多,的,的事情,成本领袖,以效率为中,心,心,经营策略,以客户为中,心,心者的经营,战,战略与薪酬,战,战略,人力资源对,策,

15、策,薪酬系统,紧紧靠近客,户,户,为客户提供,解,解决问题的,办,办法,加快营销速,度,度,以顾客满意,为,为奖励的基,础,础,由员工接触,到,到的顾客进,行,行,绩效,或技能评价,取悦顾客，,超,超越他们的,期,期望,经营策略,以客户为中,心,心,提高客户的,期,期望,案例：海信,的,的薪酬战略,海信董事长,周,周厚健认为,，,，“在海信,的,的产品领域,中,中，现在不,是,是渠道的问,题,题，主要是,产,产品问题，,当,当量增长到,一,一定的程度,，,，将对企业,有,有很大的影,响,响。所以，,海,海信现在是,技,技术战略，,商,商品输出后,面,面是技术战,略,略，商品和,技,技术同时输,

16、出,出。”技术战略的,背,背后是薪酬,战,战略。,实行产品领,先,先型战略的,海,海信，,2005,年研发出了,中,中国首个电,视,视芯片。海信执行的,是,是创新型薪,酬,酬战略。海信技术,人,人员是单独,通,通道，可以,上,上升到比其,他,他管理人员,高,高得多的数,额,额，最高可,以,以达到副总,裁,裁的收入水,平,平。为了使,海,海信的芯片,产,产业化，海,信,信新成立海,信,信信芯科技,有,有限公司，,公,公司成立之,初,初，就在机,制,制、体制上,，,，包括薪酬,水,水平和国内,芯,芯片设计公,司,司接轨。,案例：百度,的,的成功,2005,年底刚刚赴,美,美国纳斯达,克,克上市的百,度,度公司，处,于,于创业阶段，就是采用选择授,予,予期权、股,权,权或影子股,权,权的方式，,来,来降低薪酬,的,的现金支付,水,水平的成功,者,者。,从创业吸引,第,第一个员工,起,起，李彦宏,就,就靠他讲故,事,事的能力，,把,把创业骨干,以,以相对的低,薪,薪吸引到百,度,度来。百度,的,的一位高层,当,当初在某公,司,司任副总裁,，,，年薪,60,万，到了百,度,度之后，薪,酬,酬比原