正确应用资本运营

《正确应用资本运营》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正确应用资本运营（31页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,正确应用资本运营促进企业发展,姚玉珠,内容安排,重新认识资本,企业资本运营的本质,企业资本运营的核心命题,重新认识资本,流通中的货币,用于农业生产的物质资料,人们保留起来以取得收入的预储资财,在迂回过程中的各个阶段里出现的中间产物的集合体，是作为获得财货的手段的产品,在本质上意味着时间的耗费和间接的生产手段，是另一种生产要素,资本是用于增殖目的的经济量,对资本的经济学认识过程,重新认识资本,什么是新经济,:,指由技术、商业实践和经济政策的相互良性互动，从而产生巨大的经济绩效。其具体表现为快速的经济增

2、长和收入提高、低失业率和适度通货膨胀。,2001,美国总统经济报告,我们理解的新经济,：,基于知识经济的全球化经济,新时期资本内涵的延伸,重新认识资本,新经济时代资本观念的更新：,知识资本重于自然资源资本,无形资本重于有形资本,信息资本重于技术资本,智力资本重于体力资本,新时期资本内涵的延伸,案例：沃尔玛与现代信息技术,50,年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯技术还无人问津，而,70,年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统。新世纪开始，沃尔玛又投资,90,亿美元开始实施,“,互联网统一标准平台,”,的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。

3、由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。,尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。,总结：,重新认识资本,当今构成社会进步的因素仍是资本；,资本的内涵发生了很大变化，更丰富、更无形化；,企业的发展取决于企业家对资本的驾驭能力。,企业资本运营的本质,利用资本可组合性特点配置社会资源,调整社会利益关系,企业监督控制权转移,企业战略层面的经营活动,企业资本运营的核心命题,几个值得思考的问题,为什么只有

4、大企业能够生存？,企业多大才叫大？,如何才能把企业做大？,配置稀缺的社会资源,实现规模经济和协调经济,实现企业战略转移和调整,企业资本运营的核心命题,案例：欧洲小规模汽车生产商难逃被兼并的厄运,90,年代，新车型的研究开发费用非常高昂，动辄高达数十亿美元。小规模的欧洲汽车生产商根本无力承受产品升级所带来的巨额费用，因而纷纷被大型汽车厂商兼并，例如：,西班牙的西特（,Seat,）,被大众兼并（,1986,年，,99%,）；,瑞典的绅宝（,Saab,）,被通用兼并（,1990,年，,50%,）；,捷克的斯柯达（,Skoda,）,被大众兼并（,1991-2000,年，,100%,）；,英国的陆虎（,

5、Rover,）,被宝马兼并（,1994,年）；,英国的美洲虎（,Jaguar,）,被福特兼并（,1989,年）；,英国的劳斯莱斯（,Rolls Royce,）,被大众兼并（,1998,年）；,德国的欧宝（,Opel,）,被通用兼并,企业资本运营的核心命题,企业多大才叫大（麦道大不大？）,案例,1996,年,12,月,5,日，美国波音飞机公司宣布兼并美国麦道飞机公司。每一麦道股份变成,0.65,波音股份,总价值,133,亿美元,(,按,1996,年,12,月,3,日收盘价计,),。论实力，麦道是世界上第三大航空公司，,1993,年企业排名全球第,8,位。,1990-1994,年间，民用客机的市场

6、份额，波音占,60%,，空中客车占,20%,，麦道占,15%,，其他企业占,5%,。然而，近几年，在波音和空中客车的竞争中，麦道一路败北，占世界份额丛,2%,下降到,15%,，继而又下降不到,10%,。,1996,年，麦道只卖出,40,架民用客机，,300,座的,MD-11,无力与波音的,400,座,747,竞争。,1996,年,11,月，在设计生产美国新一代战机,“,联合歼击机”的竞争中，麦道再次铩羽而归。,11,月,16,日，美国国防部宣布，新战机将从洛克希德,马丁和波音的样机中选择。对此麦道总经理无奈宣布：“麦道作为一家独立公司已经无法继续生存”。,企业资本运营的核心命题,企业多大才叫大

7、（麦道大不大？）,案例,麦道放弃市场还有其他考虑：,波音用,50,亿美元开发出,550,座“加长型”,747,。空中客车用,80,亿,-100,亿开发出,550,座,A330,。,麦道自己的大飞机只有,440,座，尽管眼下仍旧盈利，日后还是难以占领市场。,在军用飞机方面，麦道过去一直是龙头老大。,1994,年，美国马丁,玛瑞塔与洛克希德合并，组成洛克希德,-,马丁，与麦道展开竞争。,1996,年洛克希德,-,马丁又用,91,亿美元吞并了劳若，“三合一”的年销售额达,300,亿美元，为麦道的,2,倍。新一代战机,“,联合歼击机”为做美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有,3000

8、,架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对麦道而言，这不仅是一次重大的商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持军用飞机技术上的先进地位。,选择合适的企业发展战略,公司,特有能力（财务、管理、职能、组织）,声望,历史,行业,规模,吸引力,细分市场,竞争者（战略、能力、意图）,宏观环境,经济、技术、政治、社会,适合,战略,内部,优势,劣势,外部,机会,威胁,SWOT,分析,企业资本运营的核心命题,如何把企业做大？,选择合适的企业发展战略,企业资本运营的核心命题,如何把企业做大？,结论：,战略策划首先是对目标产业的吸引力和竞争态势的分析和判断，其次是对企业发展该项业务的能力和

9、将取得的协同效应进行评估，并且，在此基础上，描绘出入选业务的宏伟蓝图，打开产业发展的空间。,增量资本带动存量资本,企业资本运营的核心命题,如何把企业做大？,企业增量资本,企业核心能力,目标产业,行业吸引力与相关性,增量资本带动存量资本,企业资本运营的核心命题,如何把企业做大？,结论：,得到资本市场认可的战略是“活战略”，因为它可以为企业带来产业发展所必须的大量现金，使企业得以扩充资产，甚至通过兼并其他企业,“,购买,”,高市场份额。而且，增量资本的进入使企业得以在更大范围内进行重组，优化资源配置，提高竞争力水平，进而，快速有效地占领市场。,企业生命周期理论,企业资本运营的核心命题,为什么不是所

10、有企业都能长寿？,销售额,利润,时间,下降期,成熟期,成长期,导入期,销售及利润,结论：没有持续增长的产品和业务。,BCG,矩阵的象限特性,明星,利润：高、稳定、增长中,现金流：中,战略：是企业未来发展的保证,问号（幼童）,现金牛,瘦狗,市,场,增,长,率,相对市场份额,利润：低、不稳定、增长中,现金流：负,战略：转变或放弃（可能转变为未来的明星）,利润：高、稳定,现金流：高、稳定,战略：供给未来增长所需的资金,利润：低、不稳定,现金流：中或负,战略：收缩或放弃（及时撤退）,企业资本运营的核心命题,为什么不是所有企业都能长寿？,结论：,具有高成长性但市场份额小的业务具有不确定的未来，如果不能抓

11、住机遇迅速成长为市场领袖，便会在激烈的竞争中受到方方面面的挤压而最终丧失其成长性。资本市场筹资能力强的企业能够为具有前途的业务注入大量资金，帮助其确立市场地位。通过不断培育“明星”和剥离“瘦狗”，公司不断优化产品组合，获得持续发展。,企业资本运营的核心命题,如何启动增长的阶梯,利润,时间（年）,第一层面,拓展和守卫核心业务,第三层面,创造有生命力的候选业务,第二层面,建立新兴业务,麦肯锡三层面论：,企业资本运营的核心命题,如何启动增长的阶梯,结论：,成功的企业不会由于原有的核心业务渐渐成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有业务的辉煌转化成为企业在资本市场的号召力和对资金的聚合能力，通过有效的资本运营

12、使企业能够源源不断地为新兴业务的成长注入大量资金，而正是新业务所带来的利润使企业保持持续增长。,案例：沃尔特,迪斯尼公司的持续增长,动画片,发行角色特,许使用权,音乐,出版,书籍,出版,迪斯,尼商,店,直邮,好莱,坞唱,片,HYPE-,RION,书店,软件,开发,ESPN,商店,消费者产品,1950,1920,1960,1970,1940,1930,1980,影片娱乐,专题动画片,实况动,作片,电视,节目,试金,石,家庭,录象,好莱坞电影,MIRAMAX,曲棍球剧场,垒球,实况,实况娱乐,广 播,主题公园,假期、休闲地,房地产开发,游览航班,规划好的社区,迪斯尼学院假期,迪斯尼,频道,KCAL

13、,电视,ABC,电视,网,迪斯,尼乐,园,沃尔,特迪,斯尼,世界,旅游、不动产、,休闲地开发,动物,王国,欧洲,迪斯尼,迪斯尼,/,米,高梅制片,东京迪斯,尼乐园,EPCOT,迪斯尼增长阶梯全景,1990,世界长寿公司排行,排行,公司名称,创立时间,排行,公司名称,创立时间,1,斯多拉（,stora,）公司,1288,年,12,可口可乐,1886,年,2,苏米托莫集团,1590,年,13,壳牌公司,1890,年,3,杜邦公司,1802,年,14,施乐公司,1893,年,4,纽约时报,1851,年,15,百事可乐,1899,年,5,李威,.,斯特劳斯公司,1853,年,16,福特汽车,1903,

14、年,6,摩根财团,1861,年,17,吉利剃刀,1903,年,7,西尔斯,.,罗巴克公司,1866,年,18,通用汽车,1908,8,三菱集团,1870,年,19,住友公司,1912,9,标准石油公司,1870,年,20,国际商用机器公司,1912,10,塔塔工业集团,1877,年,21,波音公司,1916,11,华盛顿邮报,1877,年,22,盖蒂石油公司,1917,世界长寿公司排行,排行,公司名称,创立时间,排行,公司名称,创立时间,23,松下电器公司,1917,年,30,克莱斯勒汽车公司,1923,年,24,西方石油公司,1917,年,31,肯德基,1930,年,25,时代华纳公司,19

15、18,年,32,三星集团,1938,年,26,迪斯尼公司,1919,年,33,休利特,.,帕卡德公司,1939,年,27,希尔顿旅馆有限公司,1919,年,34,麦当劳公司,1954,年,28,西武企业集团,1920,年,35,29,雅普公司,1920,年,36,企业资本运营的核心命题,结论：,资本运营的核心命题与重要意义在于形成企业家、资本市场和企业相生互动三角关系的良性循环，彻底打开产业空间和资本市场通道，以实现企业家的战略梦想、保持企业持续发展和为股东创造更多的价值,。,企业家,企业（产业）,资本市场（投资者）,企业成长,三维图,国际化企业联盟的基本模式,海尔模式：,以构建国际化大航母为

16、目标，由产品运作起步，发展到资本运作，是独立自主发展起来的国际化大并购、大联盟。它直接做,OBM(,原始品牌制造商,),，而非,OEM(,原始设备制造商,),，自己到国际上打造出了一条价值链。,联想模式：,以构建国际化大航母为目标，走并购主业的国际化之路。,中国电子兼并长城公司模式,国家主导下的大并购、大联盟，带有国有资产重组的性质。与此类似的有宝钢模式。,中海模式：,并购世界,500,强中的第,16,名，力争跻身世界同行业前三甲，构建国际化大航母。,好孩子玩具与库克斯联盟：,从,OBM,到,OEM,，实现两品牌的对接。与此类似的有奥康模式，也是基于品牌的联盟，属于联合品牌的联盟。,战略联盟的形式,战略联盟的形式,股权联盟,非股权联盟（契约联盟）,合资企业,参股联盟,技术外包,生产外包,联合研发,战略联盟形式的选择比较,股权联盟,契约联盟,独立实体,具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,无需组成经济实体，也无需常设机构，结构比较松散,话语权,按股权大小决定,各方一般处于平等和相互以来的地位，并在经营中保持相对的独立性,利益分配,按出资比例分配利益