薪酬管理--企业工资制度设计的原则（PPT139页）

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,,,第五章,薪,薪酬管理,人力资源管,理,理师职业资,格,格认证,,主讲：傅,红,红,梅,梅,EMAIL:fuhongmei2000@,TEL:13501349960,,,,,,,1,一个关于金,钱,钱的故事,,,有一位喜欢,安,安静的老人,独,独自生活了,很,很多年，他,非,非常习惯了,这,这种生活，,可,可是有一天,这,这种生活被,一,一群孩子的,来,来临打破了,，,，社区的一,群,群孩子每当,放,放学后都到,这,这位老人的,房,房子周围玩,耍,耍，他们大,声,声地尖叫、,嬉,嬉笑。老人,被,被

2、他们的吵,闹,闹声弄得寝,食,食难安，坐,卧,卧不宁。于,是,是这位聪明,的,的老人就想,出,出一个办法,。,。他走出家,门,门对那些孩,子,子们说：“,如,如果你们每,天,天都到这儿,来,来玩，我就,给,给你们每人,五,五块钱”那,天,天所有的孩,子,子都得到了,五,五块钱。在,这,这以后越来,越,越多的孩子,聚,聚集到老人,的,的房子周围,玩,玩耍。可是,有,有一天老人,没,没有出来，,自,自然所有的,孩,孩子都没有,得,得到钱，第,二,二天老人还,是,是没有出来,，,，终于心急,的,的孩子们敲,开,开了老人的,家,家门对老人,说,说“既然你,不,不再给我们,钱,钱，我们以,后,后再也不到

3、,你,你这儿来玩,了,了，并且告,诉,诉我们的朋,友,友都不到你,这,这儿来玩了,”,”。老人和,孩,孩子都胜利,地,地笑了。,2,,薪酬,薪酬=价值,的,的交换或者,交,交易,3,薪酬理论基,础,础：社会交,换,换理论,布劳把追求,报,报酬的交换,看,看作是人类,生,生活中最基,本,本的动机和,社,社会得以形,成,成的基础，,他,他说：“在,彼,彼此的交往,中,中，人类倾,向,向于受到一,种,种欲望的控,制,制，这就是,想,想获得各种,各,各样的社会,报,报酬”，“,社,社会交换…,…,…可以被看,作,作以下事务,的,的的基础：,群,群体之间的,关,关系和个体,之,之间的关系,；,；权力分化

4、,和,和伙伴群体,关,关系；对抗,力,力量之间的,冲,冲突和合作,；,；在一个没,有,有直接接触,的,的社区中，,远,远离的成员,之,之间的联系,和,和亲密依恋,”,”。,,4,与薪酬相关,的,的其他理论,公平理论,双因素理论,期望理论,工资差别理,论,论（亚当,斯,斯密）,效率工资理,论,论,劳动力市场,歧,歧视理论,,5,本节内容提,要,要,,第一单元,薪,薪酬,市,市场调查,,第二单元,员,员工,薪,薪酬满意度,调,调查,,第一节,薪酬调查,6,第一单元、,薪,薪酬市场调,查,查,学习目标：,掌握薪酬市,场,场调查的基,本,本概念、种,类,类、作用，,薪,薪酬市场调,查,查的具体程,

5、序,序和步骤，,以,以及各种薪,酬,酬调查数据,的,的处理分析,方,方法,知识要求：,薪酬调查的,基,基本概念,薪酬调查的,种,种类,薪酬调查的,作,作用,岗位评价、,绩,绩效考评与,薪,薪酬管理的,关,关系,能力要求:,薪酬调查的,程,程序,X,,第一节,企业员工培,训,训规划和课,程,程设计,理论题,技能题,7,薪酬调查的,概,概念,企业采用科,学,学的方法，,通,通过各种途,径,径，采集有,关,关企业各类,人,人员的工资,福,福利待遇以,及,及支付状况,的,的信息，并,进,进行必要处,理,理分析的过,程,程。,,薪酬水平的,高,高低表现为,用,用人单位与,劳,劳动者之间,的,的博弈,

6、8,9,为企业调整,员,员工薪酬水,平,平提供依据,为企业调整,员,员工的薪酬,制,制度奠定基,础,础,有助于掌握,薪,薪酬管理的,新,新变化和新,趋,趋势,有利于控制,劳,劳动力成本,，,，增强企业,竞,竞争力,,,X,薪酬调查的,作,作用,多项选择题,10,四、岗位评,价,价、绩效考,核,核与薪酬管,理,理的关系,客观公平,（薪酬水平,）,）,薪酬,市场调查,个人公平,（绩效薪酬,）,）,内部公平,（薪酬等级,）,）,资历深浅,岗位,调查,薪酬结构,制度设计,岗位,分析,岗位,评价,个人业绩,小组业绩,11,M,公司薪酬管,理,理问题分析,2004年,，,，某国有企,业,业与刚进入,国,国

7、内的某外,资,资企业合资,成,成立了机械,有,有限公司(,化,化名)。身,处,处一个非常,有,有潜力的行,业,业，,M,公司的发展,突,突飞猛进，,去,去年年销售,额,额达30亿,元,元人民币。,然,然而,在,在公司快速,发,发展的过程,中,中，内部却,出,出现了一些,矛,矛盾，员工,们,们无心工作,，,，怨声载道,，,，而这一切,的,的焦点都集,中,中在薪酬上,。,。,,,案例分析,12,复杂,的,的人,员,员结,构,构导,致,致不,同,同薪,酬,酬体,系,系,M,公司,的,的在,职,职人,员,员由,三,三部,分,分组,成,成：,国,国有,企,企业,派,派来,的,的；,外,外资,企,企业,派

8、,派来,的,的；,M,公司,成,成立,后,后向,社,社会,招,招聘,的,的。,这,这就,使,使公,司,司的,薪,薪酬,存,存在,着,着三,种,种体,系,系：,国,国有,企,企业,派,派来,的,的是,将,将原,来,来的,工,工资,标,标准,平,平移,过,过来,，,，外,资,资企,业,业派,来,来的,员,员工,拿,拿着,很,很高,的,的外,资,资企,业,业补,贴,贴，,合,合资,公,公司,招,招聘,的,的员,工,工按,照,照合,资,资公,司,司的,标,标准,领,领取,薪,薪酬,。,。这,三,三种,薪,薪酬,体,体系,造,造成,了,了员,工,工矛,盾,盾的,激,激化,。,。,鉴,鉴于,这,这种,情,

9、情况,，,，,M,公司,决,决定,进,进行,薪,薪酬,改,改革,，,，统,一,一薪,酬,酬标,准,准。,然,然而,，,，改,革,革并,没,没有,消,消除,员,员工,的,的不,满,满，,反,反而,将,将矛,盾,盾进,一,一步,升,升级,。,。由,于,于公,司,司高,层,层大,部,部分,是,是国,有,有企,业,业派,来,来的,管,管理,者,者，,因,因此,改,改革,后,后实,行,行的,薪,薪酬,体,体系,带,带有,浓,浓厚,的,的国,企,企色,彩,彩，,而,而这,与,与注,重,重追,求,求效,率,率和,激,激发,员,员工,积,积极,性,性的,外,外企,薪,薪酬,标,标准,形,形成,了,了鲜,明,明

10、的,对,对抗,，,，于,是,是公,司,司中,国,国企,员,员工,与,与外,企,企员,工,工之,间,间的,矛,矛盾,不,不可,避,避免,地,地被,激,激化,了,了。,,,13,薪酬,不,不能,体,体现,个,个人,绩,绩效,在,M,公司,的,的薪,酬,酬标,准,准中,，,，固,定,定的,基,基本,工,工资,和,和岗,位,位工,资,资占,有,有很,大,大的,比,比重,，,，而,浮,浮动,的,的绩,效,效工,资,资只,占,占有,很,很少,的,的一,部,部分,，,，少,到,到基,本,本无,法,法体,现,现员,工,工之,间,间素,质,质、,能,能力,的,的差,异,异。,例,例如,，,，一,个,个普,通,通

11、业,务,务员,的,的月,薪,薪是2000,元,元的,话,话，,那,那么,他,他的,固,固定,部,部分,是,是1800元,，,，而,浮,浮动,部,部分,只,只有200元,。,。这,是,是典,型,型的,国,国有,企,企业,薪,薪酬,标,标准,，,，目,的,的是,为,为了,让,让员,工,工有,一,一种,稳,稳定,感,感。,但,但是,，,，外,资,资企,业,业大,多,多希,望,望自,己,己的,员,员工,有,有一,种,种压,迫,迫感,，,，他,们,们会,把,把绩,效,效工,资,资提,得,得很,高,高，,让,让员,工,工之,间,间素,质,质、,能,能力,的,的差,异,异在,薪,薪酬,上,上有,所,所体,现

12、,现，,促,促使,员,员工,在,在这,种,种差,异,异的,激,激励,中,中不,断,断进,取,取。,于,于是,，,，不,同,同文,化,化下,的,的薪,酬,酬标,准,准的,差,差异,使,使员,工,工之,间,间的,内,内部,公,公平,受,受到,冲,冲击,。,。,明,明显,的,的国,企,企薪,酬,酬文,化,化还,体,体现,在,在绩,效,效工,资,资的,考,考核,上,上。,绩,绩效,工,工资,扣,扣的,多,多，,奖,奖励,的,的少,。,。公,司,司领,导,导层,为,为了,稳,稳定,，,，对,员,员工,做,做了,大,大量,限,限制,性,性条,款,款，,甚,甚至,有,有下,班,班忘,记,记关,电,电脑,扣,

13、扣绩,效,效工,资,资50元,的,的规,定,定。,员,员工,在,在这,种,种薪,酬,酬文,化,化的,影,影响,下,下，,天,天天,只,只会,想,想着,不,不要,犯,犯错,误,误。,而,而外,企,企的,薪,薪酬,文,文化,是,是以,激,激励,为,为目,标,标，,相,相反,，,，他,们,们考,核,核指,标,标中,更,更多,的,的是,如,如何,给,给员,工,工增,加,加绩,效,效奖,金,金的,条,条款,。,。这,样,样的,差,差异,体,体现,在,在公,司,司里,，,，必,然,然会,引,引发,大,大量,从,从外,企,企过,来,来的,员,员工,的,的不,满,满。,,14,岗位,评,评价,无,无序,岗位,

14、价,价值,体,体现,不,不公,平,平也,是,是矛,盾,盾的,焦,焦点,。,。国,有,有企,业,业以,公,公平,为,为主,，,，外,资,资企,业,业注,重,重效,率,率。,M,公司,内,内部,，,，现,各,各部,门,门岗,位,位的,基,基本,工,工资,和,和岗,位,位工,资,资都,没,没有,拉,拉开,距,距离,，,，大,家,家基,本,本上,都,都是,一,一样,的,的，,这,这看,起,起来,好,好似,公,公平,，,，但,是,是从,外,外企,过,过来,的,的员,工,工对,此,此的,抱,抱怨,声,声一,浪,浪高,过,过一,浪,浪。,他,他们,认,认为,公,公司,内,内各,部,部门,各,各岗,位,位职,

15、责,责不,一,一样,，,，承,担,担的,责,责任,、,、工,作,作的,难,难度,都,都有,很,很大,的,的差,异,异，,这,这种,差,差异,体,体现,在,在员,工,工的,能,能力,、,、工,作,作量,上,上，,这,这样,一,一碗,水,水端,平,平，,的,的确,有,有失,公,公平,。,。,15,案例,问,问题,分,分析,及,及对,策,策,1。,外,外部,公,公平,问,问题,根据,薪,薪酬,调,调查,确,确定,企,企业,工,工资,总,总水,平,平,,2。,内,内部,公,公平,问,问题,合理,科,科学,的,的岗,位,位评,价,价，,科,科学,衡,衡量,岗,岗位,的,的相,对,对价,值,值,,3。,个

16、人,公,公平,问,问题,调整,绩,绩效,考,考核,体,体系,，,，使,薪,薪酬,能,能够,体,体现,个,个人,绩,绩效,,16,能力,要,要求,：,：薪,酬,酬调,查,查程,序,序,确定,调,调查,目,目的,整体,薪,薪酬,水,水平,的,的调,整,整,薪酬,差,差距,的,的调,整,整,薪酬,晋,晋升,政,政策,的,的调,整,整,具体,岗,岗位,薪,薪酬,水,水平,的,的调,整,整,调查,数,数据,统,统计,分,分析,数据,排,排列,频率,分,分析,趋中,分,分析,离散,分,分析,回归,分,分析,图,图,表,表分,析,析法,确定,调,调查,范,范围,确定,调,调查,的,的企,业,业,确定,调,调

17、查,的,的岗,位,位,确定,调,调查,的,的数,据,据,确定,调,调查,的,的时,间,间段,选择,调,调查,方,方式,企业,之,之间,相,相互,委,委托,调,调查,委托,调,调查,调查,公,公开,的,的信,息,息,问卷,调,调查,X,提交,薪,薪酬,调,调查,分,分析,报,报告,17,二、薪酬,调,调查的范,围,围,1.确定,调,调查的企,业,业。,,,,,,第一类,同行业中同类型的其他企业,第二类,其他行业中有类似岗位或工作的企业,第三类,与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业,第四类,本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业,第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业,Y,

18、18,,,,,,,,3.确定,调,调查的数,据,据,,与员工基,本,本工资相,关,关的信息,与支付年,度,度和其他,相,相关的奖,金,金信息,股票期权,或,或影子股,票,票计划等,长,长期激励,计,计划,与企业各,种,种福利计,划,划相关的,信,信息,与薪酬政,策,策诸方面,有,有关的信,息,息,多项选择,19,,,报酬体系,金钱报酬,非金钱报,酬,酬,直接报酬,福利,社会性奖,励,励,职业性奖,励,励,公共福利,（,（法律规,定,定的福利,）,）：医疗,保,保险、失,业,业保险、,养,养老保险,、,、伤残保,险,险等,个人福利,：,：养老金,、,、储蓄、,辞,辞退金、,住,住房津贴,、,、交

19、通费,、,、工作午,餐,餐、海外,津,津贴、人,寿,寿保险等,有偿假期,：,：培训、,病,病假、事,假,假、公休,、,、节日假,、,、工作间,休,休息、带,薪,薪旅游等,生活福利,：,：法律顾,问,问、心理,咨,咨询、托,儿,儿所、托,老,老所、内,部,部优惠商,品,品、搬迁,津,津贴、子,女,女教育费,等,等,地位象征,、,、表扬与,肯,肯定、喜,欢,欢的任务,、,、交朋友,的,的机会等,职业安全,、,、自我发,展,展、职业,灵,灵活性、,晋,晋升机会,等,等,奖金：绩,效,效奖、建,议,议奖、特,殊,殊贡献奖,、,、节约奖,、,、超利润,奖,奖、红利,等,等,工资：固,定,定工资、,浮,浮

20、动工资,等,等,薪酬的形,式,式,20,三、薪酬,调,调查的方,式,式,企业之间,相,相互调查,。,。,通过员工,之,之间的联,系,系。有良,好,好对外关,系,系。,委托调查,。,。,专业公司,实,实施。费,用,用大。,调查公开,信,信息。,政府、协,会,会、学会,提,提供；媒,体,体公布的,信,信息。针,对,对性不强,，,，信息零,星,星不全面,。,。可能也,需,需花费。,调查问卷,。,。,适用于对,大,大量、复,杂,杂岗位调,查,查，约20%-25%。见,P281,薪酬调查,问,问卷。,X,200705真题,21,数据排列,法,法,。,见表,。,频率分析,法,法。,如果被调,查,查企业没,

21、有,有给出准,确,确的薪酬,水,水平数据,，,，可以采,取,取,频率分析,法,法,，记录在,各,各薪酬额,度,度内各企,业,业平均薪,酬,酬水平出,现,现的频率,，,，从而了,解,解这些企,业,业薪酬的,一,一般水平,。,。,见表,,四、统计,分,分析调查,数,数据的方,法,法,22,企业,平均月工资,排列,A,2500,1,B,2200,2 90%,C,2200,3,D,1900,4 75%,E,1700,5,F,1650,6,G,1650,7,H,1650,8 50%,I,1600,9,J,1600,10,K,1550,11,L,1500,12 25%,M,

22、1500,13,N,1500,14,O,1300,15,会计岗位,薪,薪酬调查,数,数据,23,薪酬额度（元）,出现频率,２４００～２５９９,１,２２００～２３９９,２,２０００～２１９９,１,１８００～１９９９,３,１６００～１７９９,４,１４００～１５９９,１,会计岗的,薪,薪酬频率,分,分析,24,计算题,,,某工程师,岗,岗位的薪,酬,酬调查数,据,据如下：,企业,平均月工资,A,3900,B,5200,C,5200,D,4800,E,4300,F,5600,G,3900,H,3500,I,3200,请根据以,上,上的调查,结,结果，计,算,算出25%点处、50%点,处,处和75%点处

23、的,工,工资水平,。,。,,25,计算题,,,对薪酬调,查,查数据排,序,序：,企业,平均月工资,排列,F,5600,1,B,5200,2,C,5200,3 75%,,D,4800,4,E,4300,5 50%,,A,3900,6,G,3900,7 25%,H,3500,8,I,3200,9,26,3、趋中,趋,趋势分析,。,简单平均,法,法、加权,平,平均法、,中,中位数,4、离散,分,分析,百分位法,（,（10组,）,）、四分,位,位法（4,组,组）,四、统计,分,分析调查,数,数据的方,法,法,27,5、回归,分,分析法。,利用,SPSS,等统计软,件,件，分析,两,两

24、种或多,种,种数据之,间,间的关系,，,，从而找,出,出影响薪,酬,酬水平、,差,差距、结,构,构的主要,因,因素及影,响,响程度，,进,进而对其,发,发展进行,预,预测。,四、统计,分,分析调查,数,数据的方,法,法,$,Points,28,,薪酬调查,问,问卷注意,的,的事项,X,问卷时间,不,不超过2,个,个小时,1、现明,确,确薪酬调,查,查问卷的,内,内容，再,设,设计表格,，,，保证表,格,格满足其,使,使用目的,；,；,2、确定,表,表格是必,要,要的；,3、请一,位,位同事来,填,填写表格,样,样本，倾,听,听反馈意,见,见；,4、语言,标,标准，问,题,题简单明,确,确；,5

25、、把相,关,关的问题,放,放在一起,；,；,6、尽量,用,用划圈决,定,定是/否,的,的问题，,减,减少文字,书,书写。,7、保证,留,留有充分,的,的填写空,间,间；,8、使用,简,简单的打,印,印样式以,确,确保便于,阅,阅读；,9、如果,觉,觉得有帮,助,助，可注,明,明填表须,知,知；,10、考,虑,虑信息的,处,处理；,11、如,果,果有多种,场,场合需要,该,该信息，,可,可以考虑,表,表格带有,复,复写纸，,以,以免不得,不,不多次填,写,写表格；,12、入,彀,彀表格收,集,集的数据,使,使用,OCR（,光学字符,阅,阅读）和,OMR（,光学符号,阅,阅读）处,理,理，这两,种

26、,种方法可,自,自动输入,计,计算机，,表,表格则需,要,要仔细设,计,计，保证,准,准确地完,成,成数据处,理,理。,,,简答题,29,第二单元,员,员工薪酬,满,满意度调,查,查,学习目标,：,掌握员工,满,满意度调,查,查的基本,内,内容、工,作,作程序和,分,分析方法,知识要求,：,：,满意度调,查,查的内容,能力要求:,薪酬满意,度,度调查的,程,程序,薪酬满意,度,度调查表,的,的设计,,X,30,31,32,区域薪酬,－,－重点城,市,市（经理,薪,薪酬）,尽管就平,均,均薪酬水,平,平而言，,北,北京略逊,上,上海一筹,，,，屈居第,二,二。但是,在,在对比中,高,高层员工,薪

27、,薪酬的时,候,候，北京,仍,仍然当仁,不,不让的位,居,居第一,33,热点岗位,－,－全行业,举,举例,34,35,图1一般,员,员工薪资,满,满意度调,查,查结果分,析,析图,图2中级,管,管理人同,薪,薪资满意,度,度调查结,果,果分析图,图3高级,管,管理人员,薪,薪资满意,度,度调查结,果,果分析图,36,分析,⑴问题分,析,析：,根据薪资,满,满意度调,查,查结果，,可,可发现该,公,公司存在,以,以下几个,问,问题：,①与市场,劳,劳动力价,位,位对比，,该,该公司三,类,类人员一,致,致认为自,己,己的薪资,水,水平低于,市,市场水平,。,。,②对一般,员,员工而言,，,，由于

28、该,公,公司基础,管,管理薄弱,，,，现行的,技,技术等级,工,工资制加,奖,奖金的制,度,度，只能,反,反映员工,的,的技能和,绩,绩效的差,别,别，不能,反,反映出各,种,种岗位的,劳,劳动差别,。,。,③对中级,管,管理人员,而,而言，由,于,于该公司,现,现行的职,务,务等级工,资,资制以及,力,力度不大,的,的季度奖,金,金的制度,，,，使中级,管,管理人员,所,所付出的,劳,劳动以及,实,实际贡献,，,，在薪资,制,制度上得,不,不到体现,。,。,④对高级,管,管理人员,而,而言，除,对,对“我的,薪,薪资反映,了,了我的岗,位,位特点”,外,外，对其,他,他方面较,为,为不满意,

29、，,，这说明,公,公司现行,的,的工资不,能,能最大限,度,度地调动,他,他们的积,极,极性。,,37,分析,①,通过市场,调,调查，掌,握,握同行业,同,同类岗位,三,三类人员,薪,薪资水平,的,的相关信,息,息。根据,对,对外具有,竞,竞争力原,则,则，对该,公,公司的薪,资,资水平进,行,行全面调,整,整，使其,接,接近或达,到,到市场同,类,类企业薪,资,资水平。,②加强企,业,业的人力,资,资源管理,基,基础工作,，,，对该公,司,司的各类,工,工作岗位,进,进行系统,的,的分析和,评,评价，为,薪,薪资制度,体,体现岗位,的,的工作价,值,值提供依,据,据。,③确立严,格,格的劳动

30、,定,定额管理,制,制度，完,善,善各类人,员,员的绩效,考,考评制体,系,系，确保,薪,薪酬管理,对,对内部和,对,对个人的,公,公平公正,性,性。,④由于该,公,公司属于,制,制造加工,型,型企业，,为,为了提高,生,生产效率,，,，保证产,品,品质量，,一,一般员工,宜,宜以工作,（,（岗位）,工,工资和技,能,能为基础,，,，采用组,合,合型薪资,制,制度。,⑤在进行,岗,岗位分析,评,评价和完,善,善绩效考,评,评制度的,基,基础上，,对,对中级管,理,理人员现,行,行职能工,资,资制度进,行,行必要的,调,调整，实,行,行宽泛薪,资,资结构，,以,以体现中,级,级管理人,员,员工作

31、的,特,特点。,⑥公司高,层,层管理人,员,员应当在,改,改革现行,中,中级管理,人,人员薪资,制,制度的基,础,础上，实,行,行年薪制,或,或股票期,权,权、股票,增,增值权、,虚,虚拟股票,等,等长期激,励,励的薪酬,制,制度。,,38,模拟题,1、对于,大,大量的、,复,复杂的岗,位,位应该用,（,（）方法,进,进行薪酬,调,调查,A、,调查问卷,B、,企业之间,相,相互调查,C、,委托调查,D、,调查公开,的,的信息,2、当企,业,业侧重了,解,解薪酬市,场,场的宏观,信,信息时，,适,适宜采用,的,的薪酬调,查,查方法是,（,（,）,）。,A,企业之间,相,相互调查,B,委托调查,C

32、,调查公开,的,的信息,D,问券调查,3．在薪,酬,酬调查中,，,，如果被,调,调查企业,没,没有给出,准,准确的薪,酬,酬水平数,据,据，只能,了,了解到该,企,企业的平,均,均薪酬情,况,况时，可,以,以采取的,数,数据分析,方,方法是()。,A．,数据排列,B．,频率分析,C．,差异检验,D．,回归分析,4、薪酬,调,调查的结,果,果可以为,（,（,）,）提供依,据,据,A,整体薪酬,水,水平的调,整,整,B,薪酬制度,结,结构的调,整,整,C,绩效管理,制,制度的调,整,整,D,薪酬晋升,政,政策的调,整,整,E.,岗位薪酬,水,水平的调,整,整,,,,,39,真题练习,5、薪酬,水,

33、水平低的,企,企业应当,注,注意()点处,的,的薪酬水,平,平。(,A)25％(B)50％(C)75,％,％(D)90％6、,常见的薪,酬,酬调查方,式,式包括（,）,）,。,。,A,企业之间,相,相互调查,B,委托调查,C,调查公开,的,的信息,D,薪酬调查,问,问券,E,岗位分析,问,问券,7、,下面关于,设,设计薪酬,调,调查问卷,的,的说法正,确,确的是（,）,）,。,。,A,把相关,问,问题放,在,在一起,B,语言标,准,准,C,充分考,虑,虑信息,处,处理的,简,简便性,和,和正确,性,性,D,确保表,格,格中的,每,每个调,查,查项目,都,都是必,要,要的,E,明确薪,酬,酬调查

34、,问,问卷要,调,调查的,内,内容，,在,在设计,调,调查表,8从薪,酬,酬调查,的,的具体,内,内容和,对,对象看,，,，薪酬,调,调查可,以,以分为,（,（,）,）。,A,薪酬市,场,场调查,B,商业性,薪,薪酬调,查,查,C,政府薪,酬,酬调查,D,专业性,薪,薪酬调,查,查,E,员工满,意,意度调,查,查,,,40,操作技,能,能题,简答题,简述薪,酬,酬调查,的,的作用,薪酬调,查,查的程,序,序,计算题,某企业,对,对会计,岗,岗位进,行,行了市,场,场薪酬,调,调查，,A,企业3500,元,元，,B,企业2000,元,元，,C,企业1200,元,元，,D、E,企业1400,元,元

35、，,F、G,是2200元,，,，,H、I,企业是2500元。,如果企,业,业将薪,酬,酬水平,定,定位在,市,市场平,均,均水平,处,处，那,么,么应将,会,会计岗,位,位的工,资,资设定,为,为多少,？,？（答,案,案2600）,,41,本节内,容,容提要,学习目,标,标,掌握工,作,作岗位,分,分类的,基,基本概,念,念，以,及,及具体,步,步骤和,方,方法,知识要,求,求,工作岗,位,位分类,的,的几个,基,基本概,念,念,工作与,岗,岗位分,类,类的内,涵,涵,工作岗,位,位分类,的,的相关,概,概念,工作岗,位,位横向,分,分类的,原,原则,工作岗,位,位纵向,分,分类的,含,含义,

36、生产与,管,管理岗,位,位统一,岗,岗等的,基,基本要,求,求,能力要,求,求,工作岗,位,位分类,的,的主要,步,步骤,工作岗,位,位横向,分,分类的,步,步骤和,方,方法,工作岗,位,位纵向,分,分级的,步,步骤和,方,方法,第二,节,节,工作岗,位,位分类,42,一、工,作,作岗位,分,分类的,几,几个基,本,本概念,职门：,按工作,种,种类划,分,分的若,干,干工种,。,。,职组：职类按,专,专门特,征,征的细,分,分。,职系：工作性,质,质和基,本,本特征,相,相似相,近,近，任,务,务轻重,、,、,责任大,小,小、繁,简,简难易,程,程度不,同,同的岗,位,位系列,岗级：同一职,

37、系,系中，,职,职责繁,简,简程度,和,和所需,任,任职资,格条件,完,完全相,似,似的职,位,位的集,合,合。,岗等：不同一,职,职系之,间,间，职,责,责繁简,程,程度和,所,所需任,职资格,条,条件完,全,全相似,的,的职位,的,的集合,。,。,,43,二、工,作,作岗位,分,分类的,内,内涵,职系和,职,职组按,照,照岗位,的,的工作,性,性质和,特,特点对,岗,岗位进,行,行横向分,类,类，,岗级和,岗,岗等按,照,照岗位,的,的责任,大,大小、,技,技能要,求,求、劳,动,动强度,、,、劳动,环,环境等,要,要素指,标,标对岗,位,位进行,的,的纵向分,级,级,44,三、工,作,作

38、岗位,分,分类的,相,相关概,念,念,相关概念,概念关系,岗位分级与职业分类,特殊性与一般性,岗位分级与岗位分类,1,、,适用范围,2,、,制定部门和强制性,3,、,难度,岗位分类与品位分类,1,、,分类标准,2,、,分类依据,3,、,适用范围,选择题,45,四、工,作,作岗位,横,横向分,类,类原则,直接生,产,产人员,的,的岗位,分,分类应,根,根据企,业,业的劳,动,动分工,与,与协作,的,的性质,与,与特点,来,来确定,；,；管理,人,人员按,职,职能分,类,类,岗位分,类,类的层,次,次宜少,不,不宜多,（,（,2-3,）,大类、,小,小类数,目,目与划,分,分的粗,细,细程度,有,

39、有关,企事业,单,单位应,以,以实用,为,为第一,原,原则,,简答题,46,六、生,产,产与管,理,理岗位,统,统一岗,等,等的基,本,本要求,充分考,虑,虑岗位,工,工作任,务,务的难,易,易程度,考虑对,员,员工行,为,为的激,励,励程度,体现员,工,工工资,管,管理的,策,策略,47,48,49,50,51,举例,,要素评分表,付酬因素,权重,要素分值,要素分值划分标准,生产经理,职责,0.3,300,共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。,190,创造性,0.2,200,共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-8

40、0，81-120，121-160，161-200。,100,职位,0.2,200,总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40,120,学历,0.13,130,硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30,100,工作经验,0.17,170,从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分,100,合计,1,1000,,610,X,52,管理性,岗,岗位纵,向,向的方,法,法,经建企,业,业组织,结,结构，,加,加强定,编,编定岗,定,定员管,理,理，对,企,

41、企业岗,位,位进行,科,科学的,设,设计和,改,改进。,对管理,岗,岗位进,行,行科学,的,的横向,分,分类。,为了有,效,效地完,成,成管理,岗,岗位划,岗,岗归级,的,的任务,，,，评价,要,要素的,分,分档要,多,多。,同一归,等,等,53,模拟题,1、,()表示,的,的是不,同,同职系,之,之问的,相,相同相,似,似岗位,等,等级的,比,比较和,平,平衡。,(,A),职组(,B),职门(,c),岗级(,D),岗等,答案：,D,2、,工作岗,位,位横向,分,分类的,程,程序包,括,括①职,组,组的划,分,分；②,职,职门的,划,划分；,③,③职系,的,的划分,。,。排序,正,正确的,是,

42、是()。,(,A),②,②③①(B),③,③②①(c) ②,①,①③(D),③,③①②,答案：,C,3、,（,）,）,在,在整个,行,行政人,事,事管理,中,中，是,最,最重要,、,、最复,杂,杂、最,难,难处理,的,的问题,。,(,A),岗位分,类,类(,B),岗位分,级,级(,c),工作分,析,析(,D),工作评,价,价,答案：,D,54,操作技,能,能题,简答题,：,：,1、,工作岗,位,位横向,分,分类的,原,原则。,2、工,作,作岗位,分,分类的,步,步骤。,3、工,作,作岗位,横,横向分,类,类的步,骤,骤和方,法,法。,55,本节内,容,容提要,,,,第一单,元,元,企,企,业,

43、业工资,制,制度设,计,计,第二单,元,元,宽,宽,带,带式工,资,资结构,设,设计,第三,节,节,企业工,资,资制度,的,的设计,56,本单元,内,内容提,要,要,学习目,标,标,掌握企,业,业工资,制,制度的,内,内涵和,分,分类，,以,以及企,业,业工资,制,制度设,计,计的内,容,容、原,则,则和方,法,法,知识要,求,求,工资制,度,度的内,涵,涵,企业工,资,资制度,的,的分类,企业工,资,资制度,设,设计的,主,主要内,容,容,企业工,资,资制度,设,设计的,原,原则,能力要,求,求,确定工,资,资策略,岗位评,价,价和分,类,类,工资市,场,场调查,工资水,平,平的确,定,定

44、,工资结,构,构的确,定,定,工资等,级,级的确,定,定,企业工,资,资制度,的,的实施,和,和修正,,,第三,节,节,企业工,资,资制度,的,的设计,57,工资制,度,度的内,涵,涵,工资制,度,度大体,上,上是通,过,过工资等,级,级表、,工,工资标,准,准表、,技,技术（,业,业务）,等,等级标,准,准及岗,位,位名称,表,表等具体,形,形式加,以,以规定,的,的。,内容：,工,工资分,配,配政策,、,、原则,、,、工资,支,支付方,式,式、工,资,资标准,、,、工资,结,结构、,工,工资等,级,级及级,差,差、奖,金,金、津,贴,贴、过,度,度办法,、,、其他,规,规定等,,58,企

45、业工,资,资制度,的,的分类,岗位工,资,资制,,技能工,资,资制,,绩效工,资,资制,,特殊群,体,体的工,资,资制度,X,59,岗位工,资,资制,1,、岗位,工,工资制,的,的概念,2,、岗位,工,工资制,的,的特点,“对岗,不,不对人,”,”,根据岗,位,位支付,工,工资,以岗位,分,分析为,基,基础,客观性,较,较强,多项选,择,择题,60,岗位工,资,资制,岗,位,工,资,制,岗位等,级,级工资,制,制,岗位薪,点,点工资,制,制,一岗一,薪,薪制,一岗多,薪,薪制,61,岗位薪,点,点数的,确,确定,1,、薪点,数,数的确,定,定,员工的,薪,薪点数,是,是员工,所,所在的,岗,岗

46、位薪,点,点、员,工,工个人,的,的表现,薪,薪点以,及,及企业,或,或部门,预,预先规,定,定的增,加,加薪点,的,的三项,点,点数之,和,和,岗位薪,点,点的确,定,定,个人薪,点,点的确,定,定,加分薪,点,点数,2,、薪点,值,值的确,定,定：,基值和,浮,浮动值,62,薪点工,资,资制的,优,优点,,岗位薪,点,点工资,制,制使工,资,资分配,直,直接与,企,企业效,益,益和员,工,工的工,作,作业绩,相,相联系,，,，体现,了,了效率优,先,先的原则,，,，符合,市,市场取,向,向的要,求,求,工资用,薪,薪点表,示,示，比,岗,岗位等,级,级工资,制,制更容,易,易做到,将,将工

47、资,分,分配向关键岗,位,位，技,术,术岗位,倾,倾斜，通过,规,规定员,工,工个人,薪,薪点点,数,数的标,准,准，可,以,以促进,员,员工学,习,习技术,，,，提高,其,其素质,和,和业务,水,水平，,充,充分发,挥,挥了工,资,资的激,励,励作用,在薪点值的,确,确定过程中,，,，浮动值是按,照,照部门的效,益,益或业绩来确定的，,这,这就要求员,工,工必须加强,单,单位或部门,的,的团队合作,，,，有利于提,高,高团队的协,作,作精神,63,技能工资制,技能工资制,的,的概念,技能工资制,的,的前提,明确对员工,的,的技能要求,制定实施与,技,技能工资制,度,度配套的技,能,能评估体系

48、,将工资计划,与,与培训计划,相,相结合,,64,技能工资制,技能工资的种类,技术工资,能力工资,基础能力工,资,资,特殊能力工,资,资,,65,绩效工资制,绩效工资制,的,的概念,绩效工资制,的,的特点,注重个人绩,效,效差异的评,定,定,个人绩效的,信,信息主要来,自,自于主管,反馈频率不,会,会很高，每,年,年绩效考核,阶,阶段出现,,66,绩效工资制,绩效矩阵,在绩效矩阵,中,中，员工工,资,资的增长的,规,规模和频率,取,取决于两个,方,方面的因素,：,：,一是个人的,绩,绩效评价等,级,级；,二是个人在,工,工资浮动范,围,围中的位置,。,。,67,绩效工资制,的,的不足,绩效工资

49、制,的,的基础缺乏,公,公平性,绩效工资过,于,于强调个人,的,的绩效,如果员工认,为,为绩效评价,的,的方式方法,不,不是公平的,、,、精确的，,整,整个绩效工,资,资制就有崩,溃,溃的危险。,,68,企业主要的,绩,绩效工资形,式,式,,,计件工资制,佣金制（提,成,成制）,,69,案例,他们是一家,国,国企，薪酬,管,管理也是非,常,常国企化。,就,就是大锅饭,。,。同一个部,门,门的人干好,、,、干坏，大,约,约相差,10%,左右。没有,详,详细的岗位,描,描述、没有,绩,绩效管理，,员,员工的收入,和,和领导给你,的,的月度打分,相,相关。因此,在,在这种公司,和,和领导“处,好,好

50、关系”非,常,常重要。他,们,们公司一个,看,看门的年收,入,入，超过其,他,他公司一个,主,主管的收入,。,。更为奇怪,的,的是，除了,工,工资每月进,入,入工资卡外,，,，收入大头,的,的奖金是以,现,现金形式发,放,放的。他们,是,是没有纳税,证,证明的，税,是,是单位统一,处,处理的。也,就,就是说，在,前,前几年上海,可,可以买房退,税,税的时候，,该,该单位员工,都,都没有退过,税,税。由于收,入,入大大超过,市,市场价格，,即,即使没法退,税,税，他们员,工,工也没有人,闹,闹过。,但市场是残,酷,酷的，竞争,使,使这家公司,盈,盈利率有所,下,下降。公司,老,老总也意识,到,到

51、在这样粗,放,放式管理下,去,去也不行的,，,，因为即使,平,平均工资大,大,大高于竞争,对,对手，但实,际,际上由于是,平,平均主义，,key person,只不过拿的,是,是市场行情,，,，而大量随,时,时可以找到,的,的人消耗了,大,大量可支配,薪,薪酬。于是,从,从,07,年公司开始,了,了薪酬改革,。,。大体思路,是,是拉大薪酬,距,距离，车间,不,不知道，开,发,发部门就有,16,个档次。但,薪,薪酬管理推,出,出，却没有,其,其他相关人,力,力资源措施,的,的配合：比,如,如详尽的职,位,位描述、科,学,学的绩效管,理,理，人才的,甄,甄别机制，,人,人员的内部,流,流动机制等,

52、等,等。,新工资推出,后,后，整个公,司,司一下子反,响,响很大。据,说,说，反应最,大,大的是班车,司,司机。他们,算,算下来每个,月,月税后可能,不,不到,5000,，居然派代,表,表和总裁直,接,接对话了。,不,不知道总裁,是,是如何安抚,这,这些随时能,够,够在人才市,场,场找到替代,的,的司机的。,,,70,特殊群体的,工,工资,管理人员的,工,工资制度,经营者年薪,制,制,团队工资制,度,度,71,管理人员的,工,工资制度,管理人员工,资,资的构成,基本工资,奖金和红利,福利与津贴,72,经营者年薪,制,制,实行经营者,年,年薪制应具,备,备的条件,健全的经营,者,者人才市场,，,

53、，完善的竞,争,争机制,明确的经营,者,者业绩考核,指,指标体系,健全的职工,代,代表大会制,度,度，完善的,群,群众监督制,度,度,,年薪制的组成形式,基本工资加,风,风险收入,年薪加年终,奖,奖金,,73,年薪水平,的,的确定,,经营者的,工,工作是高,级,级的复杂,劳,劳动，其,劳,劳动耗费,是,是普通员,工,工劳动耗,费,费的倍加，所以经,营,营者的年,薪,薪应该数倍于企,业,业员工的,年,年平均工,资,资,年薪水平,的,的确定既,要,要照顾到,员,员工的心,理,理承受能,力,力，又要,能,能够吸引,到,到企业需,要,要的经营,管,管理人才,得到的年,薪,薪的经营,者,者不再享,受,受

54、企业员,工,工的工资,性,性收入与,福,福利待遇,，,，因为年,薪,薪制是一,种,种特殊的,工,工资制度,，,，它与企,业,业的员工,工,工资制度,是,是平行的,74,团队工资,制,制度,团队的定,义,义,可将团队,分,分为平行团队,、,、流程团,队,队、项目,团,团队等,75,团队工资,制,制度,团队工资,的,的主要组,成,成要素,基本工资,激励性工,资,资,绩效认可,奖,奖励,76,团队工资,的,的设计应,注,注意的问,题,题,平行团队,工,工资制度的设计：,通常不使,用,用激励性,的,的工资形,式,式，而认,可,可奖励尤,其,其是非货币性的认可奖,励,励比较适,合,合,流程团队,工,工资

55、制度设计,为鼓励员,工,工接受交,叉,叉培训，,可,可采用技能工资,制,制。为了更,有,有效的激,励,励员工，,企,企业可以,在,在事先清,楚,楚地确定,对,对团队与,个,个人绩效,的,的奖励。,因,因此，预,先,先确定的激励性工,资,资是工资工,作,作中的一,个,个重要环,节,节,77,团队工资,的,的设计应,注,注意的问,题,题,项目团队,工,工资制度的设计,项目团队,工,工资方案,中,中采用激励性的,工,工资有几个弊,端,端：,一是项目,团,团队工作,通,通常比流,程,程团队的,工,工作更难,量,量化；,二是项目,团,团队工作,中,中的可变,因,因素较多,。,。,所以，企,业,业在设计,

56、项,项目团队,工,工资计划,时,时要避免使用过多,的,的激励性,工,工资,78,三、企业,工,工资制度,设,设计的主,要,要内容,,,影响员工,工,工资水平,的,的主要因,素,素,企业外部,影,影响的因,素,素,企业内部,影,影响因素,市场因素,生活费用,和,和物价水,平,平,地域影响,政府的法,律,律法规,企业自身,特,特征,决策层对,工,工资的态,度,度,79,各种薪酬,结,结构类型,1.以绩,效,效为导向,的,的薪酬结,构,构,2.以工,作,作为导向,的,的薪酬结,构,构,3.以能,力,力为导向,的,的薪酬结,构,构,4.组合,薪,薪酬结构,80,以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术

57、与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（20%）,绩效工资（80%）,各种薪酬,结,结构类型,特点：员,工,工薪酬主,要,要依据其,近,近期工作,绩,绩效而定,。,。计件工,资,资、销售,提,提成工资,、,、效益工,资,资等均属,此,此列。,优点：激,励,励力效果,好,好，符合,企,企业利益,要,要求。,不足：可,能,能导致员,工,工过分注,重,重近期利,益,益，忽视,个,个人技能,、,、知识方,面,面开发；,自,自我意识,过,过度，交,流,流、合作,少,少，群体,意,意识淡薄,。,。,适用：任,务,务饱满，,有,有超额工,作,作的必要,；,；员工可,以,以通过主,观

58、,观努力改,变,变绩效结,果,果。,X,81,以工作为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,职务工资（86.9%）,绩效工资（2%）,工龄工资及其他（11.1%）,各种薪酬,结,结构类型,特点,：员工薪,酬,酬主要依,据,据其所担,任,任职务的,重,重要程度,、,、任职资,格,格要求以,及,及工作环,境,境对员工,的,的影响等,因,因素决定,。,。薪酬随,岗,岗位/职,务,务而变，,基,基本薪酬,的,的确定只,考,考虑岗位,本,本身的要,求,求，很少,考,考虑人的,因,因素，,优点,：操作简,单,单，管理,成,成本低；,晋,晋升和基,本,本薪酬

59、之,间,间的连带,性,性加大了,员,员工提高,自,自身技能,的,的动力。,缺点,：职务决,定,定薪酬，,激,激励效果,削,削弱；无,法,法反映因,技,技能、态,度,度不同引,起,起的贡献,差,差异。,适用,：责、权,、,、利明确,的,的企业。,X,82,以能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（90%）,绩效工资（5%）,职务津贴（5%）,各种薪酬,结,结构类型,薪酬主要,根,根据员工,所,所具备的,工,工作能力,和,和潜能来,确,确定。如,工,工人技术,等,等级工资,制,制。,优点,：1.,激,激励员工,提,提高技术,和,和

60、能力；2. 鼓,励,励技术人,才,才安心本,职,职。,不足,：1.,忽,忽略绩效,和,和能力的,实,实际发挥,程,程度；2.薪酬成,本,本高；3.只适用,技,技术复杂,、,、技术差,别,别影响大,的,的企业。,X,83,组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（33%）,奖金（29%）,工龄工资（14%）,岗位工资（24%）,各种薪酬,结,结构类型,将薪酬分,解,解成几部,分,分，分别,确,确定薪酬,额,额度。岗,位,位技能工,资,资制、岗,位,位效益工,资,资制、薪,点,点工资制,等,等均属此,列,列。,优点：1,）,）工资结,构,构反映

61、劳,动,动诸要素,的,的差别。2）各个,单,单元各有,其,其职能，,分,分别计酬,，,，从劳动,的,的不同侧,面,面和角度,反,反映劳动,者,者的贡献,大,大小。3,）,）工资结,构,构比较灵,活,活，便于,调,调整。,适用于各,类,类型企业,。,。,X,84,85,企业工资,制,制度设计,的,的原则,公平性原,则,则,激励性原,则,则,竞争性原,则,则,经济性原,则,则,合法性原,则,则,86,薪酬制度,实,实践--,个案思考,差别化,薪资政策,操作层：,等级工资,定期晋升,政,政策,较少差别,奖,奖金制度,设立：革,新,新、团队,合,合作、,成本节约,等,等奖励项,目,目,研发人员,：,：

62、,技术等级,相,相对应的,等,等级工资,制,制,随技术等,级,级提高晋,升,升工资,与项目创,新,新、专利,、,、周期制,定,定奖金,设立：专,利,利转让制,度,度，如：,一次性提,取,取/销售,挂,挂钩/股,权,权置换,中高层管,理,理人员：,协议薪资,制,制度：年,薪,薪,责任、风,险,险、技能,的,的评估确,定,定,年度工作,业,业绩、目,标,标达成确,定,定,收入水平,设立：特,别,别福利、,股,股票期权,营销人员,：,：,采取灵活,薪,薪资组合,方,方式,以目标责,任,任为定薪,基,基础,与实际销,售,售业绩挂,钩,钩的奖励,设立：新,客,客户发展,、,、客户稳,定,定,新产品/,地

63、,地域市场,开,开发等,奖项或考,核,核点,87,88,一、确定,工,工资策略,薪酬结构分类,特点,举例,高弹性类,员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大,以绩效为导向薪酬,高稳定类,基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。,年功工资,折衷类,既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）,以能力为导向,以岗位为导向,组合薪酬,89,工资水平,的,的确定,建立与工,资,资市场调,查,查的基础,上,上,根据工资,曲,曲线确定,工,工资水平,,90,12,13,14,15,16,取位等级,等级

64、结构,工资水平,：,：,91,工资等级,的,的确定,薪酬等级,类,类型,：,分层式薪,酬,酬等级类,型,型,宽泛式薪,酬,酬等级类,型,型,,92,薪酬层级,的,的几种模,式,式：(,),1.,2.,3.,93,12,13,14,15,16,职位等级,等级结构,工资结构,设,设计：,级差,幅度,等级数量=???,专业水平,低,低,如服,务,务\生产,等,等=20-25%,行政人员,一般技,术,术人员=30-40%,高级专业/中级经,理,理=40-60%,高级管理=60%,以,以上,专业水平,低,低,如服,务,务\生产,等,等=5-10%,行政人员,一般技,术,术人员=8-12%,高级专业/中

65、级经,理,理=10-15%,高级管理=20-40%,目标工资=?,浮动幅度,是,是对称的,94,1、某企,业,业员工的,薪,薪酬由基,本,本工资和,绩,绩效工资,两,两部分组,成,成。最近,，,，该企业,进,进行了市,场,场薪酬调,查,查，并将,本,本企业的,薪,薪酬状况,与,与市场薪,酬,酬调查结,果,果进行了,比,比较，其,各,各个薪酬,等,等级的基,本,本工资及,薪,薪酬总和,与,与市场平,均,均薪酬水,平,平的比较,结,结果见图1。,请回答下,列,列问题：,（1）该,企,企业的薪,酬,酬水平和,薪,薪酬结构,各,各有什么,特,特点？,（2）试,对,对该企业,的,的薪酬结,构,构进行评,

66、价,价。,,,,图表分析,题,题,95,分析,1）薪酬,水,水平：此,企,企业总体,的,的薪酬水,平,平比市场,的,的平均值,高,高，具有,一,一定的竞,争,争力。等,级,级低的员,工,工的总体,薪,薪酬水平,市,市场比平,均,均水平高5％左右,，,，等级高,的,的员工的,总,总体薪酬,水,水平比市,场,场高10,％,％左右，,具,具有一定,的,的激励性,。,。但此企,业,业员工的,基,基本工资,的,的整体水,平,平在市场,上,上并不具,有,有竞争力,，,，等级低,的,的基本公,司,司比市场,的,的平均水,平,平略高，,随,随着等级,的,的提高，,基,基本工资,在,在市场的,竞,竞争力较,弱,弱，最高,等,等级的员,工,工比市场,平,平均水平,要,要低4％,左,左右。,2）薪酬,结,结构：该,企,企业的薪,酬,酬构成由,基,基本工资,和,和绩效工,资,资两个部,分,分所组成,，,，等级低,的,的员工主,要,要以基本,工,工资为主,，,，等级高,员,员工以绩,效,效工资为,主,主，随着,薪,薪酬等级,的,的提高，,绩,绩效工资,所,所占的比,重,重逐渐增,大,大。,96,,