项目精细化管理方针

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目精细化管理方针,坚持“法人管项目、授权管理、系统化管理、持续改进、相关方满意”的项目管理方针。,项目精细化管理的目的,为贯彻集团公司经营管理理念及项目管理方针，健全项目管理体系，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，强化成本管控责任，力推项目管理升级，提升项目经营效益。,项目管理遵循原则,工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则。,精细化、标准化突出体现“,13,化”管理：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管

2、理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。,集约化要求项目管理由前台管理向后台管控转变，强调公司对项目的控制力，突出体现“,12,大集中”管控：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。,项目精细化管理主要内容,1,、组织管理,2,、后台管理,3,、项目前期控制,4,、项目部管理,5,、施工组织设计管理,6,、劳务队伍管理,7,、章物资机械管理,8,、合同管

3、理,9,、红线责任成本预算管理及考核,10,、工程经济管理,11,、财务管理,12,、经济活动分析,13,、项目审计管理,14,、竣工及收尾管理,15,、家文化管理,1,、组织管理,项目管理委员会：各管理层级成立以总经理为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。,项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。,项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、劳务分包管理、物资采购和仓储运输、机械设备、后勤保障等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。

4、,2,、后台管理,（,1,）集团公司建立相应的后台管控体系，制定项目精细化管理手册、分包指导价、材料（周转料）信息价、材料损耗系数标准、设备租赁信息价和主要工作流程；编制统一的定编定员和管理费定额。,（,2,）公司按照集团公司后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，完善后台精细化管控措施，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。,3,、项目前期控制,管理目标,通过现场走访、实地调查及电话、纸媒、网络等方式调查了解与项目有关的基本情况，为标书编制和报价决策提供全面、客观、真实、科学的依据，提高中标率和中标质量。,4,、项目管理,主要内容,1.,项目部组建管理流

5、程,2.,项目部定员定编和经费确定流程,3.,岗位责任书编制和确认管理流程,4.,进度计划编制与管理流程,5.,项目部风险管理流程,6.,项目安全管理流程,7.,项目工程质量过程控制,8.,项目工程质量验收,9.,质量不合格品纠正预防,4,、项目管理,10.,环境因素辨识及控制,11.,项目职业健康危害因素识别及控制,12.,项目文明工地创建,13.,节能减排管理流程,14.,项目部接待管理流程,15.,项目管理报告工作流程,16.,项目部文档管理流程,17.,合同履约和检查管理流程,18.,项目安全质量环保检查,19.,项目迎接信用评价流程,20.,项目应急预案管理,21.,工程项目收文管理

6、,22.,工程项目发文管理,23.,工程项目印章管理,5,、施工组织设计工作标准,主要内容,1.,临时工程设置方案决策流程,2.,专项施工方案经济比选流程,3.,工程测量管理流程,4.,科技管理流程,5.,工程数量控制流程,6,、劳务队伍管理,工作标准,1.,公司人资部（劳务中心）发布劳务企业需求信息。,2.,公司人资部（劳务中心）、项目工经部均可根据需求信息，接收相关专业拟准入劳务企业递交的,劳务企业准入申请书,及各类有效证件,(,原件,),。项目工经部接收并核实劳务企业递交的各类资料后，应及时递交公司审核。按照,中铁七局集团有限公司劳务企业使用管理办法,第三章第十条规定，有效证件包括：,（

7、一）工商行政管理部门核发的企业,营业执照,。,（二）建设主管部门核发的企业,资质证书,。,（三）建设主管部门核发的企业,安全生产许可证,。,（四）税务部门核发的企业,税务登记证,。,（五）组织机构代码证。,（六）企业出具的,法定代表人证明书,或企业法人签发的,法人授权（委托）书,。,（七）反映企业能力、业绩和信誉等方面的材料。,1.,物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单位发布的,合格物资供方名录,中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。调查内容包括供应商资本运营情况、价格、质量、运费以及信誉等因素。,2.,根据“谁采购谁评价”的原则，由物机部长组织各部门对物机部调查的供应商进行评

8、审，经评审“合格”的供应商，物机部长填写,物资供方调查审批表,经项目经理审批后，上报公司审核。,7,、物资机械管理,工作标准,1.,物机部长组织根据工程项目实际从上级管理单位发布的,合格物资供方名录,中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。调查内容包括供应商资本运营情况、价格、质量、运费以及信誉等因素。,2.,根据“谁采购谁评价”的原则，由物机部长组织各部门对物机部调查的供应商进行评审，经评审“合格”的供应商，物机部长填写,物资供方调查审批表,经项目经理审批后，上报公司审核。,8,、合同管理,工作标准,（一）合同准备：承办部门负责合同相对方的资信调查工作。调查范围包括：,1.,主体资

9、格是否真实、合法；,2.,资信情况是否全面、可靠；,3.,对方履约能力情况；,4.,对方合法代理人的代理权限和期限；,5.,如果系劳务分包队伍,应参照集团公司及本公司发布的,合格分包方花名册,和,不合格方花名册,；,（二）合同起草：合同起草由承办部门负责，重大合同的起草应当邀请企业法律顾问参与。起草合同必须参照股份公司及集团公司发布的合同示范文本。,（三）合同评审：合同评审由承办部门组织同级相关部门进行。合同评审可以采取会签的方式，由评审部门在,合同评审表,上签署书面意见，也可以召开专题会议并形成评审会议记录。,合同专项管理部门对合同技术性及经济内容的可行性、适宜性负责；综合管理机构对合同严谨

10、性、合同内容的合法合规性负责。,（四）合同清算：分包合同中，末次结算必须在分包方处理完债务且支付完所欠民工工资后方可进行。末次结算时项目部应与分包方签订封帐协议。,（五）合同清理和评价：在项目的收尾阶段，合同执行单位（部门）应当对合同组织清理，对合同的基础资料进行整理与归档。合同履行完后，合同执行单位（部门）应当对合同进行评价。,9,、红线责任成本预算管理及考核,工作标准,集团公司直（共）管项目红线成本预算由集团公司,/,项目部,/,公司,/,项目分部等两级四层共同组织，依据项目管理策划书及施工现场调查相关资料进行编制，在项目部成立,2,个月内编制、下达红线成本预算。如确不具备条件的，由集团公

11、司、项目部、公司共同确定临时的材料采购、设备租赁、劳务分包限价，待条件成熟后，及时编制红线成本预算。其他项目由公司组织编制、下达红线成本预算，在项目部成立,2,个月内完成。,10,、工程经济管理,1,）变更设计管理,管理目标：,为加强变更设计管理，规范变更设计工作流程，满足工程项目在质量、进度、安全、成本等管理方面的要求，合理调整合同收入，有效控制施工成本，增加经济效益。,2,）工程项目变更索赔工作,管理目标：,为规范集团公司二次经营工作方法，强化开源节流和过程控制，明确各级变更索赔管理职责及业务流程，充分调动从业人员创收的积极性，提升工程项目盈利水平。,12,、经济活动分析,工作标准,1.,

12、项目经理组织召开经济活动分析会，重点分析项目施工现状，找出项目经济活动运行中的问题和不足，制定相关的改进措施，安排下一阶段施工生产。项目部各业务部门按照编制要求撰写本部门分析资料。,2.,项目部经济活动分析资料应至少包含：施工进度情况、红线责任成本盈亏情况、安全质量管理情况、材料消耗差额情况（量差、价差）、机械设备管理情况、责任经费执行情况、资金管理情况。经济活动分析按月召开。形成分析报告按公司、指挥部要求按时上报。,3.,集团公司直（共）管项目部经济活动分析资料应至少包含：施工计划完成情况、各参建单位营业收入及营业利润实现情况、红线责任成本盈亏情况、安全质量管理情况、验工计价及变更索赔情况、

13、责任经费执行情况、资金管理情况。经济活动分析按月进行，形成分析报告上报集团公司。,13,、项目审计管理,工作标准,1.,项目部根据审计组要求提供的相关资料。,2.,项目部在审计组召开进场会议时，汇报项目基本情况，指定联系人，签署审计承诺书，对提供的审计资料和信息真实性负责。,3.,项目部在审计开展过程中全面配合审计工作。,4.,项目部对审计底稿进行签认。,5.,项目部接到审计报告及征求意见稿十日内必须回复。,6.,项目部按照审计决定资料，针对审计发现的问题进行整改，并将整改情况上报审计组。,7.,项目部接到,审计结论和处理决定,三十日内将,审计结论和处理决定,的执行情况书面报审计部。,8.,被

14、审计单位在接到审查处理决定,15,天内，向公司审计部或集团公司审计部提出书面复议申请，审计部门对复议应及时做出处理。,14,、竣工及收尾管理,1,）收尾项目管理,工作标准,1,收尾项目部（工作组）负责制定收尾工作计划，报集团公司工程项目收尾管理领导小组批准后组织实施，保障工程项目按期完成和顺利验交，并取得预期的经济效益和社会效益。收尾阶段各项工作的交接和衔接要分工明确，责任到人。,2,收尾项目部在收到,收尾项目通知书,15,日内，将组织机构和人员精简方案、固定资产处置计划、收尾工作计划等报集团公司工程项目收尾管理领导小组批准后实施。,2,）竣工资料归档管理,工作标准,1.,竣工文件编制工作由承

15、担施工任务的各单位负责组织，各项目部总工程师是竣工资料编制的总负责人，各级工程部是主责部门，其他相关部门是配合部门。,2.,项目部应设专人负责竣工文件的收集、整理、保管、立卷、移交归档工作，并应将此项工作纳入各级工程部管理及总工程师的职责范围。,3.,项目部技术人员应随工程进展按照竣工文件编制规定建立卷盒，及时将施工过程中形成的各种隐蔽工程检查证、试验报告、原材料出厂合格证等原始记录按需要份数填写齐全，按工程项目的内容分类存放，以防原始资料的丢失和损坏。,4.,竣工文件的内容标准、编制份数和案卷质量等要求应按照工程项目所属行业标准及业主要求进行整理。,15,、家文化管理,管理目标,通过在基层项目落实推进“家文化”建设，鼓舞员工士气、提升员工素质、规范管理行为、创新管理模式、优化资源配置、挖掘管理潜力、提高团队执行力、改善员工工作生活条件，促进项目管理水平和企业社会形象的提升。,