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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,重庆联通公司GSM移动网五期工程基站设备安装工程项目,案例分析报告,第五项目组IPMP案例分析汇报,里程碑计划,“项目里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要意义的关键事件，根据本项目的特点，以项目进展可实现的重要结果为依据，本项目共设立3个里程碑。,设备新建安装完成：2001年1月31日,设备测试完成：2000年3月31日,验收及交付完成：2005年4月30日,里程碑计划图,工作分解结构的原则,保证项目结构的系统性和完整性，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成可视化，明确、清晰。,方便建立完整
2、的项目保证体系。,方便进行项目责任分解，项目工作结构分解能明确地划分各单元的范围和各项目参加者的界限。,方便网络图的建立和分析。,方便建立项目组织和相应的责任体系。,方便应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和控制手段，便于对目标的协调和控制。,在本项目中，我们按照项目的实施顺序对项目进行了分解。,工作分解结构图,进度计划甘特图,单代号网络图,确定关键路径,进度计划的监控（方法和工具）,项目进度管理是采用科学方法确定项目进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。,项目进度管理一般经过如下过程：编制进度计划实施计划项目进度监测比较分析进
3、度调整措施、更新计划，然后进入下一轮循环，是一个循环的控制过程，直至项目全部完成。,工程软件一般采用P3软件，一般项目可以采用PROJECT软件。本项目采用P3软件。,建立了项目进度管理组织机构，以项目的关键工作为进度控制的依据，利用动态、系统、封闭循环等原理，采用实际进度前峰记录法、图上记录法等技术，日常检查与定期检查相结合，动态观测项目进展情况，并形成项目进展报告，采用网络技术、信息反馈等技术，对项目的实际进度与计划进度的比较分析，找出影响进度的偏差的原因，采取有效措施，对项目的进度计划进行更新调整，通过PDCA循环，确保实现本项目的工期目标。,前锋线图（可视化图）,项目进度管理,项目进度
4、管理是采用科学方法确定项目进度目标，按照项目部的进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。,项目进度管理一般经过如下过程：,编制进度计划实施计划项目进度监测比较分析进度调整措施、更新计划，然后进入下一轮循环，是一个循环的控制过程，直至项目全部完成。,本项目的特点,本项目具有如下特点：,人的因素,材料、设备的因素,方法、工艺的因素,资金因素,环境因素,结合以上特点，我们在进度管理的各个环节都制定了相应措施。,本项目的特点（续）,1施工进度紧（9个月），跨多个重要节日：春节等。人力资源波动大、人心浮动。对于整个工期而言是进度控制的一项重要内容。,2由于主要
5、设备均是的海外进口，需要考虑设备海外采购的延误问题。,3主体设备都采取先进设备，因此，在进行单机和系统调试运行时，会存在技术上的不熟练的过程。,4、整个项目投资1200万人民币，必须考虑资金能否及时到位。,5、需要考虑工程施工对当地的环境影响。,项目进度计划的实施,（1）充分作好前期准备工作，为进度计划的实施打下良好基础。,首先，结合本项目的特点，对参与项目的各类人员分层次、分期进行培训，提高项目参与者的素质；其次，搭建性能优良、稳定的设计、开发平台，创造宽松、优越的工作环境；另外，充分预见可能遇到的障碍，并预备相应应变措施。,（2）工作分解细致，并表述清楚、明确，下达到目标人员，责任落实到参
6、与项目的每个人。,（3）加强团队建设，强调团队精神，提高团队的凝聚力与战斗力。,（4）建立激励机制，有效调动项目成员的积极性。,（5）加强协调，特别是各部门之间的协调，保证高效调配有关人员、及时供应有关资源。,（6）建立有效的项目工作制度和信息沟通制度，保证沟通渠道的畅通，项目信息能够及时准确上报。,（7）认真分析项目进展的不同阶段、不同进展情况以及存在的不同重点和难点，突出重点、狠抓难点，在人、财、物、料等各方面予以充分保证，必要时可以适当增加投入。,（9）定期与用户沟通，及时了解用户需求及更新。,建立项目进度管理小组,项目进度管理组织以项目经理为组长，工程主管为执行组长，各专业组组长为副组
7、长。,组 长：XXX,执行组长：XXX,副组长：XXX等,组 员：各项目管理成员,进度控制工作流程,建立严格的项目进度控制工作流程（工作流程图见右方），责任落实到人，使项目所有参与者都能明确各自的责任，保证进度计划的实施。,进度监测，及时了解项目动态,本项目中，我们建立了项目进度管理小组，工程部、资源部、计划部、技术部等共同参加进度管理，以项目的关键工作为进度控制的依据，利用动态、系统、封闭循环等原理，采用实际进度前峰记录法、图上记录法等技术，日常检查与定期检查相结合，动态观测项目进展情况，采用网络技术、信息反馈等技术，对项目的实际进度与计划进度的比较分析，找出影响进度的偏差的原因，采取有效措
8、施，对项目的进度计划进行更新调整，通过PDCA循环，确保实现本项目的工期目标。,本项目工期长，工作量及协调量，为保证计划的有效实施，建立了高密度的检查制度，由计划部负责、各专业部门参与，每周(天)/每月/关键点对项目进展情况进行检查（每日进度可以由各专业组自行检查与掌握，报进度管理组织备案。），及时、连续、系统、准确地记录、报告项目进展情况，了解项目人力、材料、设备等动态。进度管理组织每周编制进度快报，每月末进行一次月度统计，并编制月报，并按照里程碑计划设置相应关键监测点，进行定期监测，并编制任务完成报告。,建立例会制度，及时掌控项目进度,制定例会制度，有助于及时交流项目信息，了解项目进展情况
9、，发现项目实施过程中存在的一些问题，并及时提出改进措施。,本项目中，由工程主管牵头并主持（必要时也可由项目经理亲自主持），召开周、月和定期计划执行和调度会，会议的主题包括：,项目进度是否符合计划？,能否按期完成？,相关资源，特别是物料准备已及时到位,估算最终成本？,另外，每月还召开月总结例会，由项目经理亲自主持，及时通报项目进度、费用等信息，总结前期工作，表扬工作积极、成绩突出的有关人事，分析当前项目存在的问题及原因，以采取必要的措施予以弥补或解决，部署下一步工作，提示工作重点及相关问题。,以下是根据项目特点制定的一些检查与例会制度。,检查与例会制度,序号,工作制度,频度/时间,主持人,参与人
10、员,内容描述,1,分组日查,每日、,下午5：00,各组组长,各组成员、相应项目管理人员,对本日本组工作进展情况进行检查和通报，并形成相应报告。,2,项目日查,每日、,下午5：30,项目经理,项目管理组成员,对本日项目整体进展情况进行检查和通报，并形成相应报告。,3,分组周查,每周五、,下午5：00,各组组长,各组成员、相应项目管理人员,对本周本组工作进展情况进行检查和通报，并形成相应报告。,4,项目周查,每周五、,下午5：30,项目经理,各专业组长、项目管理组成员、,对本周项目整体进展情况进行检查和通报，并形成相应报告。,5,项目月查/关键点检查,每月20日,关键事件、里程碑,项目经理,各专业
11、组长、项目管理组成员、,对关键接点情况进行检查和通报，并形成相应报告。,6,周例会,每周一,上午9：00,项目经理/计划人员,各专业组长、项目管理组成员、,对上周项目进展情况汇总和通报，并报告当前截止工作进度，以及讨论本周工作协调和调整。,7,月度例会,每月25日上午9：00,项目经理,项目全体成员,主要进行本月项目进度情况汇总和通报，讨论下月工作协调和调整，也包括各组之间的协调。,8,协调会议,不定期,项目经理,各组组长、各职能部门经理、其他有关代表,项目各组与参与项目的各职能部门之间的协调会，协调各种资源配置和调度。,9,专题会议,不定期,项目经理,各组组长、各职能部门经理、其他有关代表,
12、针对出现的特殊的、重大的事件进行专题讨论，包括技术问题、重大变更、严重冲突等。,10,评审会议,里程碑,不定期,项目经理,各组组长、各职能部门经理、其他有关代表,分为正式评审和非正式评审，正式评审是按照里程碑阶段制订的评审制度组织有关人员进行评审，非正式评审是项目或项目各组自行组织的评审。,11,项目总结会,里程碑,项目经理,各职能部门经理、其他有关代表,当项目阶段或里程碑工作结束时进行工作总结，包括进行人事表扬等。,及时进行进度调整更新,本项目中，计划部、财务部等密切配合，充分通过现代项目管理的工具、方法（如进度变更控制系统、进展度量、补充计划、项目管理软件、可视化图表），把实际进度和实际成
13、本支出与计划指标和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，分析出项目进度好坏、费用节超情况以及原因。如有必要，及时协调，采取一定的组织措施或技术措施等，通过缩短后续关键工作持续时间、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、非关键工作的调整、增减工作项目、资源调整等进行进度调整控制。,项目进展报告,项目进展报告是及时总结项目进展情况，应包括以下内容：,1、项目当前进展,a)列出上次状态更新以来获取的成绩和进展，特别应说明日程表中相互关联事件的依赖关系。,b)强调对所取得的进展起推动作用的事件。,项目进展报告（续）,2、项目当前状态与分析,总体上：,a)项目进度是否符合计划?,列出
14、最重要的宏观日期，确保简洁，如有必要，分发详细日程。,b)最终交付期限?,c)最终成本估算?,d)是否发生与其它高层计划冲突、需要及时协调的事件，如关键人员的工作流动、等。,技术上：,a)列出已解决的技术问题，并概括这些问题对项目的影响。,b)列出急需解决的技术问题，并概括这些问题对项目的影响。,c)列出项目所依赖的不稳定的技术，指出疑问的来源，概述采取的措施和后备计划。,人力上：,a)概述项目当前的人力使用情况，如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案。,b)进行人事表扬等。,成本与费用：,a)列出新的成本估算，与以前的估算相比较，理解这些数字差异的原因。,b)如果有超出预计的成
15、本，概括原因，列出所采取的纠正或防范措施，给出对未来开支的切实估算。,需要注意应强调上次状态更新以来的进度延误及存在的问题，引起各方人员的高度重视。,项目进展报告（续）,3、下一步的工作重点与可能的困难/危机、项目趋势,针对上次状态更新以来的进度延误日程及存在的问题而采取的纠正性措施，并列入下一次检查的对象，密切跟踪纠正、更改后的效果。,布置项目下一步进行的工作，即将解决的问题，提醒可能面临的困难，建议相关对策。,确保项目中的每个人理解自己的工作与责任。,项目执行过程日记录,项目名称：,XXXXX,建设日期：XXXXXX,任务编码,任务名称,认定已完成进度比,现完成%,记录期完成任务描述：,完
16、成工作：,人力：,机械设备：,估计完成总任务百分比%：,超前或落后？,存在的主要问题：(无问题可不添),建议：,记录人意见、签字：,施工负责人意见：,签名：,项目检查报告,项目代码,项目名称,检查时间,检查人,检查形式,项目阶段,检查内容,检查标准（原计划情况）,检查结果,存在的问题,建议与预测,复查情况,检查负责人：,签字：日期：,生产经理经理：,签字：日期：,关键点检查报告样例,关键点名称：,检查组名称：进度控制小组,检查组负责人：,XXX,报告人：,XXX,报告日期：,报告份数：1,对关键点的目标描述,采购结束,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,总工期提前，总费用节约,检查组负责人的审核意见：同意,签名：陈小华 日期：2004年9月30日,提前,是,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物（任务完成确认）的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,紧后工作名称及编码：,评审人：日期：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见：,签名：日期：,重大突
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