分钟寺轻工商业区规划—初步汇总课件

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1、单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,*,说明,本汇总文件为组织设计涉及的内容、方法、工具的初步汇总材料；,组织设计工作中重要的是方法，相对而言已形成的、完善的工具较少,；,要掌握组织设计的方法，应结合案例研究和理论学习，方能有所提高；,,,说明本汇总文件为组织设计涉及的内容、方法、工具的初步汇总材料,1,不同组织结构的战略优势和劣势,职能组织结构,战略优势,对战略结果的集中控制,适合开发职能性相关的技能和能力,有助于开发与职能专业化相关的学习/经验曲线效果,提高日常性和重复性任务的运行效率,当在一个功能或流程中领导深入程度成为成功的关键因素时

2、，这一结构可以成为竞争优势。,最适合构建一项单一业务,提高深入的专业技能,,战略劣势,职能专业化导致战略关键流程的不完整,能够导致部门之间的敌对或冲突，而不是团队精神或合作,多层次的管理机构和集权式的决策加长了反应时间,将赢利的责任推到高层,职能专业人员注重对其职能领域最好，而非整个业务,只能专家专著于部门内部和上司的偏好，而非集中于业务、顾客或整个行业,职能专业化引起创造跨职能能力和部门之间合作的障碍,,,不同组织结构的战略优势和劣势职能组织结构战略优势对战略结果的,2,不同组织结构的战略优势和劣势,地理结构组织,战略优势,可以调整战略以适应不同地理市场的需要,将赢利或亏损的责任下放至最低的

3、战略层次,在目标市场范围内提高只能协作,利用本地经营的经济性,地区性单位成为高层总经理很好的培训基地,,,战略劣势,形成这样一个问题，就是允许多大程度上的地理多样性，公司总部又需要建立多大程度上的地理上的一致性,当区域经理实施更大的战略自由度时，维持一致的公司形象或剩余就更困难,在经营区域单位时又加入了另一层管理,导致公司总部和地理区域层次员工服务部门的重复，造成成本上的不利,,,不同组织结构的战略优势和劣势地理结构组织战略优势可以调整战略,3,不同组织结构的战略优势和劣势,分权的业务直线型组织结构,战略优势,为多元化经营的组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑的、可行的手段,将制定和执行战略

4、的责任放到更加接近每项业务的环境中,允许每个业务单位围绕自己的关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织,迫使首席执行官去处理公司的战略问题,业务单位经理所担负的赢利或损失的责任非常清晰,,,,战略劣势,可能导致公司层和业务单位层人员的职能重复，增加企业的日常管理费用,引起哪些决策应该放权，哪些决策应该分权的问题,为争夺公司的资源和得到公司的重视，可能引起部门之间的过分敌对情况,业务或部门的自主权与形成不同业务单元的相关的业务活动的合作相抵触，因此在一定程度上阻碍了战略匹配和资源匹配利益的获得,公司经理层变得过度依赖业务单位经理,公司经理可能不接触业务单位的状况，出现问题时不知所措,,,不同组

5、织结构的战略优势和劣势分权的业务直线型组织结构战略优势,4,不同组织结构的战略优势和劣势,战略业务单元（SUB）组织结构,战略优势,为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法,促进一个SUB内的相关活动的合作，从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益,提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作,可以使战略计划在整个公司最相关的的层次上制定,使得高层经理的战略审视更加客观、有效,有助于将公司的资源分配到增长最快和有赢利机会的区域,小组副总裁的位置是未来CEO很好的训练基地,,战略劣势,容易武断地将业务定义和分组到不同的SBU中，这样除了提供管理上的便利之外，无法达成其他目的,

6、在制定未来的方向上，SBU仍然可能缺乏远见,在高层管理中又增加了一个层次,必须仔细制定CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果的职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间。,除非战略业务单元的领导非常愿意进行在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，否则不可能,对业绩的识别模糊；对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁,,,不同组织结构的战略优势和劣势战略业务单元（SUB）组织结构战,5,不同组织结构的战略优势和劣势,矩阵组织结构,战略优势,给予战略优先顺序中的每一个维度正式的关,注在各种竞争的观点中达成制衡,促进获得多元化公司中只能基础上的战

7、略匹配利益,促进以“对组织整体最佳方案”为基础的权衡决策的制定,鼓励合作，达成共识，解决冲突，相关活动之间进行合作,,战略劣势,非常复杂，难以管理,很难在两条权利直线之间进行平衡,沟通、达成一致和协作需要大量的时间,行动环节复杂,加剧了组织中的官僚主义，阻碍有创造性的企业家精神和积极主动性,要为相互交叉的目的进行工作，不得不对每一范围的经理和雇员进行授权,,,不同组织结构的战略优势和劣势矩阵组织结构战略优势给予战略优先,6,将组织结构与战略匹配的指导原则,指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力,考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率,考察哪些具有战略关键意义的活动和能力需要与

8、供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作,在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位,决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平衡。,如果一种内部的具有战略关键意义的活动或能力的所有方面不能在一个经理的职权范围内完成，就需要在部门之间建立联系桥梁，达成必要的合作,决定如何管理与外部各方的关系，为建立组织之间的联系桥梁分配责任,,,将组织结构与战略匹配的指导原则指出具有战略意义的价值链活动、,7,企业文化和管理风格管理模式的选择和应用也有着直接的影响,管理方法,领导风格,决策制定,,权威型,命令型,告知型,顾问

9、型,合作型,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,,子公司作决策,,,企业文化和管理风格管理模式的选择和应用也有着直接的影响管理方,8,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,,,,,,,,,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,,,,,,,,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,

10、本地,低,商品经营,高,集权,,,集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营,9,,组织设计相关概念及必要性,组织结构设计,管理流程设计,组织变革阻力与对策,亚商组织设计的工作流程,报告内容,,,组织设计相关概念及必要性报告内容,10,是,无形,的,是社会,实体,有精心设计的,结构,是协调的活动性,系统,与外部环境相,联系,由,人,及其,相互关系,组成,,不仅仅是一个,建筑,,不仅仅是一个,套政,政策和程序,,组织,有,确,定的,目标,什么是组织?,,,是无形的是社会实体有精心设计的结构是协调的活动性系统与外部环,11,组织结构是：,为实现企业战略目标，在企业运作实践中进行

11、的,分工协作关系,在职务范围、责任、权力等方面所形成的,结构体系,设计企业考核与激励体系的基础,,管理流程是：,各项业务在不同部门、层面的,流转程序,与组织中各个部门的职能、职责密切相关,企业高效运作的保障,实施,有效控制,的有力手段,组织设计主要涉及两个大的方面——组织结构与管理流程，两者相辅相成,,,组织结构是：管理流程是：组织设计主要涉及两个大的方面——组织,12,,职能结构,,层次结构,,部门结构,,职权结构,职能是企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能。企业管理的各种功能有机联系而形成的体系，称为职能结构,组织层次，是指从企业最高一级管理组织到最低一

12、级管理组织的各组织等级。一个组织等级即为一个管理层次,管理幅度：亦称管理跨度，是指一名管理人员直接领导的下级人数,亦称横向结构，即在同一层次中，如何设置相关的职能部门、同级部门之间的横向协调关系等等,在不同层面的相同部门、同一层面的不同部门/单位的岗位所赋有的权力及所应承担的责任的划分,资料来源：《工业企业组织设计》，中国人民大学出版社；亚商分析,组织结构的形成必须考虑诸多方面的关系与因素,,,职能结构层次结构部门结构职权结构职能是企业管理系统在特定环境,13,,组织结构的特征因素,规范化,专业化,标准化,权力层级,复杂性,集权化,职业化,人员结构,结构性维度,,组织结构的权变因素,企业环境,

13、企业战略,企业技术,企业文化,企业规模,企业生命周期,,关联性维度,资料来源：亚商分析,,权衡性的组织结构,完善的组织结构是在不同的因素作用下的权衡,,,组织结构的特征因素结构性维度组织结构的权变因素关联性维度资料,14,组织中书面文件的数量,,,,,,,,,规范化,专业化,标准化,权力层级,复杂性,集权化,职业化,人员结构,将组织的任务分解成为单个工作的程度,相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度,描述谁向谁报告及每个管理者管理的跨度,指组织活动或子系统的数量,指有权作出决策的部门层级,雇员的培训与正规教育程度,组织人员在不同部门及功能间的配置,结构性维度关注的重点在于组织的内部特征，它为

14、衡量和比较组织提供了基础,,,组织中书面文件的数量规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职,15,组织边界之外的各种因素,,,,,,,企业环境,企业战略,企业技术,企业文化,企业规模,生命周期,决定企业区别于其它组织的目的和竞争性技巧,各种可有效使用的有形、无形的技能、技巧与技术,由雇员所共同享有的价值观、信念、理解和标准等组合,一般以人员的多少来反应,企业所出的发展阶段,关联性维度所反映的是整个组织的特征，它描述了影响和改变组织的的环境,,,组织边界之外的各种因素企业环境企业战略企业技术企业文化企业规,16,,,,,,,,,,结果,,,业务,,部门1,部门2,部门3,单位1,单位2,单位3,

15、1,2,3,管理流程将散布在组织各部门/单位中的职能串成一个整体,,,结果业务部门1部门2部门3单位1单位2单位3123管理流程将,17,资料来源：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社；亚商分析,,组合所有的资源以达到期望的目标和结果,,有效地生产商品和服务,,为创新提供条件,运用以现代计算机技术为基础的信息化管理,,适应并影响变化的环境,,为股东、顾客和雇员创造价值,,适应多样性、伦理、职业形象及雇员的激励与协调等挑战,组织通过结构性及程序性的协调，以实现日益多元化的目标,,,资料来源：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社；亚商分析组,18,资料来源：《组织理论与设计精要》，机械工业出版

16、社；亚商分析,,,,,,,规模,大,小,,,企业发展,危机期,组织变革,发展期,组织改进,平台期,组织调整,,,,组织设计是解决企业发展中所面临的诸多挑战，谋求持续成长的重要手段,,,资料来源：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社；亚商分析规,19,,组织设计相关概念及必要性,组织结构设计,管理流程设计,组织变革阻力与对策,亚商组织设计的工作流程,报告内容,,,组织设计相关概念及必要性报告内容,20,组织结构的设计受组织环境、组织目标、文化、技术和规模的影响,,,,,,,,组织结构,战略目标,组织环境,企业文化,企业规模,企业技术,资料来源：《Competing With Flexible

17、Lateral Organization》、《Organization Design》和亚商分析,,,组织结构的设计受组织环境、组织目标、文化、技术和规模的影响组,21,企业战略既是组织设计的前提，也是其目的,,,,机会,威胁,不确定性,资源的可获得性,优点,弱点,特色能力,领导方式,企业业绩,外部环境,内部环境,总裁/高层管理团队,,,,,决定使命,长远目标,,管理层级,部门结构,组织关系,组织文化,组织结构设计,,资源,效率,目标达成,利益相关人,有效性结果,,经营目标,竞争战略,战略管理,,,,,资料来源：《Individual Properties of the CEO As Det

18、erminants of Organization Design》、《CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An Integrated Model》、 《组织理论与设计精要》和亚商分析,,,企业战略既是组织设计的前提，也是其目的机会优点外部环境内部环,22,环境的不确定性在很大程度上影响到所应采取的组织形式,资料来源：《组织理论与设计精要》和亚商分析,,,,,,环境中的,不确定性,机械性结构,部门很少,规范集权化,无协同效应,很少模仿,当前经营导向,机械性结构,规范集权化,很少协同效应,某些模仿,一定计划性,有机结构及团队

19、,参与性、分权化,部门很少，边界跨度大,很少协同效应,模仿迅速,计划性导向,有机结构及团队,参与性、分权化,很多不同部门，广泛跨度,很大的协同效应,广泛的模仿,广泛的计划与预测,,,,,低度不确定性,中低度不确定性,中高度不确定性,高度不确定性,,,环境的复杂性,复杂,简单,环境的变化性,稳定,不稳定,,,环境的不确定性在很大程度上影响到所应采取的组织形式资料来源：,23,企业文化和管理风格对组织构架的选择和应用也有直接影响,管理方法,领导风格,决策制定,,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,高层做决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定

20、以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,基层制定预算，经高层批准后即生效，下属将承担更多职责,,基层做决策,,,企业文化和管理风格对组织构架的选择和应用也有直接影响管理方法,24,企业规模对组织的影响主要体现在层级结构和复杂性上,实现全球/全国性经济规模,纵向层级、机械性,复杂,稳定的市场,组织人,实现地区性反应和灵活性,扁平化结构、有机性,简单,寻找适当的位置,企业主,规模大,规模小,资料来源：《Is Your Company Too Big?》和亚商分析,,,企业规模对组织的影响主要体现在层级结构和复杂性上实现全球/全,25,组织结构的设计要适应部门技术及部门之间的相互依存性,资料来源：

21、《A New Approach to Design and Use of Management Information》、 “Perrow Model”和亚商分析,部门技术,,例行性-非例行性,,可分析性,高,低,,可变性,高,低,例行性,技艺性,工程性,非例行性,机械性,高度规范化,高度集权化,少训练或经验,宽跨度,纵向、书面沟通,很大的机械性,中等规范化,中等集权化,正式训练,中等跨度,书面和口头沟通,很大的有机性,中等集权化,中等规范化,工作经验,中等到广泛的跨度,横向、口头沟通,有机性,低规范化,低集权化,训练加经验,中等到窄的跨度,水平沟通、会议,,,组织结构的设计要适应部门技术及

22、部门之间的相互依存性资料来源：,26,组织结构的设计要求能保障并促进纵/横两个方向的信息流动,资料来源：《Organization Requirements, Media Richness and Structural Design》和亚商分析,,,,,组织有效性,战略、环境、技术、文化和规模的组织信息处理要求,结构设计的信息处理容量选择—纵向和横向联系、部门组合,适应,,,组织结构的设计要求能保障并促进纵/横两个方向的信息流动资料来,27,组织结构的三种基本类型,,1.职能式结构,,研发,财务,市场,,,,,,,,,,,3.矩阵式结构,,研发,财务,市场,,,,,,,,,,事业部1,事业部2

23、,事业部3,,2.事业部结构,,事业部1,研发,财务,市场,事业部2,研发,财务,市场,,,组织结构的三种基本类型1.职能式结构研发财务市场3.矩阵式结,28,组织结构的整体设计包括三个方面的基本内容,,工作活动,,报告关系,,部门组合,部门的设立是为了完成某些对企业有重大战略意义的任务，工作活动就是为了完成这些认为而采取的行动的总和,为完成组织认为有价值的任务，实现组织的目标，应设立专门的部门负责,通常也称为命令链，是一条连续的权力线，连接组织中的所有成员，表明谁应该向谁汇报并负责,部门组合将影响员工，因为他们有共同的上级和资源，共同对绩效负责，并趋于认同和相互合作,,,组织结构的整体设计包

24、括三个方面的基本内容工作活动报告关系部门,29,在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来,,,,,,,,,,研发,财务,市场,总裁/总经理,1.对外界环境的变化反应较慢,2.可能引起高层决策堆积、层级负荷加重,3.导致部门间缺少横向协调,4.导致缺乏创新,5.对组织目标的认识有限,劣 势,1.鼓励部门内规模经济,2.促进深层次技能提高,3.促进组织实现职能目标,4.在小到中型规模下最优,5.一种或少数几种产品时最优,优 势,经营目标：强调职能目标,计划预算：基于成本的预算，统计报告,正式权力：职能经理,内部系统,结构：职能式,环境：较低的不确定性,技术：例行

25、，较低的相互依存度,战略：内部效率，技术质量,关键背景,,,在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合,30,通过事业部式的组织结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程/项目、地理分布、利润中心进行有效管理,事业部1,事业部2,事业部3,总裁/总经理,,,,,,,,,,研发,财务,市场,1.失去了职能部门内部的规模经济性,2.导致产品线之间缺乏协调,3.失去了深度竞争和技术专门化,4.产品线间的整合和标准化变得比较困难,劣 势,1.适应不稳定环境下的高度变化,2.由于清晰的责任，实现顾客满意度,3.跨职能的高度协调性,4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客,5.在

26、产品较多的大企业中效果最好,6.决策分权,优 势,经营目标：强调产品线,计划预算：基于成本和收益的利润中心,正式权力：产品经理,内部系统,结构：事业部式,环境：中高度的不确定性/变化性,技术：非例行，较高的相互依存度,战略：外部效益、适应，顾客满意,关键背景,,,通过事业部式的组织结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要,31,采用区域式的组织结构，可以很好的适应当地的实际情况，满足某一特定地区/国家客户的差异性需求,华南区,华北区,欧洲区,总裁/总经理,东南,西南,中南,,,,西欧,北欧,东欧,中欧,1.失去了职能部门内部的规模经济性,2.导致地区之间缺乏协调,3.失去了统一的资源共

27、享性,4.不同地区产品线的整合和标准化比较困难,劣 势,1.适应不稳定环境下的高度变化,2.由于清晰的责任，实现顾客满意度,3.跨地区的高度协调性,4.使各分部适应不同的地区和顾客,5.在经营范围较广的大企业中效果最好,6.决策分权,优 势,经营目标：强调满足区域性的客户需求,计划预算：基于地区性的利润中心,正式权力：地区经理,内部系统,结构：区域式,环境：中高度的不确定性/变化性,技术：非例行，部门之间较低的相互依存,战略：外部效益、适应，顾客满意,关键背景,,,采用区域式的组织结构，可以很好的适应当地的实际情况，满足某一,32,混合式的组织安排综合了两种或两种以上的组织结构的特

28、征，扬长避短,1.存在过多管理费用的可能性,2.导致事业部和企业部门间的冲突,劣 势,1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,2.企业和事业部目标更好地协调,3.获得产品线内和产品线之间的协调,优 势,经营目标：强调产品线或某些职能,计划预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功,正式权力：产品经理，同时需要职能经理的协作,内部系统,结构：混合式,环境：中高度的不确定性,技术：例行/非例行，职能间一定程度的依存,战略：外部有效性，适应性，顾客满意,关键背景,总裁/总经理,副总裁1,副总裁2,副总裁3,法律,人事,财务,市场,计划,供应,生产,市场,计划,

29、供应,生产,市场,计划,供应,生产,,,混合式的组织安排综合了两种或两种以上的组织结构的特征，扬长避,33,另一种注重多元化效果的方法是运用矩阵式的组织结构,1.容易导致员工对双重领导的迷惑,2.意味着员工需要良好的人际关系技能和培训,3.为解决冲突将耗费较多时间,4.需要员工对这种方式有强烈的认同感,5.必须有效维持权力的平衡,劣 势,1.获得适应环境双重要求所必需的协作,2.产品间实现人力资源的弹性共享,3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和变革,4.为职能和生产技能改进提供了机会,5.在拥有多重产品的组织中效果较佳,优 势,经营目标：同等地强调产品和职能,计划预算：双重系统—

30、职能和产品线,正式权力：职能与产品管理者相结合,内部系统,结构：矩阵式,环境：高度不确定性,技术：非例行，较高的相互依存,战略：双重核心—产品创新和技术专门化,关键背景,注： 代表职员,,市场副总,财务副总,总裁/总经理,产品经理1,产品经理2,产品经理3,研发副总,产品经营经理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,另一种注重多元化效果的方法是运用矩阵式的组织结构1.容易导致,34,确定企业所适用的组织框架后，需要根据企业的具体运作情况来完善细部的设计，使之具备可操作性,,,,,岗位描述,组织结构,部门职能,治理结构,,,设计内容,达成目的,三会设计,内控机制,专业委员会,职能设计

31、,层级设计,横向关系,控制体系,职能描述,部门关系,使命与职责,主要工作,关键业绩指标,技能与经验要求,强化企业的法治结构，加强控制力度,构建企业运营的基础平台,明确各部门的主要职能、职权、职责,有效配置各部门、层级上的职责范围，强化约束,,,确定企业所适用的组织框架后，需要根据企业的具体运作情况来完善,35,设计目标：,通过设计强有力的内部控制机制，强化内部法人治理结构,寻求企业内部资源配置、组织结构设计和市场控制的均衡点,组织结构设计,岗位描述,组织结构,部门职能,治理结构,三会的责权利和制衡机制的优化,内部控制机制的设计,专业委员会设计,科学的企业治理结构是企业有效运作的基本保障，也是强

32、化企业管控力度的有效手段,,,设计目标：组织结构设计岗位描述组织结构部门职能治理结构三会的,36,遵循原则：,职能互补——组织横向结构 的合理化,素质互补——组织纵向结构的合理化,组织结构设计,岗位描述,组织结构,部门职能,治理结构,职能设计,部门设计,管理幅度与层次设计,集权与分权设计,横向协调设计,高层与基层结构设计,完善的组织结构需要细致而审慎地职位分析与权力结构权衡,,,遵循原则：组织结构设计岗位描述组织结构部门职能治理结构职能设,37,明确界定各部门的具体职能，遵循原则：,整体原则,无重叠原则,无空白原则,组织结构设计,岗位描述,组织结构,部门职能,治理结构,部门间相互关系,部门

33、职能描述,所有的职能最终将落实于组织中的部门/经营单位,,,明确界定各部门的具体职能，遵循原则：组织结构设计岗位描述组织,38,定岗：确定部门内的关键岗位数,定人：确定每一关键岗位的员工,人数,组织结构设计,岗位描述,组织结构,部门职能,治理结构,主要工作,领导或参与的关键流程,使命与职责,关键业绩指标,技能与经验要求,各部门的职能再进一步细化为每个人的岗位职责,,,定岗：确定部门内的关键岗位数组织结构设计岗位描述组织结构部门,39,,组织设计相关概念及必要性,组织结构设计,管理流程设计,组织变革阻力与对策,亚商组织设计的工作流程,报告内容,,,组织设计相关概念及必要性报告内容,40,管理流程

34、及核心管理流程是企业高效运作的重要保证,业务单位1,业务单位2,业务单位3,企业总部,,,合理的组织结构固然重要，但企业的成功还取决于有效的管理及管理流程支持,,管理及经营流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义,流程是将企业内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带,管理流程,战略规划,经营计划/预算,人力资源业绩管理,,,,,,,,一体化的管理流程,,,管理流程及核心管理流程是企业高效运作的重要保证业务单位1业务,41,,,,一体化的三大管理流程构筑起企业的主体运行脉络,战略规划流程,经营计划/预算流程,人力资源业绩管理流程,三大管理流程紧密联系，

35、环环相扣，成为一个有机整体,制定总部和业务单元未来五年的战略发展目标,总裁/总经理通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向,制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为总裁/总经理和业务单位领导之间的“业绩合同”。,总裁/总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作,设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施企业战略,通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化,,,一体化的三大管理流程构筑起企业的主体运

36、行脉络战略规划流程经营,42,,,战略规划流程的目的及原则,目的,,制定企业以及各业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改,,企业领导通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导各业务单位的战略发展方向,,制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,原则,,战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，总裁/总经理及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划,总裁/总经理及企业高层领导投入大量时间对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度,企业战略发展部门提供企业高层领导和业务单位

37、在规划过程中的支持，而不是规划的批准者,业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,,,战略规划流程的目的及原则目的原则,43,,,经营计划/预算流程的目的及原则,目的,将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为企业最高领导和下属业务单位领导之间的“业绩合同”,,企业总部领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作,原则,企业总部制定业绩的期望指标，由总经理通过对各业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性

38、和可操作性,,经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据,,业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权,,,经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的当年目标转化为,44,,,人力资源业绩管理流程的目的及原则,目的,制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才,,完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度，实现用人制度的市场化，提高管理力度和效率，形成业绩至上的管理理念,,原则,将人力资源管理作为企业及业务单位的战略重点之一,各级领导把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入足

39、够的时间,战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求,系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系,积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能,明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制，考核财务业绩和个人成就/素质潜力,严格执行奖惩制度和方案,,,人力资源业绩管理流程的目的及原则目的制定支持经营计划所需要的,45,完善、详尽的管理流程工作进度表可以有效保障流程的运作,主要活动,2月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,战略规划流程,设定战略目标,制定战略,确定战略规划,战略问题的滚动分析/研究,经营/计划预算流程,下达初步期望业绩指标,预算的起草,汇总/质询/修正,预算的最终确定,

40、季度/年度考核及半年度计划修订,人力资源流程,完成定岗定编和岗位描述,制定业绩合同,,,,双月报告,,,,,双月报告,双月报告,双月报告,半年审核会,季度审核会,年度审核会,,业务单元质询会,,业务单位质询会,预算质询会,,,,半年考核,季度考核,年度考核,,签订业绩合同,,批准业绩合同,,批准岗位编制,,批准岗位描述,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,示例,,,完善、详尽的管理流程工作进度表可以有效保障流程的运作主要活动,46,,组织设计相关概念及必要性,组

41、织结构设计,管理流程设计,组织变革阻力与对策,亚商组织设计的工作流程,报告内容,,,组织设计相关概念及必要性报告内容,47,组织设计的实施对企业来说是一场深刻的变革，涉及企业很多方面利益结构的调整,,发展战略 / 目标,结构 / 流程,管理体系,组织机构,1,2,3,新知识,4,态度,5,行为,6,企业文化 --人的因素,,组织变革,成功要素,：组织管理改革必须考虑以上六个方面的影响，并采取措施,组织改革措施,：首先必须对组织变革目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系,人员调整措施,：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式,逐步推进,：在关键领域进行突

42、破后，再全面推进,组织变革,,,组织设计的实施对企业来说是一场深刻的变革，涉及企业很多方面利,48,因而，组织变革的每一个行动都有来自各方面的阻力,典型的改革阻力,,组织机构,战略,保守：,仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守,结构和流程,缺乏责任,：官僚机构，部分管理人员拒绝变革,管理系统,缺乏灵活性：,特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性,人员,1,2,3,新知识,缺乏：,不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝,态度,消极,：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等,行为,保守：,不愿偿试和冒险,4,5,6,,,因而，组织变革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻

43、力,49,成功的组织变革应全面考察影响组织的内外部因素，并集合起有效的资源，设计完善的变革管理流程，确保变革的有效推进,,环境,,组织,,,意识到的问题/机会,内部创新与发明,实施,资源,,采纳,构思,需求,,,,,,供应商,专业组织,顾问,研究文献,顾客,竞争,法律,规则,劳动力市场,,,资料来源：《组织理论与设计精要》、 《工业企业组织结构设计》和亚商分析,,,成功的组织变革应全面考察影响组织的内外部因素，并集合起有效的,50,,组织设计相关概念及必要性,组织结构设计,管理流程设计,组织变革阻力与对策,亚商组织设计的工作流程,报告内容,,,组织设计相关概念及必要性报告内容,51,清晰、可操

44、作的组织设计流程可以保障相关工作的高效运作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企业调查,诊断,,外部环境,经营状况,综合分析,诊断报告,企业战略,,扁平化,灵活性,时效性,流程设计方案,组织设计方案,,实施方案,实施计划,备选方案,调查诊断,确定组织设计原则与方法,组织与流程设计,实施,,1,,2,,3,,4,,行业特征,,业务特征,,经营战略,前提假设,可操作性,有效性,,价值,通过对企业组织结构及管理流程的创新性设计，明确职权、职责，提高运作效率，奠定企业发展的基础平台,,,清晰、可操作的组织设计流程可以保障相关工作的高效运作企业调查,52,全面、翔实的组织调查与分析是达成组织设计目的

45、的前提保障,,,,,关联性因素分析,结构性因素分析,,,关键因素,规范化,专业化,标准化,权力层级,复杂性,集权化,职业化,人员结构,内部因素,企业战略,企业技术,企业文化,企业规模,企业生命周期,,,,企业宏观环境,,,,,行业分析,市场分析,竞争分析,,综合分析,外部因素,,,全面、翔实的组织调查与分析是达成组织设计目的的前提保障关联性,53,结构性因素分析将侧重在组织内部所应具有的一般性特征,,内容,,方法,工作程序,工作描述,规章,政策手册,,,,,权力层级,专业化,标准化,规范化,,,集权化,复杂性,,,人员结构,职业化,企业内部劳动分工,雇员的工作内容,同一工作在不同地方中的操作方

46、法,纵向关系,管理跨度,横向复杂性,纵向复杂性,空间复杂性,决策层级,雇员培训,雇员正规教育程度,不同部门人员配置,不同功能人员配置,内部调研,内部调研,职位分析,内部调研,内部调研,职位分析,内部调研,组织分析,内部调研,内部调研,,内部调研,职位分析,人员分析,,,结构性因素分析将侧重在组织内部所应具有的一般性特征内容方法工,54,关联性因素分析将侧重在组织的差异性特征，应同时结合内外部因素,模块2 关联性因素分析-1（外部因素分析）,项,目,内,容,,宏观环境分析,行业发展规划,技术发展趋势,国家政策的影响 (进入WTO),C,现有核心业务,市场发展趋势与潜力,行业盈利能力,市场结

47、构 (竞争、区域等),价格变化趋势,需求的现状与变化,未来成功的要素,A,竞争对手基准比较,市场份额(产品、客户和流通渠道),营销战略- 品牌/ 价格定位- 分销渠道,盈利能力和成本结构,主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法,B,工作,方法,行业专家，行业主管访谈,工作资料,经销商访谈,专家访谈,工作资料,竞争对手访谈,经销商访谈,销售人员访谈,,,关联性因素分析将侧重在组织的差异性特征，应同时结合内外部因素,55,关联性因素分析将侧重在组织的差异性特征，应同时结合内外部因素,模块2 关联性因素分析-2（内部因素分析）,工作,方法,实地走访,问卷调查,内部调查,行业分析,资料分析,

48、内部调研,企业访谈,项,目,内,容,,企业文化,企业价值观,企业制度,企业形象,员工行为,C,企业战略,企业愿景,企业宗旨,竞争战略,长远目标,短期目标,A,企业技术,企业技术水平,技术储备状况,技术人员结构,技术合作情况,B,企业生命周期,产品结构,设备状况,人员情况,,,C,企业规模,三年销售收入,利润水平,员工人数,企业资产,,B,行业分析，专家走访,企业调研,财务分析,资料分析,内部调查,,,关联性因素分析将侧重在组织的差异性特征，应同时结合内外部因素,56,在进行综合分析和组织设计阶段，工作将分四个步骤进行,示例,综合分析与组织设计,内,容,,方法,结果,综合分析,职位分析,结构性因

49、素分析,行业趋势分析,关联性因素分析,内部研讨会,可行性分析,变量依据法,基准比较(Benchmarking),内部专访,内部研讨会,内部研讨会,资源需求分析,技术/研发能力与水平,人员素质,成本结构,财务能力(投资需求),制定组织与流程方案,组织结构设计方案,管理流程再造方案,变革实施规划方案,组织面临的威胁,流程运作的障碍,确定资源需求差距,B,A,C,实施组织设计方案,实施新组织与流程的能力结构方案,实施新组织与流程的资源配置方案,D,内部研讨会,确定实施变革的支持性资源方案,未定,,,在进行综合分析和组织设计阶段，工作将分四个步骤进行示例综合分,57,,CSMP能力结构法,变量依据法,

50、安东尼结构法,附录一：组织设计工具,,,CSMP能力结构法附录一：组织设计工具,58,通过本体系的分析确定企业实现可持续发展最本质的能力基础，并以之作为组织设计的导向,处于这一时代,：,一般生产要素不再是稀缺性的资源,不同的能力结构是形成差别竞争优势的主要来源,一个优化的能力结构成为企业可持续发展的关键所在,确立一个优化的能力结构需要进行整合设计,本能力结构分析基于企业已经处于,：,买方市场时代,信息技术时代,,,,通过本体系的分析确定企业实现可持续发展最本质的能力基础，并以,59,对企业能力结构优化设计三元体（CSMP分析体系）,,,,,,获取战略性资源,决策机制与效率,创造独特性,提升资源

51、价值,风险控制,战略能力,,战略规划流程,业务整合流程,新业务开发流程,战略流程能力,,流程设计,流程组织,流程运行与管理,流程改造,流程与文化融合,流程能力,,市场调研与分析,制定营销策略与计划,营销计划的组织与实施,市场流程能力,,信息获取,顾客管理,品牌价值,营销方式,市场能力,,环境分析,市场竞争战略策划,营销资源整合,市场战略能力,市场能力M,流程能力P,战略能力S,核心竞争能力C,是三元六面整合的综合能力,具有不可替代性和不可模仿性,具有异质性和专用性,核心竞争能力的形成要求企业必须具备良好的领导理念与管理风格、团队行为准则、共享价值观,核心竞争能力,,,对企业能力结构优化设计三元

52、体（CSMP分析体系）获取战略性资,60,,CSMP能力结构法,变量依据法,安东尼结构法,附录一：组织设计工具,,,CSMP能力结构法附录一：组织设计工具,61,变量依据法确定了决定管理跨度的六个主要变量，通过对其的分析为组织设计提供重要依据,指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。下属职能相似程度高，则管理宽度可较大,,,,,,,职能的相似性,地区的临近性,职能的复杂性,指导与控制的工作量,协调的工作量,计划的工作量,指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大,指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度,包括领导

53、一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，及需要亲自关心的程度等,指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间,指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求,,,变量依据法确定了决定管理跨度的六个主要变量，通过对其的分析为,62,确定这些主要变量的级差与相应权数，依此对岗位进行分析,示例,,,确定这些主要变量的级差与相应权数，依此对岗位进行分析示例,63,根据最终权数总和确定所分析岗位的管理宽度,示例,,,,,根据最终权数总和确定所分析岗位的管理宽度示例,64,,CSMP能力结构法,变量依据法,安东

54、尼结构法,附录一：组织设计工具,,,CSMP能力结构法附录一：组织设计工具,65,“安东尼结构”(Anthony Structure)关注的是经营管理层次结构,考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，这些都是一个组织的最基本的决策问题,,,,战略规划层,战术计划层,运行管理层,主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排,则关心的是怎样干好工作，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务,,,“安东尼结构”(Anthony Structure)关注的是,66,在安东尼结构中，各管理层次有不同的分工,示例,,,,在安东尼结构中，各管理层次有不同的分工示例,67,亚商组织设计咨询典

55、型案例与客户,附录二：咨询案例/客户,,,亚商组织设计咨询典型案例与客户附录二：咨询案例/客户,68,,,客户,,1,内蒙伊利实业集团股份,有限公司,,,2,山东东,阿阿胶集团股份,有限公司,,,3,上海,广电信息产业股份有限公司,,4,上海嘉宝,实业集团股份有限公司,,5 中国国际电视总公司,…………,,时间,及,项,目,内,容,,1999,集团,组织机构和管理体系,、营,销管理体系,,2001 整体,战略评估,、集团,组织架构、,营销管理体系,,2001,公司组织架构和业务整合,,母子,公司管理模式,,2001 业务整合、组织设计,…………,,亚商,公司,的76%,的,咨询,收,入,来

56、,源,于,老,客,户,组织设计咨询项目示例,丰富的咨询项目经验是专业管理咨询公司的重要财富，也是咨询公司生存的基础,,,客户1 内蒙伊利实业集团股份有限公司时间及项目内容1999,69,A .,衍生产品及产品链,B.,定价,原则,C.,目标客户建议,附录三：产品链、定价原则、目标客户,,,A . 衍生产品及产品链B. 定价原则C.,70,,,,,战略规划,业务整合,组织设计,绩效考核设计,,,,薪酬体系设计,,,管理顾问,,,长期激励设计,,,,衍生产品及产品链,,,战略规划业务整合组织设计绩效考核设计薪酬体系设计管理顾问长期,71,,基本报价,100万元,调整依据,项目涉及范围

57、,咨询对象组织复杂程度,咨询对象资产规模,咨询对象收入、利润状况,亚商可能发生的支出,定价原则,,,基本报价调整依据定价原则,72,,业务转型,规模性扩张,公司改制,公司转型,制度变革,……,,组织设计,重点行业,汽车,金融服务,电子信息,传统产业,……,目标客户建议,,,业务转型组织设计重点行业目标客户建议,73,组织结构方案设计的出发点,,人力资源,财务,研发,R&D,制造 Mfr.,营销M&S,,成本控制,Cost control,人才,Innovative engineer,销售渠道,Sales channel,制造,Mfr.,研发,R&D,营销,M&S,消费者需求,PULL,拉动,以

58、消费者为核心,,,组织结构方案设计的出发点人力资源财务研发制造 Mfr.营销M,74,,,,,,,,国营批发大户,Branch Manager,分公司经理,Branch Manager,分公司经理,Branch Manager,分公司经理,营销系统组织结构图,SVP for M&S,营销高级副总裁,VP for Sales,销售副总裁,VP for Mktg.,市场副总裁,VP for A/S,售后服务副总裁,GM for wholesales,批发总经理,区域总经理1,区域总经理2,区域总经理3,区域总经理N,。。。 。。。,Consumer PR,客户关系,经理,Governme

59、nt PR,政府关系,经理,Brand: W&R,产品经理2,(冰箱和洗衣机）,Branch Manager,分公司经理,Business Manager,业务经理,Mktg Manager,市场经理,A/S Manager,售后经理,Finance Manager,财务经理,Logistics Manager,物流经理,State-own wholesaler,国营批发大户,Private wholesaler,私营批发大户,ChainStore,家电连锁店,Appliance Mall,家电城,Special Shop,专卖店,Wholesale Market,家电批发市场,消费者 Con

60、sumers,,,,,Tranditional,Department Store,传统百货商场,,,Regional Manager 1.,Regional Manager 2,Regional Manager3,Regional Manager N,。。。 。。。,VP for Logistics,储运副总裁,SVP for Finance,财务高级副总裁,A/S Division,售后服务部,,Mktg.,市调研究,经理,A&P,广告经理,,,国营批发大户Branch Manager分公司经理Branc,75,职位说明书,样本,XX集团XX管理部行政助理职务说明书,岗位编号： CHS

61、S-13-009Y,示 例,职位说明书样本,,,职位说明书样本示 例职位说明书样本,76,岗位KPI 样表,示 例,岗位KPI 样表,,,岗位KPI 样表示 例岗位KPI 样表,77,岗位KPI 样表,示 例,岗位KPI 样表,,,岗位KPI 样表示 例岗位KPI 样表,78,各种委员会一览表,,,各种委员会一览表,79,几种组织架构模式,,投资控股架构,,,,,,,,股份公司对下属公司,以投资为目的，不直,接参与具体经营,主要,特征,事业部架构,,,,,,,,,,,,,,,,,直接运作架构,股份公司下属业务属同一产业,股份公司直接参与下属企业具

62、体经营,,,,,,,,,,,,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享,股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,,,几种组织架构模式投资控股架构股份公司对下属公司主要事业部架构,80,影响组织结构的相关变量,领导风格、,文化与价值观,环境,战略目,标,技术,结构,规模,,,影响组织结构的相关变量领导风格、环境战略目技术结构规模,81,组织结构的基本分类,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（1）职能式结构,（2）事业部式结构,（3）混合式结构,（4）矩阵式结构,,,

63、组织结构的基本分类（1）职能式结构（2）事业部式结构（3）混,82,职能式结构,工程部,,产品设计师,,绘图员,,电气设计师,财务部,,财务会计师,,预算分析员,,管理会计师,市场部,,市场研究员,,广告专家,,市场计划员,采购部,,采购员,,,采购员,,,采购员,,总裁,适用条件：,,产品或市场的数量少,规模小型到中型,外界市场环境稳定,技术相对例行，不需要太多跨职能部门间的依存,目标是内部效率和技术专门化,20世纪80年代的Apple公司,,,,职能式结构工程部财务部市场部采购部总裁适用条件：,83,职能式组织特征概括,结构：职能式,环境：较低的不确定性,技术：例行，较低的相互依存,战略，

64、目标：内部效率，技术质量,经营目标：强调职能目标,计划与预算：基于成本的预算，统计报告,正式权力：职能经理,鼓励部门内规模经济,促进深层次技能提高,促进组织实现职能目标,在小到中型规模下最优,一种或少数几种产品时最优,对外界环境变化反应较慢,可能引起高层决策堆积、层次超负荷,导致部门间缺少横向协调,导致缺乏创新,关联背景,内部系统,优势,劣势,,,,,,,职能式组织特征概括,,,职能式组织特征概括结构：职能式经营目标：强调职能目标鼓励部门,84,事业部式结构,电子出版社,办公自动化部,实业部,研发,生产,财务,市场,研发,生产,财务,市场,研发,生产,财务,市场,,总裁,适用条件：,,多个产品

65、或市场,公司大规模,市场环境不确定,技术非例行，需要部门间相互依存,目标是外部有效性和适应性,,通用电器、百氏可乐、强生、时代 华纳,,,,事业部式结构电子出版社办公自动化部实业部研发生产财务市场研发,85,事业部式组织特征概括,结构：事业部式,环境：中度到高度的不确定性，变化性,技术：非例行，部门间较高的相互依存,战略，目标：外部效益、适应，顾客满意,经营目标：强调产品线,计划与预算：基于成本和收益的利润中心,正式权力：产品经理,适应不稳定环境下的高度变化,由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,跨职能的高度协调,使各分部适应不同的产品、地区和顾客,在产品较多的大公司中效果最好,决策分

66、权,失去了职能部门内部的规模经济,导致产品线之间缺乏协调,失去了深度竞争和技术专门化,产品线间的整合与标准化变得难,关联背景,内部系统,优势,劣势,,,,,,,,,,,,,,,,,,事业部式组织特征概括,,,事业部式组织特征概括结构：事业部式经营目标：强调产品线适应不,86,混合式结构,供应,市场,化学制品副总裁,润滑药剂副总裁,燃料副总裁,生产,财务,市场,供应,生产,财务,市场,供应,生产,财务,首席法律顾问,人力资源经理,财务副总裁,资源与战略副总裁,技术副总裁,战略规划经理,公共事务经理,原材料经理,总裁,总裁,适用条件：,,拥有多个产品或市场,总部需要集中控制某些职能,总部的职能相对稳定，需要规模经济和深度专业化,,施乐电器， Sun Petroleum products,,,,混合式结构供应市场化学制品副总裁润滑药剂副总裁燃料副总裁生产,87,混合式组织特征概括,结构：混合式,环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求,规模：大,技术：例行或非例行，职能间一定的依存,战略，目标：外部有效性、适应，顾客满意,经营目标：强调产品线和某些职能