管理者必须面对的现实

《管理者必须面对的现实》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者必须面对的现实（4页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却使他们很难 达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于是工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们问题何在。一位 自行开业的医生，基本上不会有有效的问题。病人前来求诊，将一切事情都带了进来， 使医生的医学知识能够有效发挥。医生面对病人，通常可以专心诊断，不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的， 他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。 什么是重要的， 什么又是不

2、重要，都视病人的痛苦而定。 病人的主诉决定医生工作的优先。 其目的和目标也 是既定的，那就是要恢复病人的健康，至少是减轻病人的痛苦。因此，医生并不需要有什么组织能力，但他们在有效性上，并没有太大的问题。而一个机构了的管理者面对的现实问题就不大相同了，他必须面对四类非其本人所能 控制的现实难题。每一类难题，嗾使机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的、 出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力。使他的工作难以取得成果和绩效。1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可

3、以随时来找 他，而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能 解决这个难题。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我。”正在这个时候，电话铃响了，来电话，也许是公司最大的客户， 也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。于是，接下来 的半小时就这样过去了。2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。在美国，管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企 业，按理说他应该讲时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场的营销，或者兼管 工厂事务。为什么形成这种现象，有人说是因为美国的管理者通常是

4、从某一专业部门 提升上来的。因此他们虽然升上高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是 在人事晋升渠道大不相同的其他国家，竟也有同样的抱怨。以一些欧洲国家来说，升 任高层管理的人士，大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷 兰等国公司的高层管理人士也和美国一样，因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者， 几乎都有同样的困扰。如此看来，产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人偏好之外，一定还有其他原因。问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否 则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。

5、对医生来说，干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个礼拜了。”病人这句话，正是告诉了医生什么是“优先”。即使经过进一步检查，医生发现病人的失眠不过是一项次要症状，病人还另有更严重的病情，他也会使病人先有 几晚安稳的睡眠。而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题 所在。对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那时病人认为的重心。而一位管理者 所关切的，却是更复杂的世界。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情 精品 文档只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也

6、不能像病人叙述症状那样为医生提供 线索。如果管理者被迎面而来的一连串事物所左右，那他不久纪要穷于应付了。也许他具有 了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可 能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项 去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。3. 是管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干 得以增值的一种工具。个人知识一旦被组织吸引，就可以成为其他知识工作者 做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是

7、由 于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。有人 热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。而就在隔 壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或指注意医院的经营情况，要不就是指关注市政府的法律问题。他们每个人都需要使用别人的 成果。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其 他部门的人，即所谓“旁系人士”，或时管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。4. 最后，管理者是身处一个组织的“内部” ，受到组织的局限。每一位管理者，不论他的组织是企业机

8、构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。 他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料的报告来了解外部世界，而报告份内容都事先经过了组织的过滤。换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已经将组织的相关标准强加给外部的客观的现实。但组织本身就是一种抽象的存在。用数学术语来说，组织只是一个点一一没有大小， 也没有延伸。与其所处的现实环境比较，即使是规模最大的组织，也显得难以捉摸。具体的说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说,企业结构的成果，是通

9、过顾客产生的， 企业付出的成本和努力， 必须通过顾客购买其产品或 服务，才能转变为收入和利润。同样的道理。医院的成果肯定表现在病人身上。 但病人并不是医院组织中的一分子。 对病人当而言，只有当其患病时医院才“存在” 。病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他 的非医院的世界里去。在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心” ，其实是客 气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩月好。如果要用 10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术 的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近完美，就越有存在的理由。

10、 而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效性控制的，充其量 也必须内外量方面共同作用才能产生成果。例如一场战争，成果是由敌我量双方的行丁和决策所决定的。当然，一个企业可以付出种种努力，通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。 不过，除非是在一种极端缺乏的情况下，例如战时经济，否则顾客仍然握有最后的决定权和有效的否决权。但是，管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是让最密切接 精品 文档触的。内部的种种关系和联系， 内部的种种问题和挑战， 以及种种错综的情况和意见， 不停 地由各个方向向他袭来。 除非他能付出特殊的努力

11、， 使自己与外界保持直接的联系，否则他必须日益局促于组织内部。 他在组织中的地位越高， 他的注意力就越容易为内部的问题和挑 战所困，而不能 外部的情况。一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织 是社会的一种器官， 只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时， 其内部的种种事物也将变得更多，这些事物将占据管理者更的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。这一危机自电脑和信息技术问世之后，已演变得更加严重了。电脑可以说是一种“机械白痴”，它只能处理可被量化的资料，当然，它能处理得

12、快速、准确和精密。自从有了电脑，从前无法获得的大量计量资料，现在可以通过它提供了。 然而，通常只有组织内部的资料，才是可以量化的，例如成本和生产数据，医疗病人的统计数据，培训报告等，至于外部 的情况，则大多难以量化，即使能够量化，得到的也是之后的信息。但这并不是说，我们队外部信息的搜集能力，落后于电脑的技术能力，如果只是这一点使我们担心的话，只要改进工作即可，而且电脑也能帮助克服这一局限性，真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，他们还不能称之为事实， 所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性，在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必 须先从无数现象中抽象出某一

13、具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而且趋势的转变才是决定一个机构及其努力 的成败关键，对这种转变，不许要有所察觉，转变是无法计量，无法界定，无法分类的，虽 然有时候分类也能产生预期数字，栗如福特型车的例子，但这样获得的数字与实际情况已不 致了。电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点，同时也是它的限制，外部世界的重要情况，不能转化为可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特 别强，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。令人担忧的是，有了电脑，管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察

14、力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。电脑是潜在的zion有用的刮玻璃工具，最终它将使管理者意识到这种隔离，并帮助他 们从内部事务中解脱出来，有更多时间来应付外界。然而在短时期内，仍在着“迷恋”电脑 的危险，这是一个严重的问题。电脑只能反映已经存在的情况。而身为管理者，必须生存及工作于企业之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者指所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有

15、效性，就不可能成为卓有成效的管理者。3 、通过活动，使学生养成博览群书的好 *习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。VC采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。X 精品 文档C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。VC成本报表是对外报告的会计报表。XC成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。XC成本会计的对象是指成本核算。xC成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。VC成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废

16、品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。xD定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。xF “废品损失”账户月末没有余额。VF废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（V）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。（X ）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。（V）J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。（X ）J简化分批法是不分批计算在

17、产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。VJ接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。XQ企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。（X）W完工产

18、品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y “预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对Y 引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X丫以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY 原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。XY 运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。（X）Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。VA按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额）。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（季节性生产企业）精品文档