大众汽车的IT治理

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1、（汽车行业）大众汽车的IT治理20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有大众汽车的 IT 治理1999 年， 由于大众汽车美国 X 公司从外面聘请了 IT 外包商， IT 成本迅速上升， 于是 X 公司和对方中断了为期 10 年的合同，改而把IT 项目包给大众X 公司内部的 GedasAG 来负责，这家 IT 服务提供商当时完全归德国母X 公司 大众汽车 X 公司所有。AllenPiercy 是大众汽车美国 X 公司 IT 基础设施架构和运营治理部门的 CTO 兼总经理， 他回忆道：当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众X

2、公司的壹部分。”但没过多久， IT 成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的壹套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。 因而每到月末， 计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的 IT 运营， 不但时常出现延迟，仍需要大笔费用。 更糟糕的是， IT 给 X 公司带来了引人注目的重大错误， 譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。 Piercy 回忆道 : “我们猛然发现自己面临庞大无比的 IT 基础设施。 ”大众汽车美国 X 公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT 和业务之间的壹致性

3、，但局面迟迟没有得到改观， 直到 AndreasHestermeyer 在 2004 年被聘为 CIO ， 情况才发生了变化。 他的任务就是加快IT 转型。俩年后，大众汽车美国 X 公司的业务和 IT 几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行壹套系统。第壹步就是稳固 IT 基础设施。用 Piercy 的话来说，这意味着 “大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。 Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的 4 个领域。他说: “当下 IT 队伍中的每个成员都负责IT 基础设施的壹部分，他们负责确定标准， 且确保和德国总部的标准相壹致。 他们仍确保

4、:在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。 ”第二步是采用 IT 基础设施库（ ITIL ） 。从 2005 年开始，大众汽车美国 X 公司开始实施严格的服务标准。 它采用了 ITIL 的最佳实践， 以管理来自不同外部提供商的 IT 服务， 包括 Gedas（如今它不再归大众X 公司所有） 。 ITIL 为获得 IT 运营的质量和价值概述了壹套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT 基础设施、开发和运营。然后是详细记录X 公司的活动， 且把它们和执行每项活动所需的技术和信息对应起来， 这是壹项困难的工作。没有特权部门在大众汽车美国 X 公司，没有纯粹的 IT 项目或是传统的 IT

5、 人员。实际性的 IT 工作（譬如编写程序、测试应用软件等）几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在X 公司内部的是极其重要的战略性任务:管理项目、 和业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息， 以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该X 公司极其精简的 IT 治理部门（只有33 人） ，负责人是 Hestermeyer 。IT 指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和 IT 等部门的代表。 该小组采用了项目组合管理流程， 这个流程考虑到了如下几个方面:长期的业务目标和效益、整个X 公司的 IT 架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。X 公司里

6、面没有哪个部门的项目是最要紧的。财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。 IT 治理队伍的成员称， 这样做使得各业务部门负责人之间有着良性的紧张状态。Hestermeyer说：我们每年都要和来自各个业务部门的代表壹起进行规划活动。我们要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。 X 公司内始终保持着良性的紧张状态。 ”业务关系管理队伍的负责人TroyMcLean 说 :“没有人喜欢被告知， 自己的项目因为另壹个项目对整个 X 公司来说更重要而被拖延下来。 ”他领导的业务关系管理队伍在IT 和业务之间充当联系方。他说: “没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带

7、来的效益。计划和项目管理部门的总经理LisaDalmia 说，这些效益包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。壹个例子就是大众X 公司最近宣布和戴姆勒 -克莱斯勒X 公司合作，为北美市场开发壹款新的小型货车。不到俩年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下壹代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业能够说是时间很短的。McLean 说， 尽管严格、 有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间， 却使这家 X公司在新机会出现时能够迅速变换方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性能够帮助我们尽快明确 :采取行动对我们其余的项目计划会带来怎样的影响。 ”

8、壹旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师， “每个项目队伍 都有这四类 成员， 他们单独是完成不 了任 何 项目的。” Hestermeyer强调。流程经理和业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务， 且且建议使用哪种支持性技术。 业务关系经理在用户和 IT 部门之间充当联系人。 技术设计师确保该项目符合大众 X 公司在技术和流程方面的整体标准。 而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。Hestermeyer 强调 : “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个

9、流程没有和其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。 ”队伍成员们说，这时候就会出现紧张状态。不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，仍要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。 Hestermeyer 说， 尽管这种项目流程时而会引发争论， 仍是收到了成效。“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到 5% 。 ”这对普华永道IT效能业务部门的高级合伙人MarkLutchen来说不无意义。Lutchen说：“IT台理就是把业务和IT 结合起来的粘合剂，建立壹套规则的最终目的就是让IT 方面的开支更有效、更

10、合理。 ”实现灵活的同步大众汽车美国 X 公司进行 IT 治理的关键就是确定技术标准、设计IT 运营基础设施。 Piercy说，这是降低成本的关键所在。他强调 : “如果你往 IT 基础设施里面加入了全新的东西，这就会增加成本。 ”从技术角度来见， 最终目的就是让大众 X 公司的所有业务运营都和远在德国的母X 公司保持同步，目的就是为了降低成本。这种同步是壹个目标，但不是绝对的。 Piercy 说 : “我们是壹家跨国 X 公司，我们希望实现合理的同步。 ”为了达到这个目标，整个大众 X 公司开发了统壹技术指数（ UTI ） 。 Piercy 说，UTI 用来评估及尽量减少IT 基础设施的诸多

11、不定因素，且且获得尽可能标准化的基础设施。UTI 考虑到了以下这几方面:正在使用的技术标准、这些标准和德国总部所采用的标准的相符程度、 X 公司标准每年会出现多少偏差、生产环节中出现多少偏差。Piercy 说 : “我们设有壹个技术治理委员会，从项目角度审查所有的东西。整个进度有几个项目审查点，能够确保我们符合标准，且确保没有给自己的环境引入外来东西。 ”对 CIO 最重要的是信息和流程Hestermeyer 说 : “在我见来，对 CIO 最重要的是信息和流程。 ”服务器、存储系统、网络或者交换机这些且不是那么重要。同样重要的是大众汽车美国 X 公司在招聘新人时见重的技能， “流程才是进入这

12、家X 公司的敲门砖，而不是编程方面的知识。 Piercy:大众汽车美国X公司的IT专业人员不会去使用 Unix 服务器或者管理思科路由器的所有密码，而是负责开发技术路线图。 ” McLean 同样 认为 : “我们寻求的人员既要有较广泛的综合经验，仍要有管理方面的经验。最终，拥有业务经验的人越多越好。 ”对自己领导的流程支持队伍而言， 负责人 EvelynModders 说 : “她寻找的人既要具备预见能力，能够通过树木见见森林（从微观见到宏观的能力） ，又要能够见到树木在整个生态系统中起到怎样的作用（即着眼于细节的能力） 。 ModdersK为，流程就是强调要从整体上见待事物，而且你需要关注

13、客户。链接 :评估重要的指标作为大众汽车美国 X 公司的流程支持队伍领导人， EvelynModder 的职责就是首先知道各业务部门在执行哪些活动， 然后确定支持这些活动的最佳技术， 之后是关键壹步:开发绩效指标，以此衡量她所领导的队伍完成的工作。要获得正确的评估方法，关键在于建立和流程、而不是和技术有关的指标。譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。Modders 解释， 原因在于 “是评估指标促使我们采取合适的行动。 如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误

14、。这就要对整个流程运用系统的思考方法。 ”要获得正确的评估方法，关键在于建立和流程、而不是和技术有关的指标。譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。Modders 解释， 原因在于 “是评估指标促使我们采取合适的行动。 如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思考方法。 ”要获得正确的评估方法，关键在于建立和流程、而不是和技术有关的指标。譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小

15、时的系统交易数量。Modders 解释， 原因在于 “是评估指标促使我们采取合适的行动。 如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思考方法。 ”要获得正确的评估方法，关键在于建立和流程、而不是和技术有关的指标。譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。Modders 解释， 原因在于 “是评估指标促使我们采取合适的行动。 如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思考方法。 ”要获得正确的评估方法，关键在于建立和流程、而不是和技术有关的指标。譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。Modders 解释， 原因在于 “是评估指标促使我们采取合适的行动。 如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。这就要对整个流程运用系统的思考方法。 ”