管理咨询项目诊断报告(样本)

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1、管理调研 诊断报告 （样本报告） 1 2 报告说明 本报告是安必信企业管理顾问公司 XX项目组（以下简称 XX项目组）通过对 XX公司进 行 内部资料的查阅、问卷调查 和 内部访谈 ，提出了对 XX公司管理问题的初步诊断和分析 。 这些初步分析和判断是 XX项目组进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中， XX项目组会不断的修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合 XX公司的管理 解决方案。 本报告具有以下特点： 本报告得出的诊断结论并非最终结论，随着项目的深入，将不断深入修正； 本报告主要根据初步诊断结论得出框架性变革建议，用于指导下一步工作； 3 一、第一阶段项目进展回顾 二、管

2、理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点 报告目录 项目进展回顾 项目 准备 组织 调研 管控 优化 绩效 设计 薪酬 设计 流程 优化 项目 总结 4 计划中的工作 实际完成工作 项目启动会； 对公司高层、中层进行访 谈； 对公司员工进行问卷调查； 收集整理并分析公司业务 运营、管理资料； 按时召开项目启动会，项目 顺利启动； 完成了高层、中层及部分基 层的访谈； 对公司员工进行了问卷调查， 达到了预定目标； 完成对公司运营、管理资料 的分析整理； 已完成工作成果 按计划完成 管理

3、诊断报告 的汇报版 计划外工作成果 无 下一阶段将完成工作 组织管控设计报告 组织管理手册 授权管理手册 在 XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工 作内容： 项目调研工作方法方法论 深度访谈 全面熟悉企业 全面熟悉企业管理人 员和一般员工 发现问题线索 初步诊断 诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基 础上产生的。 问卷调查 了解员工对企业的基 本认识 了解员工基本状况与 基本观念 了解企业管理基本状 况 标杆研究 对比同类型企业模式进 行研究 分析各类组织模式的产 生背景与适用条件 对照公司现状与战略进 行研究 内部

4、讨论 头脑风暴 内部质疑 后台专家支持 管 理 诊 断 报 告 与 优 化 思 路 形 成 内部讨论 5 项目调研工作方法调研过程 调研过程 6 7 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 管理诊断问题概述 公司整体发展目标尚不清晰，企业发展的方向与员 工的职业目标并不明朗； 公司正处于生存与成长的转型期，战略凝聚力、员 工积极性亟待提高； 内部专业能力不均衡，核心能力如设 计、成本等或将制约公司未来发展。 公司整体层面管控界

5、面有待进一步明确； 目前住宅地产板块组织架构基本完整，但某些 职能缺失或设置不合理不科学。 项目管理模式应当明确并保证规模化复制的管 理要求，以适应未来多项目开发的需求； 公司授权体系需要结合新的管控设计成果进一 步清晰化 管理诊断要点综述 经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为目前公司管理 方面存在的主要问题为： 整体管理与战略、能力层面 组 织 管 控 层 面 流程与制度建设层面 已初步建立涵盖相关的制度或流程，但建立主体分 散，职能描述不够系统，制约了实际运行效果。 目前的制度流程不能完全适应公司规范化成长的需 求，在跨部门运行、配合等方面存在明显不足。 人 力 资 源 管

6、 理 层 面 公司绩效理念有待改善，目前尚未形 成系统的绩效管理系统； 公司薪酬机制仍处于自发、零散管理 的阶段，未能建立合理科学的与绩效挂 勾并体现公平合理理念的薪酬系统。 8 9 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 现状理解与概括 战略理解与建议 XX公司基本情况 优势与挑战并存 制度建设、人力资源 战略转型期、规范管理期 专业经营、二级资质 XX公司基 本情况 XX公司是一家具有行业二级资质的专 业从事经营的责任公司

7、，注册资本 5000万 元。经过几年的辛勤努力，公司现已发展 成为拥有资产 7.5亿元，职工 300余人的以 为龙头，集工程建设、物业管理、燃气经 营、基础建材等为一体的多元化经营企业。 公司在不断发展壮大的过程中，不断理顺各项工作流 程，完善各种规章制度，按照现代企业制度的管理模式， 建立健全了公司内部组织机构。 公司在注重机构制度建设 的同时，更注重人才的培养和储备，着力加强员工队伍的 素质教育和培训，使员工素质不断得以提高，为公司的发 展造就了大批优秀的管理人才和技术人才；同时，根据企 业发展和项目开发建设需要，不断高薪聘请国内学识渊博、 经验丰富的专业产品研发、营销策划、工程建设、园林

8、规 划设计等精英加盟公司，为公司的进一步发展储备了大量 的优秀人才。 根据公司领导的发展思路及企业目 前所处的发展阶段， XX公司目前正处于战 略明晰、规范管理的关键时期，为保障公 司可持续发展，必须在公司及各级员工层 面形成良好的战略导向意识，对内部管理 进行规范化、标准化，打好良好的管理基 础。 10多年持续发展的经验和资源，相对稳定的管理团队， 良好的品牌形象，是公司宝贵的财富。但是也需要认识到， 目前项目运作的水平与行业内的优秀企业、标杆企业还存在 一定差距，参与市场竞争的能力有待增强，在产品研发、供 应链管理、成本管理、客服体系完善等关键环节，以及计划 预算管理等重要管理体系等方面，

9、尚需要持续地改进完善。 10 11 从企业发展阶段上判断， XX公司已经走过了创业期，处于迈向初 步规范化发展的成长期阶段 时间 创业期 成长期 规范期 成熟期 特点 刚学会做项目 逐步学会如何管理公司 开始同时运作少量项目 内部运作逐渐成熟，企业 快速扩张 开始同时运作多个项目 企业定位清晰 客户关系管理成熟，形成 老客户群 企业管理成熟 企业定位清晰 客户关系管理成熟，形成 老客户群 企业管理成熟 专业细分 代表 企业 大量的项目公司 小型公司 中型公司 万科、金地、中海等 Pulte Homes 香港超大型商 客户 选择 完全是机会为主 有选择的机会主义 定位清晰 多价值链环节泛定位化

10、单价值链环节泛定位化 价值 获取 主要以开发收益为主 开发、经营 甚至多元化 从战略模糊中走出来，逐 渐清晰自己的企业定位 为了创造更好的现金流模 式，可能会选择开发与经 营并举的模式 业内多元化 深入涉及金融 战略 控制 广泛整合资源进行发展 引入外部设计、销售支持 注重产品的品质 基本无发展战略，处于战 略选择的模糊期 逐步开始思考企业的发展 战略 广泛整合资源进行发展， 逐步发展自己的核心能力 初步建立踏实、高品味品 牌风格 自己的规划设计与营销团 队逐渐成长 顺应市场走向进行土地选 择 比较流畅的资金运作 超前设计和具有品味的社 会营销手段 注重产品研究 注重内在品质 特别注重财务管理

11、 注重消费者研究 注重产品标准化、模块化 12 “ 战略选择”与“规范发展”是这个时期应当关注的关键词 一般来说，处于这个时期的企业（包括 XX公司）应当重点关注企业的战略方向与规范化发展的需求， 明晰企业未来发展方向、健全企业内部管理体系、推动核心管理团队成熟、充实关键专业人力资源 以防范风险，推动企业可持续发展。 获取土地随机性大，根据土地选择项目，导 致了项目的随机性； 由于项目的随机性而导致客户定位的不确定 性； 涉及产品面广，各个领域都在尝试中； 以本地少项目为主； 组织及流程管理体系不稳定，区别竞争对手 的风格尚不明显，人力资源有较大需求。 规模化发展 （成长期） 1 2 定位清晰

12、，按照既定的战略路线选择开发 区域、选择产品定位、选择客户群； 由于品牌较有影响力，有能力选择合适的 土地进行开发； 呈现出多项目 /异地项目的态势； 管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运 营管理指标持续良好； 人力资源正逐步充实； 公司价值被普遍认同，资本青睐。 基于核心竞争力发展 （规范期） 整顿、提升 13 这一时期，公司将面临诸多挑战 核心能力 组织结构 业务流程 人力资源 公司发展所必须的核心能力是什么？ 如何培育 “ 组织 ” 的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？ 如何通过战略的部署与实施来打造这些核心能力？ XX公司在多元化、多板块业务操作的条件下，对各业务板块采用何种管控模式

13、？ 在未来多个项目（住宅 +商业）运作情况下，采用什么样的项目管理模式更合适、更有效 率？ 如何保证复杂组织模式下的横向协作效率和战略协同效应？ 如何使业务流程运作更 “ 规范化 ” ，提高工作的 “ 可复制性 ” ？ 如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？ 如何识别关键专业人才的素质？规划并充实优秀管理人才、专业人才的必要性？ 如何提高员工的市场意识和职业化程度？ 如何更有效地形成以目标为导向的激励机制？ 内控体系 如何在新的、复杂的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系的有效性？ 如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？ 14 数据来源： XX公司管理咨询项目

14、调查问卷 有效样本数： 88份 调查显示员工认为 “ 公司整体管理存在的主要问题 ” 是：缺少有效的激励体系、内部沟通及 运作不畅、业务流程复杂、依靠个人经验而不是系统管理。 调研结果：员工对公司整体管理存在问题的看法 15 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 现状理解与概括 战略理解与建议 16 XX公司经过 10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰 以上根据 公司总体发展战略会议纪要 、 访谈记录 整理 17 XX公司目

15、标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较 清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解， 则是个值得思考的问题 网上问卷调研结果显示： 53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标， 但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加 强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。 18 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及

16、优化方向建议 报告目录 19 随着企业的发展， XX公司组织结构几经调整，现有组织结构基本 能够符合公司近期的发展要求，但仍有优化完善的空间 组织设计背景： 1）目前的组织结构是在 09年以来公司内部经过多次调整确立的，现有三大中心， 9个部门，两名副总、两名总监 /总助 2）对项目管理模式主要定位为偏弱矩阵式的项目管理模式，但实际不是完全的矩阵式管理，项目现场主要是土建管理，其他专业协调 需要工程中心（相当于工程管理部）及副总进行协调统筹； 3）相关部门的职能调整与架构设置，参见 XX 2009年公司组织架构及各部门负责人职权分工 通知。 XX公司目前的组织结构是基于项目开发数量的变化、职能

17、设置的必要性和公司领导的管控要求演变而来， 其结构基本合理。 基于的规律及职能分配管理的需要，从公司项目运作的角度看，安必信咨询认为，现有组织结构仍有一定 的优化和提升空间。 20 数据来源：管理咨询项目调查问卷 有效样本数： 88份 调查显示多数员工认为目前公司组织架构存在的主要问题是：没有合理的授权、部门职责界定不清晰、责权利不 匹配、部门扯皮及推诿； SAP分析，问题的焦点集中于职责与权责，主要原因可能在于公司授权不明确或未执行、领导管理风格、计划绩 效体系的失位、薪酬福利的联动性不强等。 调研结果：员工对公司目前组织架构存在问题的看法 21 员工访谈认为目前公司管理的主要问题在于人治、

18、责权利、协同 流程等方面 1. 目前公司的管理基于个人经验的做法比较多，不是规范化管理； 2. 项目经理责任很大，要负责现场的进度、质量、安全文明，却又没有相应的管理权力或权限，也没有相应 的考核或激励，感觉就是责权利不对等； 3. 内部我们也做过一些流程或制度，但比较乱，推行也有难度，所以多数没有按流程来。 4. 技术力量目前比较薄弱，部门配合都是靠经验和平时处得不错来的； 5. 项目部负责人土建出身，对水电可能不清楚，公司架构中也没有人员去支撑，设计部没有水电的技术人员， 现场有懂水电的，但他没有对接人，这块总体上感觉比较乱； 6. 项目计划性不强，组织上也有问题 7. 每项工作有主责、配

19、合及技术支撑，但是大部分流程只反应了权责，却没有审核标准 8. 绩效管理 不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清 楚 9. 其他 摘自 访谈纪要 ，略有删节 22 组织管控包括组织定位、结构设计、职能分配、权责管理等多个 方面 组织管控应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基 础的动态系统 组织管控 组织 定位 责权划分 组织结构 部门设置 岗位设置 23 经过管理调研，安必信认为 XX公司在组织管控方面主要存在以下 4个方面的问题 ： 在正确理解并定位战略的前提下，目前的管理架构及现状不能够满足 XX未来发展

20、 目标的紧迫要求，其他业务板块的管控定位应当清晰，地产板块应当尽快规划适合的 组织管控（架构、职能、岗位、授权）； 在组织管控的统一思路下，公司目前未能形成可供标准化、规模化、精细化管理 的项目管理模式，本地项目、异地项目、特殊项目的管理模式究竟如何搭配设计，是 目前公司必须明确的问题。 目前架构及职能设置基本合理，但在某些关键职能上仍存在缺失、设置不合理等 问题，如计划管理体系需要建立并运行；在某些职能与资源的整合上也需要重新考虑； 在跨部门的沟通与协作方面，需要通过制度流程的建设来提高各部门的意识。 目前公司未有系统的授权规划，多数业务及管理事项分散且零乱，责任不清，权 力不明，存在较大的

21、风险管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。 24 集团型管控的四种模式介绍 以财务指标进行管理和 考核，总部无业务管理 部门。 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门。 通过总部业务管理部门 对下属企业的日常经营 运作进行管理。 投资回报； 通过投资业务组合的结构 优化来追求公司价值最大 化。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。 各子公司经营行为的统一 与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控 制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制 /战略； 营销 /销售； 项目策划；

22、设计开发 /工程管理； 人力资源。 分权 集权 通过总部业务管理部门对 下属公司的日常经营运作 进行适当管理。 各子公司经营行为于 总部基本统一； 公司整体协调成长； 对关键成功因素集中 控制与管理。 财务控制 /战略； 投资决策 项目定位策划； 方案设计； 人力资源。 通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型 、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。 财务管控型 （管尾） 战略管控型 （管头和尾） 价值链管控型 （ 管头尾和中间关键环节） 操作管控型 （管头尾和中间） 总部与下 属公司关 系 管理目标 总部的核 心职能 适用范围 多种不相关产业的投

23、资运 作 相关型或单一产业领域内 的发展 单一产业领域内发展，特 别是异地公司管理 单一产业领域内发展，但 有地域局限性 25 一般来说，组织与项目管理模式可以分为三种 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目有各部门按照职能展开完 成，工程部门负责现场施工 项目部成为项目执行的负责主体， 职能部门成为资源提供、建议与监 督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要 高层协调工作多，容易形成决 策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司 良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数

24、量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不 确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不 适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项 目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作的全权 负责主体 项目执行风险较大；不利于公 司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变 化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满 足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济， 容易发挥专业化作用 对项目环境反应迅速，便于实现项 目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应

25、灵敏，清晰的 产品责任，容易达到客户的满 意 26 针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵 式管理模式，目前公司的模式更像是职能制而不是矩阵式 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部负责现场工程管理 项目部成为项目执行的负责主体， 职能部门成为资源提供、建议与监 督主体 优点 实施条件 本地多项目开发 专业人才不足 项目数量较多，需要人才共享 平衡难以掌握，职能部门实权大， 项目经理职大权小 项目管理型 项目部成为开发工作的主体，职 能部门成为资源提供、建议与监 督主体。 通常项目经理与职能部门对项目 成员考核权重为 70/

26、30 。 项目经理管理和协调能力强 项目部 缺点 对项目环境反应迅速，便于实现项 目产品的创新和技术专业化的提升 提高运作效率 培养综合型经营管理人才 类 型 弱矩阵（强职能） 平衡矩阵 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目经理负责项目总体计划的 制定与协调，并具相应考核权 限 项目部成为项目执行的负责主体， 职能部门成为资源提供、建议与监 督主体。 项目经理与职能部门对项目成员考 核权重对等各占 50%。 公司介入协调工作比较多 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目经理与职能部门经理相互制 约达成平衡。 强矩阵（弱职能） 专业团队优势弱 项目部 发挥专业资源

27、集中管理优势 培养项目经理综合协调能力 对项目环境反应迅速，便于实现项 目产品的创新和技术专业化的提升 设 计 工 程 项目部项目部 设 计 工 程 项目部项目部 设 计 策 划 设 计 销 售 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部项目部 策 划 设 计 工 程 销 售 项目部项目部 多数企业采用弱项目（强职能）的矩阵管理模式 27 与万科弱矩阵的项目管理模式相比， XX公司目前的项目管理模式有 其自身特点 目前公司的偏职能型项目模式无法体现全程项目运营的管理需求和特点。 如上分析，职能型项目管理模式要求职能部门完全负责前端工作，工程部门只需要完成现场施工管理仅可，项目部 对前期策划过程（如

28、产品定位、设计过程）并没有介入，主要靠公司工程领导、总经理进行全面的协调和推动，这 种模式不能体现项目部作为产品实现主体参与专业意见的管理要求，无法体现前置的管理理念，将导致质量和效率 的降低。 1 项目经理的协调作用不突出，项目里程碑计划与项目总体开发计划的协调推动难度比较大。 万科的每个项目经理部都设有项目总经理和项目经理助理，项目总经理主要负责横向的协调，项目总体计划的协 调和推动，而项目经理助理主要负责现场工程管理。 XX公司的项目模式目前是通过项目部经理（或副经理）在某一特定批次进行地盘施工管理，但在运行机制上项目 经理没有实现横向协调推动的能力或权力，项目整体计划的推动仍在管理层，

29、项目上仅负责施工进度计划，往往 导致各相关部门的配合效率不高，决策堆积严重。 3 项目部与工程管理中心的其他部门、专业组的管理界面不明确，职能定位须明晰。4 现在项目的职能型管理基本能够满足公司现阶段管理要求，但未来公司多项目操作，如何实现标准化、规模化复制， 并提升人力资源能力水平，则值得商榷。2 万科的各级公司的项目一般由一个分管副总进行管理，并且分管项目的经理一般还同时还分管工程管理部，这样 更有利项目资源的调配及发挥工程支持监督的作用，以及项目上经验的交流和质量通病的防治。并且有利于保持 项目管理的一致性。 目前公司的工程管理中心各专业部门、专业组与项目部间的定位尚无清晰描述，如职责分

30、配、考核定位、管控关 系等。 万科的各级公司的项目一般来说体量较小，建筑面积在 10-15万平米左右，人员配备相对标准化，通过公司层面 的工程管理部与项目经理的协调推动，项目进展迅速，效率高，节奏快，开发周期短，因此规模化复制水平高。 XX公司目前仅为单项目多批次同时开发，建筑面积一般在 50-60万平米同时进行，人员配备相对较紧，而且产品 标准并不统一，一旦面临多个项目需要同时开工的情况，管理、人力资源将面临困境和混乱。 28 佛 山 公 司 东 莞 公 司 常 务 副 总 经 理 副 总 经 理副 总 经 理 深 圳 区 域 管 理 中 心 万 科 城 项 目 经 理 部 东 海 岸 项

31、目 经 理 部 金 域 蓝 湾 项 目 经 理 部 1 7 英 里 项 目 经 理 部 第 五 园 项 目 经 理 部 大 甲 岛 项 目 经 理 部 溪 之 谷 项 目 经 理 部 董 事 长 总 经 理 采 购 管 理 部 万 创 公 司 中 山 公 司 总 经 理 助 理 总 经 理 经 办 公 室 客 户 服 务 中 心 总 经 理 助 理 法 律 室 销 售 经 营 部 成 本 管 理 部 财 务 管 理 部 项 目 事 务 部 项 目 发 展 部 工 程 总 监 工 程 管 理 部 深 圳 物 业 公 司 区 域 业 务 管 理 中 心 人 力 资 源 部 区 域 设 计 管 理

32、部 区 域 成 本 管 理 部 区 域 营 销 管 理 部 区 域 土 地 储 备 中 心 广 州 公 司 在万科深圳区域本部，工程总监分管项目经理部和工程管理部 万科深圳区域公司的组织结构图 29 董 事 长 总 经 理 财 务 总 监 营 销 总 监 设 计 总 监 副 总 经 理 副 总 经 理 助 理 总 经 理 成 本 管 理 部 客 户 关 系 中 心 工 程 管 理 部 项 目 发 展 部 财 务 管 理 部 营 销 策 划 部 设 计 管 理 部 总 经 理 办 公 室 物 业 公 司 总 经 理 人 力 资 源 部 中 心 城 区 东 部 片 区 白 云 片 区 西 部 片

33、区 采 购 管 理 部 项 目 事 务 部 康 王 路 项 目 龙 津 项 目 金 色 家 园 城 市 花 园 万 科 城 四 季 花 城 金 沙 洲 项 目 蓝 山 东 平 项 目 天 景 项 目 188人 16个项目 万科城市公司的一般是所有项目经理部和项目事务部、采购管理部都由一 个分管领导集中进行管理，后者部门对项目部提供服务和支持 万科广州公司组织结构图 金 色 项 目 部 工 程 管 理 部 城 花 项 目 部 工程总 监 总经理 设计总监 设 计 部 财 务 管 理 部 成 本 管 理 部 营 销 策 划 部 客 户 关 系 中 心 营销总监总经理助 理 项 目 发 展 部 物

34、业 公 司 总 经 理 办 公 室 魅 力 之 城 项 目 部 城 市 花 园 项 目 部 金 色 家 园 项 目 部 工 程 管 理 部 万科成都公司组织结构图 万科广州公司，工程副总分管项目经理 部、项目事务部、采购管理部。项目经 理部负责项目开发（质量进度安全文 明），采购管理部主要负责采购支持， 项目事务部负责项目开发报建。 万科成都公司，工程总监分管项目经理 部、工程管理部。项目经理部负责项目 开发（质量进度安全文明），工程管理 部主要负责采购支持，项目开发报建。 30 助 理 经 理 项 目 经 理 项 目 经 理 部 组 织 架 构 图 技 术 岗 给 排 水 工 程 师 项 目

35、 秘 书 土 建 组 土 建 工 程 师 电 气 工 程 师 机 电 组 土 建 工 程 师 土 建 工 程 师 参与产品策划； 参与设计方案评审； 施工方案审查 公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、 现场四个环节 施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以 及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图 图纸变更管理及标注 计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划 监控； 与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目 月报 ； 万科项目部的职能向前端环节延伸得较多，这也跟目前的 XX公司 有较大区别 31 1、 负责项目总体开发计划的编制 2、审核各类专项计划（ 设计计划 、 工程及材料

36、进场计划 、 采购计划 、 报批报 建计划 、 工程实施计划 、 营销专项计划 等） 3、 负责编制项目开发作业指导书 4、 负责编制工程管理作业指导书 5、协调所负责项目整体工作，对项目的整体效果负责 6、对项目工程管理负主要责任 7、负责权限范围内的直接采购 8、负责权限内的设计变更和现场签证的审核或审批 一般万科项目经理的主要权限包含以下事项； 32 全过程的弱 矩阵模式 万科取得土地后立即任命项目经理，使项目经理参与项目全过程，编写、协调、推动项目总体计 划，使项目经理成为项目的主体，分担公司管理层的日常管理事务工作。 XX公司应当明确项目 部定位。 项目经理部人力 资源层级的保障 项

37、目部的职责 项目部归口管理 弱矩阵管理模式下， XX可以考虑在项目部设立项目经理，项目经理下设项目经理助理（街区或 批次主管），项目经理主要负责项目工作群的协调和推动，项目经理助理主要负责现场的工程管 理工作。 前期参与产品策划过程，参与设计方案评审，在招标过程中对技术要求进行编写； 负责项目计划的协调管理、零星采购、工程现场管理。 所有的项目最好归口于一个副总管理，以保证项目管理的一致性。最好将工程管理中心与项目 部并行设置，也归于分管项目的主管领导，以利于资源的合理调配。 万科弱矩阵的项目管理模式可以为 XX公司提供参考借鉴： 项目计划管理 项目计划管理主要是两个方面，一方面是里程牌计划管

38、理，另一方面是项目总体开发计划管理。根 据 XX公司特点，可以考虑计划归口至项目部管理，提升其协调职能，也可以考虑保持现状，由总经 办运营职能牵头协调（不推荐），项目部仅为施工组织。 33 3. 部门定位与职责定位存在不科学不合理的地方，部门职责需要 进一步明确 目前，项目拓展及商务洽谈的工作基本上集中于公司总经理及部分高管， 系统化的投资研究与 拓展职能没有专业部门牵头组织 。作为未来公司发展的重要支撑，项目拓展职能应与发展战略 紧密配合，形成适合 XX的城市研究模型等工具和方法，强化专业配合与参与，减少拿地风险。 产品策划职能要求公司开发的产品适销对路，即应当符合市场的要求，达到需求与技术

39、支持的 完善结合，目前营销中心承担市场定位研究的职能，但 没有形成固定的专业部门参与配合机制 。我们建议公司明确此项工作的组织工作，形成合理的产品策划工作机制与运作流程，同时对 相关专业成果进行标准化规范和要求。 设计管理目前操作流程没有大的问题或偏差，但 在管理要求上如设计任务书的成果要求、评审 的工作机制（尤其是项目部、预算、客服、营销等参与不够）尚不够系统 。设计职能应明确管 理边界、接口和操作方法，加强技术部专业间的配合与协调，明确相关节点的工作方法或管理 要求，如设计变更的协调处理，目前在流程上相关专业部门参与度不够。跨部门方案评审缺乏 系统性判断，且缺少相应的评审标准，各专业意见不

40、能在更高层面达成一致，更多为个人经验 主义或行政层级决策。 项目拓展 产品策划 设计管理 战略管理的职能目前是由总经办在统筹负责，但目前 职能规划较弱 ，对相关职能的工作如何开 展也没有明确的规定和说明。由于战略的规划和设计目前对 XX来说比较重要，建议公司强化此 块职能的归口管理，现阶段可适时开展此项工作。 战略管理 公司甲供材料招采程序未严格按照招投标程序进行，招标过程中预算部、项目部参与不够。 针对 材料设备的定样、定商、定货、定价，未形成有效的四定分离 ，过程中相关的职能在制度 或规定中描述有待进一步细化和完善。 采购管理 34 目前营销管理中心以项目策划部、项目销售部为管理架构，在职

41、能设置上基本比较成熟和合 理，但 仍需要对其架构进行梳理明确，尤其是策划人员的定位问题 ；在职能上，需要建立整合 营销资源统一管理的理念。 目前公司客户服务管理的职能比较成熟和完善，未来应当在相关职能的描述上更加完善和细 化，建设客户服务管理体系；强化客户服务平台、热线的服务管理职能；提升客户满意度。 营销管理 客户服务 工程管理中心作为技术支持服务、监控管理的职能管理部门， 目前各专业组与项目部间的职 能定位是何种关系须明确 ，并且应当编制统一的施工标准和检查标准等技术要求，强化项目质 量通病防治，加强项目管理统筹等职能；同时，工程管理中心应聚焦研究不同类别的项目管理 模式。 项目部应还原其

42、项目管理职能，聚焦项目现场施工管理，统筹项目开发总计划的协调与控制 。 工程管理 公司 目前的成本管理仅限于预算与结算办理，未能有效进行成本体系建设，如目标成本、责任 成本的分解、动态成本的反馈、项目成本数据的收集与积累、项目成本后期评估等 ；地产业务 开展过程中，针对限额设计、结算审核等仍有优化和提升的空间。 公司目前的 计划运营体系比较薄弱，计划管理分散且计划任务的考核跟进没有统一部门进行管 理 ，虽然总经办在负责相关部分的工作，但由于专业或精力限制，无法从系统性的角度加强公 司计划体系。计划的缺失是导致项目整体运营进度不可控、项目成果无法标准化、绩效管理无 法落地的重要原因。 成本管理

43、运营管理 35 另一方面，公司内部跨部门沟通与协作的意识需要加强，通过制度、 流程的严格执行与检查、考核来提高 流程涉及内部较 多部门 ，难以找 到具体责任人 主价值链前端 增值较大 ，但 衡量难度较大 并行作业多 ，相互 影响很大，要求较 高项目管理能力 机械化程度不高 ，很多工艺均需 要靠人工 运作周期长 ，监 控成本难度较大 ，监控成本较高 结果是一次性的 ，一旦有误，事 后较难更正 外部接口很多 ，协 调所耗费时间及成 本较多 企业的运作特点对于纵向和横向协调要求较 高，这要求各部门在项目开发运营过程中必 须提高协调配合的意识，严格按制度流程办 事，提升管理规范化。 . . . 36

44、4. 目前公司授权体系在部分业务事项上相对明确，但尚不够系统， 未能涵盖关键的业务与管理事项，在具体审批流上需要优化 企业因其生产组织过程极其复杂，所以一般都需要从人、财、事三个方面，建立起授权机制 ，公司已初步建立起涵盖工程、销售、财务、行政等方面的约 100条关键业务及管理授权事项 ，在这些事项上授权相对明确。 安必信观点： 目前 XX公司的授权有一定的基础，已初步建立授权规划文件，但相对来说不够系统， 体现在三个方面： 1）授权文件不够系统化，没有涵盖关键的业务与管理事项，如计划管理、设计管理、 零星招采等； 2）基于授权的审批流程、制度规范需要进行优化调整，尽可能撇弃不合理、低效率 的

45、环节； 3）基于授权的表单设计存在格式固化、与业务事项不符合、甚至与授权事项规定不 一致的地方，如 材料设备供应单 的审批栏与授权不一致、报告呈报多而表单少、 意见及签字签在白纸上等不规范现象。 37 公司在授权体系建设方面尚不够系统规范，主要问题集中于 1 责权点分解尚不够精细、系统： 从公司现有的授权规划文件来看，业务事项的名称、责任部门、 审核部门 /岗位相对清楚，但从业务事项的涵盖点、经办部门、配合部门、输出成果、审核的 顺序等方面未有进一步的细化完善。 3 4 授权体系未有科学规范的管控体系作保障 ：从授权的产生来看，无非是集权还是分权，但授权 设计需要组织对管控模式或界面有相对清楚

46、的划分；公司目前授权仅是对现状的梳理，谈不上 合理的规划与设计；并且此种 其他业务板块的管控、授权界面未明确 ：公司对其他相关的业务板块应当有明确的管控或授权 界面，以方便相关工作开展，但目前公司对商业开发公司、物业公司的授权并未结构化（对物 业公司的授权有相关文件）。 2 跨部门决策不够科学明确： 如前所述，房开业务涉及需要跨部门、多角度决策讨论的事项非常 多，应当有必要设置相应的决策委员会或工作小组对某些关键事项进行讨论、决策，目前授权 文件中仅设有招标小组，未有其他相关的专业委员会工作机制，不够科学规范。 5 授权的审计监察与反馈机制尚待加强： 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择

47、合适人 选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意 信息的反馈，明确对授权人员的监督和制约机制。 38 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 39 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 人力资源综合诊断 绩效体系诊断 薪酬体系诊断 5. 流程管理诊断要点及优化方向

48、建议 报告目录 40 恒邦地产员工学历比例 34 52 20 2 专科及以下 大专 本科 研究生及以上 5.1.1 员工学历结构分析 XX公司目前员工中，本科及研究生学历不到 20%，比重偏小，大专学历也占到了 48%，大学学历员 工总数占到 68%，学历及素质相对较高。与标杆企业对比可以发现， XX在引入本科以上人才方面仍可 考虑加大力度，以优化公司未来人力资源结构。 学历结构对比分析示意 5% 23% 64% 8% 31% 48% 19% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 专科及以下 大专 本科 研究生及以上 恒邦地产 标杆企业 XX公司员工学历比例 XX

49、公司 标杆企业 41 5.1.2 员工专业结构分析 目前公司员工的专业结构与标杆企业相比，在关键专业如设计、营销方面明显不具有优势，工程与管 理人员相对偏多。一般来说，专业岗位比例应当成纺缍形分布，即两头少，中间专业力量要加强。 专业岗位对比分析示意 31% 15% 14% 10% 8% 21% 26% 24% 3% 14% 0% 33% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 营销人员 专业技术人员- 工程 专业技术人员- 设计 专业技术人员- 成本 专业技术人员- 拓展 管理人员 专业 百分比 恒邦地产 标杆企业 XX公司 标杆企业 42 一、第一阶段项目进展回顾 二、

50、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 人力资源综合诊断 绩效体系诊断 薪酬体系诊断 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 43 标杆企业的绩效管理考核的全面性、操作的可行性、沟通的重 要性和奖惩的及时性 基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长四个维度指标，自上而下，总部到城市公 司，一级指标到三级指标。 采用相对容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价。 关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求，对需要改进的人员及评估结果变 化大的人员必须详细面谈。 评估结果分级，强

51、制排序，与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供。 公司战略和年度计划 44 绩效计划 制定部门、个人目标 更新岗位职责 绩效辅导 观察与记录、定期收集数据 指导与反馈 结果运用 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 绩效评价与反馈 季度考核 年终考核 绩效管理要与公司战略经营目标和年度计划有效统一，形成绩效 计划、绩效辅导、绩效评介反馈、绩效应用的 PDCA循环 45 问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的主要问题是： “ 绩效 管理未成体系 ” 、 “ 不能客观公正评价 ” 、 “ 形式化 ” 安必信观点： 公司目前实施的考核从员工反馈来看，不是系统化管理，仅仅是从形式上导入了考核，未起到实

52、际作用，也不能正确评价 员工工作并给其合理的反馈。 上述现象反映公司目前绩效管理的重点仍然在于为考核而考核，为发薪而考核，没有从绩效与公司业绩关联的角度出发看 待公司、部门、员工三者绩效的关系及其结果应用，可以考虑建立基于战略或经营目标的绩效体系，在未来的绩效方案中强 化绩效与经营业绩的关联，丰富绩效结果的应用手段，加强激励。 46 问卷调查显示，员工认为产生上述问题的主要原因是：考核不 可量化、没有与绩效沟通联动、考核难、无依据 安必信观点： 从员工对产生绩效管理难题的统计来看，公司员工基本认识到绩效考评效果不佳的原因，这要求我们在 实践的绩效方案中考虑系统化构建公司的计划管理系统、导入可量

53、化的指标、加强对工作计划和任务的考 核，考虑到各部门业务性质的不同进行针对性设置指标。 47 问卷调查显示，员工认为公司绩效管理的激励性不够、绩效评 价沟通不足、目标设置不合理 45%的否定率！ 54%的否定率！ 64%的一般否定率！ 70%的一般否定率！ 48 员工访谈结果不同的声音 1. 公司没有开展完整的绩效考核，有时候考，有时候不考。 2. 有考核，比如考核工作态度、配合程度、工作任务完成情况等。 3. 考核是各别部门在做，比如办好一本证发多少钱等，其他部门有些在做有些没做。 4. 我觉得绩效考核应当跟我们的责任和权力挂勾，有多大责任就应该有多大权力，工作的结果通过考核来 评价，不要太

54、多主观评价。 5. 不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚 6. 绩效操作性不强，全是扣分 7. 没有考虑产值和工作量，就大家互相评个分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。 8. 其他 摘自 访谈记录 略有删改 49 XX公司目前绩效管理职能相对弱化、分散，与公司经营目标、年度 计划和项目计划衔接不紧密，考核应用手段单一、激励性较差。 5 绩效考核没有与项目计划进行有效联动，虽然通过工作计划的形式有所挂勾，但在评价标准与相关权重、考核关系的设置方面仍有优化的空间。 4 绩效评价仅仅针对少数指标，关联到少数部门，并且未与全员绩效有效挂勾，加之绩效

55、辅导明显失位，岗位个人绩效激励性差，无法达到提升绩效的目标； 3 没有采用符合 SMART原则的指标分解、收集与评价的方式， 绩效考核多数只能依靠主 观判断而缺乏客观依据；考核的覆盖面偏小，为 “ 补丁式 ” 考核，不够系统。 2 绩效管理的目标仅仅是绩效考核，考核的目的根本上局限于薪金发放（如绩效乘数设置），没有体现绩效管理与促进的管理目的； 1 绩效体系未能与公司经营目标、发展方向形成有效联动，没有将公司绩效目标进行有效分解实施； 6 公司目前开展了工作述职的评价方式，效果尚可，但由于绩效管理体系尚不够系统，无法合理地评价述职表现并对其考评结果进行应用。 50 一、第一阶段项目进展回顾 二

56、、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬）诊断要点 人力资源综合诊断 绩效体系诊断 薪酬体系诊断 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 51 薪酬体系应当考虑的整体原则 在预算范围 之内执行公 司的薪资策 略，支持公 司快速发展 对人才的需 求 内部公平：相对于 本公司内部其他员工的 薪酬是公平的 外部公平：相对于 外部 相似 岗位员工的 薪酬是公平的 自我公平：员工个 人的薪酬与贡献相比是 公平的 个人薪酬与 岗位相对价值 相匹配 个人薪酬与 绩效相匹配 薪酬总额与 公司效益相匹 配 通过薪酬和考 核

57、制度的结合，提 高员工工作兴趣和 热情，奖励先进、 鞭策后进，体现以 选拔、竞争、激励、 淘汰为核心的用人 机制。 一 个 前 提 三 个 公 平 三 项 匹 配 52 问卷调查显示，员工认为公司目前薪酬制度不科学、薪酬水平 对人才吸引力不够、内部薪酬水平不公平、不能完全反映价值 70%的一般否定率！ 71%的一般否定率！ 61%的一般否定率！ 67%的一般否定率！ 53 员工访谈结果不同的声音 1. 公司的薪酬？我认为比较低。 2. 我们不清楚老板定薪酬的标准，有些人高，有些人低，不好说。 3. 总体上我对薪酬还是比较满意的，本地生活水平也不高，还行吧。 4. 这个要看老板啦，效益好年终就多

58、发点，不然就少发了 5. 薪酬福利这块，我建议要与公司效益挂勾，公司发展了，我们也出了力，如果不能像你所说 的 “ 责权利 对等 ” ，肯定会（感）到不公平嘛 6. 之前 08年市场不好的时候调低过一次，大家也能理解，后来又调回原来的 我们不清楚具体的调整标 准是什么 7. 薪酬水平：还比较满意，与成都比相对偏低 8. 其他 摘自 访谈记录 、调研问卷略有删改 54 经过调研及分析，我们认为公司现有薪酬激励体系存在的主要问题是：薪酬 确定主观化，无法实现内外公平，未与责权对等，激励性不足 XX公司现有薪酬体系的主要问题 在素构成方面：构成现有薪酬体系要素的比重不合理，与岗位绩效直接 联系的变动

59、收入比重偏低，欠缺有效的激励力度。 岗位工资及薪酬确定方面：目前薪酬确定不是基于内外公平的岗位价值 评估，导致薪酬满意度较低。我们建议本次通过科学的岗位评价，根据 岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验等确定各个岗位 的岗位工资。 奖励分配方面：由于尚未实施系统化的绩效考核体系，缺乏以业绩为导 向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现尚未紧 密联系。 变动收入中缺乏中长期激励要素，对优秀人才的选育用留吸引力不够。 55 一、第一阶段项目进展回顾 二、管理诊断要点汇报 1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效 /薪酬

60、）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议 报告目录 56 流程体系是一个由管理流程和业务流程相互交叉构成的，多层级 的规范的完整体系 支持流程 核心业务流程 为客户直接提供产品或服务的 流程，如：设计流程、营销策 划流程、工程管理流程、客户 服务流程等 为业务流提供资源保障、服 务支持的流程，如：报批报 建流程、招标采购流程等 确保经营顺 利运行的管 理流程，主 要包括：计 划管理流程、 成本管理流 程 57 半数以上的公司员工认为，业务流程复杂、不清晰是公司整体管理 中存在的主要问题 SAP分析：随着企业规模的扩大和对产品要求的提升，管理层次逐渐增多，专业分工逐步细化， 纵向联系和横

61、向协调的效率降低、难度加大。公司目前已建立起一套流程文件，对各专业主 要的业务流程做了描述，操作性较强。但由于缺乏整体规划，部分流程缺失，已有的流程文 件大多比较孤立散乱，流程接口尚待理顺；同时在管理上，更多的是依据个人经验和感觉， 流程管理比较粗放，系统性和深度不足。 以 价值链 为基础，对公司业务流程进行诊断 战略规划 融资管理 资本运营管理 年度经营计划管理 年度预算管理 品牌规划 业务单元绩效管理 策划 设计 采购 工程 销售 客服 项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务管理 管理体系建设（流程、信息化、质量等） 战 略 流 程 业 务 流 程 管 理 支 持 流 程 58 5

62、9 1.2 问题诊断： 公司目前的项目拓展机制尚不健全，更多的是依赖 公司领导的判断与推进，专业部门支持不足 模块 现象与问题分析 行业经验与做法 投资分析 未能进行科学有效的投资规划 ：公司土地拓 展主要依靠高层的判断，能够与公司战略匹 配，但在组织及系统层面没有保障，不利于 风险控制及项目实施 根据公司发展战略，明确投资区位、产品类型、 业态类型等，并落实到各年度土地储备计划中， 避免投资的盲目性 基础研究 没有进行系统、连续的基础研究 ：土地信息 收集和分析目前主要依靠公司高层，没有明 确的职能部门开展基础研究和分析工作，拓 展工作缺乏系统性和连续性 成立拓展部门，收集公司战略区域内的土

63、地信 息，建立土地信息库 开发土地市场分析工具，包括城市评价体系、 重点区位市场监控及土地信息收集标准模板等 论证机制 相关部门在项目论证中参与不充分 ：目前以 高层为主进行项目可研，各专业部门在拓展 中的角色和提供的资料不明确，不利于科学 论证与决策 项目论证过程缺乏规范程序和决策标准： 项 目论证 主要依靠高层领导的经验和个人感悟， 容易造成决策偏差，也不利于公司经验的积 累和提升 重视项目取得前的投资论证，有明确严格的流 程规范和标准化模板，开发项目测算工具，包 括项目投资评价模型、项目风险评价研究等 强调多专业综合论证，如经典的“ 7对眼睛”论 证方法 成立投资决策委员会，建立项目论证

64、的评审标 准，明确决策程序和方法，提高决策质量和效 率 60 1.3 改进建议 ： 明确开展持续研究及土地拓展的专业部门，逐步建立起 整合和发挥各专业部门力量的拓展机制，以控制风险、实现公司战略 阶段 短期 中期 长期 改进 方向 与建 议 组织 /职能： 成立投资拓展部门或设置项目 拓展岗位，补充相关专业人员 成立投资决策委员会及项目发 展小组，理顺主责部门与辅助 支持部门的关系，引导营销、 设计、工程、成本、财务、法 务等各专业参与可研过程 流程 /标准： 建立拓展论证流程及相应的报 告模板、信息收集与分析工具， 加强土地信息跟踪能力，并逐 步细化和深入 建立项目论证的决策程序，逐 步建立

65、科学合理的评审标准 市场预测：通过基础信息积累 与分析，加强系统市场预测能 力，为战略布局提供决策依据 加强竞争对手调研机制：研究 市场竞争对手投资策略和手段， 为公司投资做好基础性准备 建立项目评估体系：对于重点 关注项目和现有项目，逐步建 立投资决策评估模型和评估体 系，尝试进行敏感分析和不同 方案的比较 战略布局和土地决策：根据战 略目标和意图进行区域布局， 建立城市评价标准，在核心城 市及其周边热点区域进行土地 研究及拓展 整合多种资源，加强兼并重 组经验积累，采取多种方式 拿地。对于其他公司或者项 目的整合，可以快速获得土 地和相关资源支持，应主要 考虑土地获取的目的，但应 考虑整合

66、之后文化融入问题 尝试战略合作和联合开发： 与一些较大规模的企业或者 土地供应方进行联合开发， 利用自身专业能力和资源优 势进行规模和收益的变现 加强政府合作，介入城市区 域发展及政策制定，梳理公 司资源，整合集团内部住宅、 商业、写字楼和综合体等方 面的优势 61 战略规划 融资管理 资本运营管理 年度经营计划管理 年度预算管理 品牌规划 业务单元绩效管理 论证 设计 采购 工程 销售 客服 项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务管理 管理体系建设（流程、信息化、质量等） 战 略 流 程 业 务 流 程 管 理 支 持 流 程 62 2.2 问卷调查结果： 员工认为公司在项目策划方面的主要问题是缺 乏科学的方法、创新不够以及各部门协作不力 SAP分析：造成上述问题的原因可能是项目定位策划目前多依赖于公司领导，未有明确的项目策 划机制整合各部门专业力量、并很好的利用策划及设计单位的专业资源；对策划的成果没有明 确的要求和完善的评审机制、相关支持数据尚未形成系统性的积累。 63 2.3 问题诊断： 项目 策划成果要求不明确，相关专业参与不足 模块 现象与问题分析 行业经验与做法