激励的迟延效应及其分析.doc

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1、激励的迟延效应及其分析激励的迟延效应及其分析_ 国家自然科学基金（70072024）和西安交大在职博士基金资助项目（No.BS031） 江 旭 高山行_ 江 旭1979年出生安徽明光人西安交通大学管理学院硕士研究生。 高山行1963年出生博士副教授。主要研究方向：国际技术贸易、知识产权法、企业法律制度。 _ （西安交通大学管理学院710049） 摘要 激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段进行激励应当适时迟延激励会带来负的效应。本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法阐述了迟延激励的危害揭示了激励的迟延效应产生的原因并在此基础上提出了迟延效应的防范措施。 关键

2、词 迟延激励 迟延效应 博弈模型 边际分析 1 引言 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地就应充分调动员工的积极性和创造性促进组织活力提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。激励是指人们朝向某一特定目标行动的倾向它将影响员工们怎样适应一个组织员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机会影响生产率1。资料表明正常人在未受到任何激励的情况下能力仅能发挥出20%30%而在激励之下能发挥出60%80%这还未包括潜力的激励这一事实说明了激励的重要性2。奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）

3、在19世纪晚期推广使用的3。一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。这使得泰勒认为应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力必能大大提高生产率。由此各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作这在大多数情况下起到了积极的激励效果。 然而激励应当适时这不仅有利于让员工重复所希望的行为也说明了制度和管理人员是值得信赖的。但是现实生活中经常发生迟延激励的情况即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一

4、定量的奖励可是员工圆满完成任务后管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励有的甚至一拖再拖最终不了了之根本不予奖励极大地挫伤了员工的积极性和创造性同时也损害了管理人员的威严这就会产生激励的迟延效应问题。迟延激励在现实生活中很普遍后果也比较严重但笔者查阅了许多资料并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。本文就试图运用经济学的分析方法通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害并分析迟延激励产生的原因最后针对原因给出对策。 2 迟延激励的博弈模型 现代心理学研究表明及时激励有效率为80%迟延激励的有效率仅为7%4若最后根本不给予激励还会产生负作用。我们以此构造如图

5、1所示的博弈模型。 管理人员 适时 迟延 员 工 努力 55 61 不努力 16 22 图1 迟延激励博弈模型 在该模型中管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励（适时激励）员工努力工作则双方得益各为5即员工因努力工作而获得适时奖励收益为5个效用单位员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位；如果管理人员说话不算数员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励员工感到不公平此时得益为1个效用单位而管理人员却获得了6个单位的得益；若员工没有努力工作反而被适时奖励则员工得益为6个单

6、位管理人员得益为1个单位；若管理人员迟延激励员工不努力工作则这种情况与不进行激励的情况相似双方得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成前一个数字代表管理人员的得益后一个数字代表员工的得益。 运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（迟延不努力）即管理人员迟延激励员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。很显然这个结果是低效率的管理人员和员工的总体得益（4个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效用单位）因而由于管理人员的迟延激励使员工积极为组织工作的热情丧失导致了组织的总体效益达到最低。若管理人员的行为反复则更是如此这有时比不进行激励的结果更糟：不进行激励员工有可能积极、主

7、动地为组织工作但管理人员一再践约经常说话不算数却会使员工向消极、被动的态度转化我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒的困境”5。如果该博弈重复进行则必然每次都得出“管理人员不适时奖励员工不努力工作”的均衡解这最终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速度减慢的严重后果。 3 迟延效应的边际分析 3.1 员工的边际收益分析 运用经济学的边际效用或边际收益递减规律也可得出迟延激励最终是无效的甚至可能有反作用的结论。以上述的博弈模型为基础来考察这种递减规律被之为边际得益递减规律如表1所示。 表1 员工的总得益与边际得益 激励 员工总得益 员工边际得益 无激励 适时激励 第一次迟延

8、 第二次迟延 第三次迟延 2 5 7 7 6 3 2 0 -1 在一开始没有激励的时候员工总得益可能就是单纯的工资或薪金收入我们把其数量化为2个效用单位；现在管理人员答应员工给其奖励并按时履约员工总得益增为5这其中可能不仅包括物质奖励还可能表示一种管理人员对员工的精神赞许这种赞许有时比物质奖励更有激励作用因而员工的总得益从2快速增到5边际得益为3；若管理人员不按其承诺办事有了第一次迟延激励可能员工的总效用仍继续增加（因为这是第一次迟延员工认为得到领导下次奖励的可能性很大）我们假定该得益为7但其边际效用却从原来的3减为2说明员工的积极性已受伤害；若管理人员第二次迟延激励这时员工的总得益已不再增加

9、我们假定仍为7边际效用从2减为0即员工认为有被奖励的可能性已很少；若管理人员第三次迟延激励员工的总得益已开始减少从7降为6边际得益为-1即员工不仅不抱有被奖励的希望反而对管理人员产生一种不信任感觉得自己没有被重视因而产生了一种逆反心理为组织工作的积极性也丧失殆尽边际得益降为负数。图2和图3分别列出了员工的总得益和边际得益。 边 际 得 益 总得益 适时 激励时间 激励时间 图2 员工的总得益 图3 员工的边际得益 可以看出管理人员答应给予奖励可能引起员工的总得益增加但员工的边际得益却随管理人员一次次迟延激励而有递减的趋势。这与强化理论所阐述的观点相吻合：如果某行为是令人不愉快的或人们所不希望的

10、这种行为却反复出现就会出现不同的甚至是与原来相反的结果6。 3.2 管理人员的边际信誉分析 管理人员的信誉也同样随着迟延激励的次数增加而有递减趋势可称之为边际信誉递减规律。即管理人员开始答应给予激励时受到无比的尊敬和爱戴信誉极高；当管理人员第一次迟延激励时其信誉已受到损害受尊敬的程度已开始下降；第二次迟延激励时管理人员的信誉已趋近最低基本不受什么尊敬；第三次迟延激励时管理人员已无信誉可言员工也不再尊敬他（员工可能表面上仍尊敬管理人员但内心却无尊敬之意了）。 3.3 迟延效应的函数表示 传统的管理学观点认为一个员工的绩效可用如下函数关系表示： 绩效=f（能力、激励、环境）7 当存在迟延激励时激励

11、的效果可用如下的函数关系表示： 激励=f1/(t0-t) 其中t0表示管理者许诺给予奖励的时间而t为实际奖励的时间。当t=t0时即管理者适时给予奖励时1/（t0-t）趋于无穷f1/(t0-t)最大因而激励效果最大这也是员工希望的目标；当t0f1/(t0-t)递增表明员工未完成任务反而获得奖励员工可能会继续努力工作也可能会减少工作的努力程度从而减少激励的效果可以看出t越趋近于t01/（t0-t）越大f1/(t0-t)越接近最大激励效果越好；当t从员工方面来说员工不应产生逆反心理应主动了解组织的困境以组织的前途和发展为重更加努力地工作与管理人员同心协力共同使组织渡过难关然后再考虑自身的报酬问题。

12、5.2 降低标准奖惩分明 员工的工作没有达到管理人员的期望或要求可能有两种情况：一是管理人员原来所订的标准太高即使员工努力工作也很难完全达到要求；二是员工确实没有努力工作以致管理人员迟延给予奖励。 如果是标准太高对于管理人员而言一方面应适时降低标准另一方面也要看到虽然员工的工作没有达到要求但他的努力还是有一定的成就可以运用其他激励方式如精神赞许、适当减少奖励的金额等来激励员工尽量避免迟延激励的产生；从员工方面来说员工还应加倍努力并证明自己以前的努力是有成就的使管理人员认识到自己存在的价值而不应抱怨管理人员所订的标准太高给管理人员以坏印象。 如果员工的工作没达到要求是因其未努力导致的管理人员就应

13、赏罚分明对员工进行批评教育指出其缺点并给以严厉惩罚；要是员工态度恶劣认识不到自己的错误依然我行我素管理人员就应及时把其解聘以防止其不良行为影响其他员工妨碍组织的发展。从员工方面来说员工应放弃这种错误的行为积极努力地为组织工作只有这样才能在组织发展的基础上增加自己的报酬。 5.3 签订契约约束管理人员 由于信息的不对称而产生的迟延激励后果比较严重应引起各级管理人员的重视。可以想象如果管理人员的意图员工能清楚地洞悉那么就不会存在迟延激励的问题其结果就是我们在前面的博弈模型中得出的如果管理人员迟延激励员工就消极怠工的恶劣局面。但现实生活中大多数情况下员工根本不可能洞悉管理人员的意图即员工根本不可能获

14、得关于管理人员每次决定是否适时激励的完全的信息因而对组织有利的事即员工努力工作在长期可能不会发生因为员工害怕上当受骗或是害怕与管理人员交涉（以促使管理人员适时给予奖励）而影响管理人员对自己的看法结果同样是陷入了“囚徒的困境”。那么员工对此是否就束手无策了呢？其实不然。员工可以根据管理人员以前的作风、其它人对管理人员的看法以及对管理人员个人信誉进行专门的调查来判断管理人员答应给其奖励是否可信如果能得到这方面的信息通常是可以了解管理人员的真实意图的。如果不能得到这方面的信息我们还可以求助下一个对策。 管理人员承诺给员工以奖励那么他的这种口头承诺是否具有约束力呢？如果管理人员只是随便说说事后没有凭证

15、以约束管理人员管理人员往往会只说不做这就是所谓的契约的不完善。当契约不完善时其达到约束人们承诺的力量就很有限即使管理人员不履行诺言员工也别无他法。但如果员工和管理人员之间签订有完善的契约激励合同 10用这种显性的、合同式的契约来约束管理人员“囚徒的困境”也许就不会发生因为管理人员也害怕在这种有据可凭的情况下自己的信誉遭受损失。因此第二个对策就是与管理人员签订完善的契约让管理人员严格按承诺办事这样就能避免管理人员的“败德行为”对其产生良好的约束作用同时也能激发员工的工作热情。如果管理人员真的不履行合同员工就可以以辞职相要挟来促使管理人员及时给予奖励。 实际工作中我们还可以依靠组织制度和文化的建设

16、来达到有效激励的作用这主要包括以下几个方面的建设：上下级间是否能以诚相待？管理人员与员工是否相互信任？组织是否具有严守承诺的优良传统？是否具有明文规定的能催人奋进的激励机制？只要能肯定回答这些问题相信迟延激励的问题就可以解决。 6 结论 （1）进行激励应当适时迟延激励会打击员工的积极性和创造性使员工的行为偏离组织目标也会降低管理人员的信誉从而长时期地损害组织的发展给社会带来负效应。 （2）迟延激励的产生有其一定的原因主要有客观事实的变迁、管理人员的主观善意和主观恶意三种情况管理人员应针对这三种情况给出不同的防范措施来避免迟延激励。 （3）管理人员应真正树立“以人为本”的思想积极主动地去了解人了

17、解人性设计符合人性的激励方式适时给予激励努力提高员工素质挖掘员工潜力充分调动员工的积极性和创造性促使员工能动地、高效率地为实现组织目标工作避免迟延激励使自己的信誉受损。只有这样才能促进组织效率提高组织经济效益使组织在知识经济时代经受考验奋勇向前。 参考文献 1 MBA必修核心课程编译组.人力资源组织和人事.中国国际广播出版社,1997年8月:329-330 2 :/.xainfo.gov/qikan 3 美加里.德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社,1996年第6版:460 4 :/.cet./20_0226/及时激励 5 谢识予.经济博弈论.复旦大学出版社,1999年6月第2版:8-10

18、 6 周健临.MBA管理学.上海财经大学出版社,1996年12月:291-292 7 席酉民.经济管理基础.高等教育出版社,1998年6月第1版:260 8 李啸尘.新人力资源原理（第三卷）.石油工业出版社,2000年5月:248 9 万迪昉.组织的治理与管理理论导引.西安交通大学,1999年10月:76 10 张维迎.博弈论与信息经济学.上海三联书店上海人民出版社,1996年8月第1版:399-403 The Belated Effects of Stimulation and Its Analysis Jiang xu Gao shanxing (School of Management,

19、 _ian Jiaotong University, 710049) Abstract Stimulation is an efficient means for the employers to stir up the employees enthusiasm and creativity. Stimulation should be at the suitable time and belated stimulation would cause negative effects. The article sets forth the harms of belated stimulation

20、 by constructing a game model of belated stimulation and using the marginal analysis method in the economics, reveals the reasons of the belated effects of stimulation, and based on that brings forward some defensive measures in order to prevent belated stimulation. Keywords Belated Stimulation Belated Effects Game Model Marginal Analysis 第 12 页 共 12 页