金矿读后感_金矿读书心得五篇

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1、金矿读后感 _金矿读书心得五篇金矿:精益管理 利润挖掘 ( 白金版 )内容 简介： “听 过精益 ”与“理解精益 ”是两个不同的门槛， “现场执 行精益 ”又是另一个更高的台 阶。金 矿描述一家 濒临破产的企业如何转亏为 盈。下面是小 编整理的几篇 读后感，供大家参 阅金矿 2主要 讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机 转化到成功运 营。所谓 “事在人 为 ”，成也在人， 败也在人。本 书以人的 问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋 应付总部和外在的政治 问题，一方面 驾驭 并培养手下的 经理，让他们同心协力，为工厂也 为个人的 发展而努力。培养一个精益的管理者不

2、容易， 书中的主人公沃德就是一个例子。企 业的一把手首先要能识人，并 给与机会 历练。企 业的上上策是 领导层亲 自参与培养一批管理人才，分配横向管理的 职位，改 进顾客的满意度， 频繁地与被培养的 对象沟通，并 检查改善的绩效，按照 PDCA(计划 -执行 -检查 - 处理 )的科学方法学 习与检讨，务求持续改善。作者的很多 观点非常值得处在不同行 业、不同 岗位的我 们深思，作 为日后行事的参考， 时刻自省。首先作为常诚公司大家庭 质保部的一名 质管员，起初狭隘的 认为自己的工作就是写写 报告，跟 领导们汇报汇报 工作，但 读完金 矿 II 后，我 认为作为一名质保部的人 员，我们一定要去

3、现场，现场才能反映 产品的根本 问题所在，现场才能让我最现实 的去感受 产品。正如当 顾客对产品质量进行抱怨 时，我们首先要做的就是 对失效件 进行分析，到 现场进行模 拟的情景再现，有时候我们无法找到 头绪，很多情况下要 请教现场的操作工，因 为他们每天都在和产品打交道，是 对产品最了解的人，最有 发言权的人。书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参 观涂装车间时 ，发现有很多灰 尘混入在油漆之中 导致成品的 质量瑕疵， 纽霍夫的 团队无人能解 释导致其大量返工的原因，而其 实只要管理人员认真与工人 进行沟通，任何一个工人都能告 诉他油漆罐盖子上的灰 尘是潜在的 污染源。只有管理 层的人能与涂装工程

4、师还有工人一起解决 问题，才能一次涂装合格。只有 这样，才能满足客户，创造更高的利 润。文中 还提到了一 项促使沃德的精益生 产迈向成功的比 较重要的运 动 红箱子运 动。沃德按照詹金森的要求在每个生 产单元边上放置 红箱子，从前工厂的人把 红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用， 发挥出它的作用。而 这次，管理 团队每天对红箱子内的不良品 进行检查。当 检查红箱子， 进行仔细清点的时候，发现的首要 问题就是产线的工人 过于谨慎，将很多合格的 产品当作不良品一道扔掉了。 这与我们公司的 现状是一 样的，产线员工对质量的要求 总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了， 红箱子会

5、议展开之后，第一条就是 对现场 的产线判定的不良品 进行第二次判定，从中挑 选出了一定的合格品返回 产线进 行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪 费，最好的方法就是 对产线员 工做好上 岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员 工，避免不必要的浪 费。书中提出展开 红箱子运 动的初期，当 对红箱子内的不良品 进行讨论时 ，沃德的管理 团队只是围绕着红箱子，却背 对着工人， 这使精益 顾问艾米显得一反常 态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品 进行判定的 时候，应该让产线 的员工参与其中，因 为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他 们比我们知道的更多。丰田方法

6、的特点在于，他 们坚信，客 户的价值是所有 员工在车间里创造出来的，而不是工程 师在象牙塔里，或在 销售陈列室里。所以我 们一定要多 倾听产线员 工的意 见。并且通 过提倡改善，激 发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人 们开始对解决自身的 问题感兴趣时，他们也就会按照 标准工作了，因 为他们明白标准是最好的工作方式。运动员遵守严格的训练标 准，是因 为他们希望每次都 发挥出最好的水平。 这时 他们才真正参与 进来。这也是 TPS(丰田生 产方式 ) 的真正目 标：让每个人参与， 这样，每一天的问题解决会带来每一天的 创新，而进一步地， 创新又会 为客户创 造更多价 值，而这一切都会造福公司

7、、 员工以及更大范 围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴 总带领下不断 创新挑战，最终达到精益生 产。金矿 2一书以主角佛 顿工厂厂 长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验 。其一直也在告 诉读者“TPS”是一个活的系 统，而非只是一个工具箱或路 线图，必须把它变活才能真正理解它，因 为它不断地 发展演化。从整体上来 说，整本 书时刻都在提醒着以客户为中心，到 现场去，不断改善 这几个关键点。并且必 须认为 TPS 是一个长期的项目，持久的 项目，是一种理念。 这一点也加深了，我对项目本身的理解。当初， 进

8、 TPOS 项目组是因为看了金矿 2，受里面的一个句 话所影响( 精益的理念的是在保 证产品质量的基础上降低成本提高利 润 ) ，这种新鲜的思维使我对这种思想 产生了兴趣，今天再次 读了这本书，让我对精益又有了新的 认识。精益不 仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激 进的理念。而 项目不仅是将某个子 项目或具体的事情 给解决，而是要通 过解决这些事情， 带动全体 员工的积极性和他 们的自主意 识，将精益的思想 贯穿至全 长全公司。并且， 书中强调的到 现场去，其实也是问题改善的一个关 键点，在我的理解，到 现场去不只是去 车间一线，各主要是 总结出了一个理念，

9、要解决某 样问题 ，就一定要脚踏 实地的去 问题发生地去研究 观察找原因，不能凭空瞎找，解决 问题要解决到 实处。同时，要想把精益做好，客 户本位的思想也是必然关 键的，在生 产时要做到时时刻刻的去客 户考虑，才能发现生产中的各个 问题点，才能 渐渐去解决它。才能把我 们经 常忽视的问题给 暴露出来。 进一步结合自己最近的 诊断报告的工作，从金 矿也得到了一些感悟。数据要保持真 实可靠，要来源于 实际。精益 项目就是要 实在的去解决 问题。改善必 须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一 线工人的意 见，去和生 产班长多交流，从 实际结 合对自己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验

10、。要两者 结合的去看待 问题 。在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学 习能力，自我改善能力，不断弥 补自我思维的缺陷，将精益改善作 为一种理念放在心中不断去培养。)金矿这本书，真的是一本好 书。它讲的一个快破 产的企业，如何通 过一系列的精益管理 转亏为 盈的故事。我 读这本书的时候，就像看一 场电影一样，把整个故事映入我的脑海，让人容易理解，印象深刻。书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也 亲身参与了 这场改革。什么是精益管理 ?精益管理源于精益生 产。说白了就是通 过持续的改善 让企业以最小 资源投入，包括人力、 设备、资金、材料、 时

11、间和空间，创造出尽可能多的价 值，为顾客提供新 产品和及 时的服务。总的目的是减少浪 费，提高利润。回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行 5S 和合理化建 议持续的改善不也是 为了减少浪费，提高利 润吗 ?和书中所说的真的是不 谋而合。 这里所说的浪费，不但指的是耗材的浪费，而且 还含概了：生 产有缺陷的 产品或提供不 满意的服 务的浪费 ;多余的库存的浪费 ; 过度加工的浪 费;多余搬运的浪 费;等候的浪 费 ;多余的运 动的浪费;提供顾客并不需要的服 务和产品的过程浪费。努力消除 这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而这本书就是教我们如何操作管理，来消除 这些浪费现象的。例如， 书中第 3

12、章说到生产“节拍时间 ”，是指在一定 时间长 度内， 总有效生 产时间 与客户需求数量的比 值。它的作用就是： 对生产的调节控制和防止浪 费和分段供 应不连续。通 过节拍和生 产周期的比 较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取 针对性的措施 进行调整。如当生 产节拍大于生 产周期时，生 产能力相应过剩 ;如果按照 实际生产能力安排生 产就会造成生 产过剩，导致大量中 间产品积压，引起库存成本上升、 场地使用 紧张等问题。如果按照生 产节拍安排生 产，就会 导致设备闲 置，劳动力等工等 现象，造成生 产能力浪 费。当生 产节拍小于生 产周期的情况下，生 产能力不能满足生产需要， 这时就会出 现

13、加班、提前安排生 产、分段 储存加大等 问题。因此，生 产周期大于或小于生 产节拍都会 对生产造成不良影响。第 4 章的 “标 准化操作 ”和我 们公司做 ISO 标准一样目的，对作业流程、作 业方法、作 业条件加以 规定并贯彻执 行，使之 标准化，使生产出品质均匀、符合 规格的产品，减少生 产波动，提高产品合格率。 还有第 7 章所说的“看板系 统”和我们公司的 KPI 看板、待 维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。就是目视化管理，一目了然，大家都能 够看得见以公开化，透明化的基本原 则，尽可能的将管理者的要求和意 图让大家看得 见，借以推 动自主管理或叫自主控制。 现场的作业人员可以通

14、过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事 进行相互交流。提高工作效率，减少 遗漏出错 。最后第 10 章是 “持 续改善 ”， 书中讲到丰田公司如何通 过改善，来达到零缺陷。我公司不是也正向着 这个方向 迈进吗 ?现在中烟摩迪个个 员工都是改善高手，善于 发现问题 ，也善于解决 问题。每个月的 合理化建 议和一点 课数量都据高不下，证明了大家的改善 热情异常高 涨 。还 有我们的 5S，基本能达到 90 分的 5S 标准了。加 强现场管理，持 续改善是核心。 现场管理是制造型企 业的基础，正所为眼睛盯市场，工夫下在现场 。只有 现场管理好了，企 业才有基本 竞争力， “基本

15、竞争力 ”+核“心竞争力 ”才是企 业的 合 争力，要有 综 合竞 争力的企 才能在激烈的市 场竞 争中 求生存和 展。所以中烟摩迪正走在正确的道路上，向着我 的目标 前 、前 、前进 金 述了一个 简单 的故事：一家具 备 技 和市场 双重优势 的企 ，因为 种种原因陷入 财务 困境， 濒临 破产 。危 之 ，企业请 来一位 经验 丰富的精益 专 家。专 家来到 现 ，发现 了 ，并建 议 企 尽快建立精益生 产 运作系 。通过 消除浪 费 、持续 改善，企 的生产 效率和 产 品 量得到了大幅度提高， 库 存很快 转变为 流动资 金，企 业转 危为安作者弗雷迪 伯 和 克 伯 两父子无意于

16、叙事取 ，而是把重点放在了 “用小 说 形式 述管理思想 ”，充分展示了 “ 近客 户 、善待 工、低成本、零缺陷 ”的精益制造文化。在金 矿 第 2 章，伯 父子就曾 对 “生 浪 ”展开 过对话 。父 亲说 ： “浪 费 可分 为 7 种 型： 量生 产 ，也就是 ， 没有需求，你 就开始生 产;不必要的等待， 这 是由于工作程序没有效率 ;不必要的搬运， 这 意味着工作流程不 直接，不 够顺畅 ;不必要的操作，有些工作可以合并 ;不必要的 库 存;不必要的走 ，工人的某些 作根本不能 为产 品 造任何价 ，例如找零件、找工具、找文件等 ; 量缺陷， 会 导 致返工和更多的浪 费 。”想要

17、有效率，一个很好的技巧就是将价 值 最大化，也就是要 你的客 感觉 到你的产 品确实值得 ，因此，父 建议 “ 咨 来帮助你 系 性地减少浪 ”。正如我们 在小 后半部分看到，针对生 程中的种种浪 费，父子 俩采取了一系列 对策。例如， 为 了控制成本、杜 绝 浪 ， 企 推行了准 生 体制管理手段。 这 意味着生 要以客 户为导 向、以需求 王。 “只有使无效 劳动 ( 浪 费) 为 0，而使工作的比例接近100% ，才是真正的提高效率。丰田生 方式追求按需生 ，因此，要将人 员 控制好，以使多余的生 产 能力同所需求的生 量相吻合。 ”“精益管理 ” 持 存是生产 不 的“万 之源 ”，由

18、于有了不必要的 存， 积压 了企 业资 金，增加了 金成本 ;更主要是因 有了 存，生产线 上即使出 现 了不合格 品，工人也可以从容返修，而放松了对 “零返修率 ”的追求。因此，企 只要把提高效率与降低成本 合起来，才有意 义 。 为 此，必须 朝着以最少量的人 员 、只生 产 所需要数量的 品 一方向努力 ;关于效率，必 须 从每一个操作人 员以及由他 们组织 起来的生 产线 着眼，每个 环节 都要提高，以收到整体效果什么是精益管理 ?精益管理源于精益生产。 白了就是通 持 的改善 让企 业以最小 源投入，包括人力、设备、 金、材料、 时间和空 间， 造出尽可能多的价 值， 为顾客提供新

19、产 品和及 时 的服 务 。 的目的是减少浪 费 ，提高利 润 。例如， 书 中第 3 章 到生 产“ 拍时间 ”，是指在一定 时间长 度内， 总 有效生 产时间 与客 需求数量的比 值 。它的作用就是： 对 生产 的调节 控制和防止浪 费 和分段供 应 不连续 。通 过节 拍和生 周期的比 分析，可以明确需要改 进 的 ，从而采取 针对 性的措施 进 行 整。如当生 产节 拍大于生 周期 ，生 产 能力相 应过 剩 ;如果按照 实际 生 能力安排生 就会造成生 产过 剩， 导 致大量中 间 品积压 ，引起 库 存成本上升、 地使用 紧张 等问题 。如果按照生 产节 拍安排生 产 ，就会 致设

20、备闲 置，劳动 力等工等 现 象，造成生 产 能力浪 费 。当生 产节 拍小于生 周期的情况下，生 产 能力不能 足生产 需要，这时 就会出 现 加班、提前安排生 产 、分段 存加大等 问 。因此，生 周期大于或小于生 产节 拍都会 对 生 造成不良影响。具体到企 来 ，首先 企 的 工。一个没有 员 工的企 业 将是一些空洞的建筑和静止的机器，没 法 入，没有 输 出，当然也没有任何利 可言，企 业 将不会是企 业 。 工的精神 风 貌，投入工作的状 直接决定着企 业 的状态 ，凝聚力 强 ，向心力大， 是集团军作 ， 生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数 增 。如何提升 工凝聚力，要从

21、 开始，找到解决 办 法，创 造一种 积 极向上的文化氛 围 ， 极 工智慧，而不是只 工的双手支付酬 劳 。所以企 可以：1.以公平利益吸引人企 的薪酬水平决定了企 业 留住关 键员 工的能力。管子 ：“ 而知礼 ，衣食足而知荣辱。 ”工 低，员 工“食无鱼 ”、 “出无 ”、“无以为 家”，只能弹铗 高歌 “ 来兮”，企 业 有如何能留住人才 ?薪酬的影响，不 仅 取决于由行 业 平均工 资 、企 业经营 状况和 工业绩 决定的 报 酬 数量，也取决于 酬的相 对 数量和 工感受到的公平 满 意度。 许多 候，企业过 分 求 “公平 ”以致平均主 盛行，员 工 酬和资历 挂 ，和 工现实

22、表现关 不大，导 致 工公平感失衡并 产 生不 情绪 。因此，企 业应 以 英雄，按 献定 酬，以 争促效益。2.给员 工搭建一个展示自己的舞台企 的 工，无论 才能高低，莫不希望能 够 施展自己的才 华 ，管理者 应该 从内心深 处尊重、 爱 惜人才， 造一个人尽其才的 环 境。3.给 普通 工成 长 的机会 在的就 形 ，使得 多主管根本不担心普通 员 工的离 职问题 。 实际 上普通 工并不普通，他 们 如同大厦的基石，大厦的基石 动摇 了，大厦焉能 长 久?况且，培养一个同 岗位的新人所需的 费 用是老 员 工所需费 用的十倍之多。普通 员 工的工作 态 度、劳动 技能、价值观影响到企

23、 整体的 绩效水平和企 文化的演 ， 优秀的 领导 者 普通 员工是决不会放任不管的。把普通 工当作 秀 工 待，重 视 每个员 工的成 长 与 展，那么普通 工也能 造出与优 秀 工一样 的业绩 。4.对 技 的思索管理，有人 说 是 人，有人 是 事 ;有人 是技 ，也有人 说 是 艺术 ;有人 说 是通 过理事而管人， 非常多，孰 对 孰非，不加 评论 ， 些言 都有其正确的方面，都 对 ，但都不全面。通 过这 本 ，我认识 到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可 寻 了呢 ?不是 !我 们应该认识 到，在近些年，西方的一些管理理 论 才逐 渐 的 入我国，才有了管理科学的 说 法，管理是科学，管理是技 。管理 根据环 境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与 环 境的函数。有了 极奋发 的 工 伍，有了恰当的技 术 方法， 两大支柱有机 结 合起来，就能 造奇迹，就能完成不可能任 务 。加强管理，持 续改善是核心。管理是企 业的基础，只有企 业管理好了，才有基本 竞争力， “基本 竞争力 ”+核“心竞争力 ”才是企 业的综合竞争力，要有 综合竞争力的企 业才能在激烈的市 场竞争中谋求生存和 发展。金矿相关文章：