项目组织与团队培训课程

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1、8 项目组织与团队8.1 8.2 8.3 8.1 项目组织（1）定义 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。（2）设置项目组织机构的原则n有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指挥下属的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。领导者面对的问题的复杂程度 才能高低 授权程度 n权责对等原则n才职相称原则 管理人员的才智、能力与担

2、任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。n命令统一原则 n效果与效率原则（2）设置项目组织机构的原则总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调图8-1 职能式组织结构（绿色表示参与项目活动的职员）（3）项目组织的类型优点p在人员使用上具有较大的灵活性;p技术专家可以同时被不同的项目使用;p部门专家可以编组工作，从而实现相互之间知识和经验的共享;p当个别人员决定离开项目甚至离开母公司的时候，职能部门就成为保持技术连续性的重要依托;p各职能部门为本职能领域内的专业人员创

3、造了良好的成长环境。缺点p项目的各种活动和相应考虑都不是以客户为中心进行的；p职能划分容易导致部门倾向于各自的工作，而往往不以解决问题为出发点；p在职能型组织的项目中，有时没有专人负责整个项目。导致项目经理只对项目的某些部分负责，而其他人也要负起另外的职责。这将造成合作效率低下和混乱；p在项目和客户之间存在着若干的管理层次，导致对客户需求反应的迟钝和被动；p存在项目局部优化的隐患；p对项目参与者的激励作用很弱；p不便于实现项目的整体管理。总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目协调图8-2 项目式组织结构（绿色表示参与项目活动的职员）（3）项目组织的类型优点p项目

4、经理对项目有绝对的领导权;p项目团队的所有成员直接对项目经理负责;p项目从职能部门分离出来，缩短了沟通渠道;p当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员;p项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥;p权力集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应;p命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免多重领导p结构简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较灵活。缺点p一个公司常常有多个项目，每个项目有自己的一套机构，可能造成人员、设施和机构的重复设置；p

5、事实上，为了保证技术知识和人力方面的便捷使用，项目经理往往会囤积大量的设备和技术人员以备不时之需；p纯项目组织会助长执行政策和程序的不一致性；p项目内部即成员与项目之间有着很强的依赖关系，而项目外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通常常比较困难；p项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职业生涯规划等。矩阵式组织弱矩阵式组织强矩阵式组织平衡矩阵式组织（3）项目组织的类型总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调图8-3 弱矩阵式组织结构（绿色表示参与项目活动的职员）（3）项目组织的类型图8-4 平衡矩阵式组织结构总经理职能经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能

6、经理职员职员职员项目协调（绿色表示参与项目活动的职员）（3）项目组织的类型图8-5 强矩阵式组织结构总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调（绿色表示参与项目活动的职员）项目经理主管项目经理项目经理项目经理优点p项目是工作的焦点；p项目组织是覆盖在职能部门之上的，可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而大大减少项目式组织中出现的人员冗余；p减少项目组成员对项目结束后的忧虑感，项目结束时，有其职能归属；p对客户需求的相应速度像纯项目组织一样快，也同样具有灵活性；p矩阵式组织的项目

7、中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，从而增加公司领导对项目的信任；p当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。缺点p职能经理与项目经理需明确职责，平衡权利；p多个项目在进度、费用和质量方面实现平衡是很困难的。资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司目标；p多头领导。图8-6 混合式组织结构总经理项目A生产工程项目B财务项目C（3）项目组织的类型图8-7 组织结构的变化n对于现有的项目管理，尚没有一种“万能”的组织结构完全适合，以上介绍的三种组织结

8、构都有其长处和不足。究竟哪一种组织结构最好？是一个很难回答的问题。应根据任务条件、组织需要，上下级报告关系、项目环境等具体情况进行分析权衡后，再选择合适的组织结构。（4）项目组织结构的选择（4）项目组织结构的选择选择原则：如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。8.2 项目团队（1）项目团队的概念 项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组成员。项目团队又叫项目组，是为了项目的有效实施而建立的团队。p必须有明确的目标p进行有效的分

9、工与合作p要有不同层次的权利与责任n塔克曼的团队发展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段图8-8 项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的发展阶段团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图8-9 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图p对项目目标的清晰理解p对每位成员角色和职责的明确期望p目标导向p高度的合作互助p高度信任有效的项目团队的特点p挑选有能力的人参加项目工作 项目成员应具有的素质：类似项目的经验；有关方法和工具的专门技术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。p挑选性格适宜的项目成员项目团队的组建

10、p组建项目组的技巧项目团队的组建建立一个基础广泛的项目组当一个正儿八经的领导树立并保持项目组的团队精神争取管理部门的支持向项目成员通报情况8.3 项目经理项目经理的作用p履行合同作用 p组织、管理作用 p桥梁和纽带作用 p反馈和控制作用 项目经理的15 项职能工作1确定项目的范围2.识别项目干系人决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单(工作分解结构)4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.识别项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.明确相互关系11.明确并跟踪项目关键里程碑12.参与项目阶段的评估13.保障所需资源14.管理变更控制过程15.汇报项目

11、状态项目经理权力p用人决定权p财务决策权p进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。p技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。p设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。项目经理应 具备的条件 德的素质要求 识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构 知识水平管理才能组织才能 改革现状的胆识思维敏捷的见识 奉献精神高尚品德项目经理应具备的条件 有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人如何培养项目经理的技能p获取经验p寻求别人的帮助p自我批评总结，改正错误p与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨p参加培训项目p加入一些组织团体p阅读p参加志愿者活动