中基层干部执行力培训

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1、课课堂要求堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。中基层干部执行力培训中基层干部执行力培训 执执 行行实现既定目标的具体过程实现既定目标的具体过程实现既定目标的具体过程实现既定目标的具体过程 结结 果果 事物发展到

2、最后所达到的状态事物发展到最后所达到的状态事物发展到最后所达到的状态事物发展到最后所达到的状态执行的四要素执行的四要素执行的四要素执行的四要素 流流程程心心 态态 角角色色工工 具具执执 行行 执行的三十二字真行的三十二字真经执行文化执行文化 第一，聪明第二执执 行行 前前 第一，成败第二执执 行行 中中 第一，完美第二执执 行行 后后 第一，理由第二执行失败的案例执行失败的案例 曾是IT产业龙头老大的施乐公司，世界500强企业。发明了许多包括鼠标、图形用户界面、静电复印机等最具革命性的技术。久居老大位置，对市场失去警觉，最终施乐落后于对手，被日本富士亿兼并。分析失败的主要原因：分析失败的主要

3、原因：1、庞大的官僚体制、庞大的官僚体制 2、不能迅速地将技术转化为现实生产力、不能迅速地将技术转化为现实生产力 3、执行不力执行不力 山姆沃尔顿是沃尔玛的总裁，有一次他与员工打赌：如果我们今年完成目标的话，我 会亲自在华尔街的门口跳草裙舞 (夏威夷的一种性感舞蹈）！年底，沃尔玛的业绩真的实现了，他去了没有？内容纲要内容纲要模块一:执行心态与角色要求模块二:执行工具应用模块三:打造执行与结果流程模块一模块一:执行心态与角色要求执行心态与角色要求一、态度决定一切二、没有任何借口三、强烈的责任感态度态度 行为行为 结果结果态度决定一切态度决定一切心态一：心态一：栽种思想，成就行为，栽种行为，成就习

4、惯，栽种习惯，成就性格，栽种性格，成就命运。-李嘉李嘉诚诚 成功的因素成功的因素85在于心态，在于心态，15%在于技能！在于技能！卡内基卡内基1当上司交给你一项繁重的工作的时候，你是当上司交给你一项繁重的工作的时候，你是否会说：否会说：“我怎么这么命苦呀！我怎么这么命苦呀！”2当你遇到困难，同事从身边走过却没有停留，当你遇到困难，同事从身边走过却没有停留，你是否会想：你是否会想：“你们怎么这么冷漠，为什么不你们怎么这么冷漠，为什么不问我需不需要帮忙？问我需不需要帮忙？”3当上司对你的工作提出表扬的时候，你是否当上司对你的工作提出表扬的时候，你是否会想：会想：“这是靠我自己的努力而应得的。这是靠

5、我自己的努力而应得的。”身边的抱怨身边的抱怨史泰龙 1855桑德斯 1009互动抢答互动抢答:小组头脑风暴小组头脑风暴哪些具体的方法可以塑造良好的心态及自信？时间：三分钟研讨：研讨：哪个知名学校培养出的 世界500强的精英最多？心态二、没有任何借口心态二、没有任何借口10001000多位多位 董事长董事长20002000多位多位 副董事长副董事长50005000多位多位 董事、总经理董事、总经理40004000多位多位 将军及陆军总参谋长将军及陆军总参谋长 2 2 位位 总总 统统这个学校曾培养出：这个学校曾培养出：2222条军规条军规1、无条件执行，2、工作无借口，3、细节决定成败，4、以上

6、司为榜样，5、荣誉原则，6、受人欢迎，7、善于合作，8、团队精神，9、只有第一，10、敢于冒险，11、火一般的精神，12、不断提升自己，13、勇敢者的游戏，14、全力以赴，15、尽职尽责，16、没有不可能，17、永不放弃，18、敬业为魂，19、为自己奋斗，20、理念至上，21、自动自发，22、立即行动。成功者找 ，失败者找 ！只要精神不滑坡，方法总比问题多！一流的人找方法，末流的人找借口！不断给自已和下属强化的理念不断给自已和下属强化的理念“没有借口月没有借口月”的推行的推行管理的最佳策略就是推出一个又一个活动！让员工PK，给员工一个展示自已的舞台。没有借口月的要求：只讲结果，不讲借口；奖罚措

7、施：；最佳推行时间：_月 每年的开端，良好的开始是成功的一半；_月 最后一个月是结果，一个良好的结果 就是成功！何谓责任感？何谓责任感？责任感指的是对工作安排抱着尽善尽美的态度去完成，对于那些不需要自己去完成的任务也能够主动的承担下来并尽心完成。心态三：强烈的责任感心态三：强烈的责任感具体表现具体表现:你说过吗？你说过吗？我不知道；我忘了；这是他的问题。一点点小错误没什么大不了的；这不是我的事，跟我没啥关系；你说你的，我做我的；没有人吩咐我做事，我就不做；第一种：有强烈责任心的员工 第二种：时有时无，不太稳定的员工 第三种：没有责任心的员工 员工责任心对应措施员工责任心对应措施小组案例研讨小组

8、案例研讨 我公司从事SMT加工产品，制程检验和最终检验都为人工检验，现有很多不良品在制程检验过程中都不能发现，都流向最终，甚至流向客户。但公司不主张惩罚措施，所以检验员没有压力，久而久之没有责任心，我们管理者现在非常难办，应该如何解决呢？模块二模块二:执行工具应用执行工具应用1、制定有效可行的工作计划2、掌握高效沟通的技巧3、猴子管理法 工具一：工作计划的制定工具一：工作计划的制定 好的计划好的计划,等于成功的一半等于成功的一半!制定目标的制定目标的SMARTSMART原则原则 Specific 明确、具体的 Measurable 量化、可评估测量 Attainable 有挑战性、可达成 Re

9、levant 务实、可操作的 Time-based 有时间限制的目标SMARTSMART练习1、_年在管理人员培训方面要加大力度2、希望你们部门提高团队协作能力3、客户满意度必须提高到95%以上4、_年部门费用成本不得超过50万元5、你必须在半年内减肥20公斤6、小明计划明天生产300个零件目标目标计划涉及到的计划涉及到的1212大因素大因素1、资源（设施、机器 设备、原料、资金、信息、人员）2、方法、过程、程序3、所执行的任务4、步骤5、责任人6、地点7、期限、时间、进度表8、监控点（关键点）9、标准10、各行动步骤可能遇到的问题11、合作、协作伙伴12、编制支持计划、预算 计划%有效计划第

10、一步：列出详尽清单有效计划第一步：列出详尽清单 1：列出今天必须要做的每一件事，：列出今天必须要做的每一件事，而且尽量详尽。而且尽量详尽。2：列出计划执行过程需要的时间、支持。：列出计划执行过程需要的时间、支持。有效计划第二步：优先事务排序有效计划第二步：优先事务排序%解决解决:“忙与盲忙与盲”的问题的问题紧紧急急重重 要要客户投诉客户投诉即将到期的任务即将到期的任务完善工作流程完善工作流程建立人际关系建立人际关系部门会议部门会议不速之客不速之客上网、看邮件上网、看邮件闲聊天闲聊天 练习：痛苦的一天练习：痛苦的一天1、阅读报纸、专业杂志和公司文件（40min）2、总经理召开工作例会（8：30-

11、10：30）3、财务部要求必须进行出差结帐（下班前）4、召集部门会议，传达总经理指示（下班前）5、接收并回复电子邮件6、下属递交一份辞职报告已两周没有回应7、一位新员工在今天要面试8、一位重要的客户来公司，去机场接人（11时到）9、与重要客户谈判并签约（下午2：00开始）10、中午必须休息半小时（否则下午没精神）11、财务部、营销部、工程部负责人有要事协商12、把手机丢在出租车上，需急找%方法：使用可视化表格进行管理方法：使用可视化表格进行管理 我们的很多制度不能被有效执行的一个原因就是没有详细的计划和检查，甚至连责任人和检查人都没有，又如何能确保好的结果？有效计划第三步：表格化管理有效计划第

12、三步：表格化管理任务管理表任务管理表指令发出人指令发出人指令内容指令内容完成标准完成标准指令发出时间指令发出时间责任人责任人完成时间完成时间检查人检查人海尔海尔OECOEC日清表日清表姓名 部门 年 月 日计划工作项计划工作项月度目标月度目标当日计划当日计划当日实际当日实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期限期限临时工作项临时工作项目目 标标当日计划当日计划当日实际当日实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期限期限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自自 评评优秀优秀 合格合格 不合格不合格审核意见审核意见优秀优秀 合格合格 不合格不合格管理者70的时间是用在与人沟通!沟通的

13、品质决定工作的品质沟通的品质决定工作的品质工具二：掌握高效沟通的技巧工具二：掌握高效沟通的技巧1 1、与上级的沟通、与上级的沟通 仔细聆听上司的工作安排，并做好记录 过程中要敢于问清楚，不能不懂装懂 拟订详细的工作计划，让上司做选择题 在工作中随时向上司汇报 在工作完后及时总结汇报如何向上级汇报工作：如何向上级汇报工作：1、汇报主题，到达到什么目标2、一张纸与10分钟3、分析与总结，一二三点法4、多媒体与纸面的相互转化 5、用精确、充分的数据说明问题如何让上司接受自己的建议：1、多用数据及事例2、说话简明扼要，突出重点3、预测上司的质疑4、面带微笑，充满自信5、尊敬上司，勿伤自尊6、选择恰当的

14、时机什么时候是恰当的时机：什么时候是恰当的时机：1、上班一个小时以后2、避免一上班或下班之前3、在上司心情很好的时候4、在公司经营非常好或非常不好时练习：向上级汇报工作演练练习：向上级汇报工作演练 A模拟生产总监李，B模拟生产部王经理；事事 由：由：生产部门经过研究，研发出一套可以将生产效率提升5%的方法，但需要投入10万元用于设备改良。公司的生产总监对设备是个外行，沟通起来不太容易；并且如此大的投入对于我们小型企业来说存在一定的困难。任任 务：务：作为生产部经理，你如何通过专业的角度来说服生产总监注意：其它数据及内容由学员自已假设；2、如何与下属沟通、如何与下属沟通 让下属心甘情愿的接受任务

15、 经常要对下属说三句话 有艺术的批评下属 如何让下属心甘情愿的接受任务：1、态度友善，用词礼貌，让下属放轻松2、让他觉得这个主意是他想到的3、让下属明白此件事的重要性4、让下属参与，共同探讨解决方案5、给下属更大的自主权6、布置工作要得到确认7、用我检查代替我希望8、经常对下属说的三句话如何有艺术的批评下属：如何有艺术的批评下属：1、选择恰当的环境2、对事不对人3、先肯定-再建议-后鼓励4、准确具体描述公司受到的困难和损失5、明确指出如何改进，改进对他带来的好处6、一分钟批评练习：与下级沟通演练练习：与下级沟通演练A模拟生产部王经理，B模拟金加工车间主任老刘；事事 由：由：公司近期交货期排的很

16、满，金加工车间已连续加班二个月，好不容易本周日可以休息一下了，车间人员都很开心；突然公司生产部王经理接到老板的电话，让金加工车间周日加班把最大供应商飞利浦的一批货赶出来，否则以后影响合作。于是王经理找到金加工车间主任老刘任任 务：务：王经理让车间主任老刘心甘情愿接受：说服员工加班的重任工具三：猴子管理法工具三：猴子管理法 回想一下，你是否有过这样的经历：回想一下，你是否有过这样的经历：在走道上碰到一位下属，他说：您昨天布置我做的事，出现了一点问题不知道该怎么办，您看这件事怎么解决呢？比较常见的回答方式有二种：比较常见的回答方式有二种：1、“这件事应当如何处理这件事应当如何处理”-直接告诉解决办

17、法直接告诉解决办法 2、“我想一想，一会儿再答复你我想一想，一会儿再答复你”；猴子的产生猴子的产生 尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论：背上的猴子。他所谓的猴子，是指“下一个动作”。刚才的案例中，猴子原本在部属的背上，下属在请教你时，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再答复时，猴子便移转到你背上。而部属则变成了监督者：分析：猴子转移分析：猴子转移法则一：让下属自备解决方案法则一：让下属自备解决方案 下属遇到问题请示时：下属遇到问题请示时：同时要求：同时要求：在把每一只猴子放出去前，先为他们保个险！在把每一只猴子放出去前，先为他们保个险！1、当员工能力较弱，犯下错

18、误的可能性相当高时：、当员工能力较弱，犯下错误的可能性相当高时：方式：方式：2、当员工能力较强，员工可以自已料理好猴子时：、当员工能力较强，员工可以自已料理好猴子时：方式：方式：法则二：保险单法则二：保险单法则三：照料与检查法则三：照料与检查 企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为他们做检查，维持身体健康。检查猴子的目的有二：检查猴子的目的有二：1、2、注意：如果发现猴子病了，下一次体检的时间要提前！注意：如果发现猴子病了，下一次体检的时间要提前！猴子进化：员工的行为猴子进化：员工的行为1、等着被安排工作2、问应该做什么3、提出建议，按照指定的要求和结果做4、采取行动，边做边汇报5、主动做

19、，按程序汇报小组模拟研讨小组模拟研讨 有一家服装专卖店，有一个客户在店里买了一件很贵重的衣服。几天后客户拿回来换，但客户已经拆掉衣服上的牌子，而且还洗了一次。按规定这样的情况是不允许换的，但这个客户是公司最忠诚的客户之一，于是店员找到店长请示这个衣服能不能更换。假设你是店长，您该怎么办？假设你是店长，您该怎么办？模块三模块三:打造执行与结果流程打造执行与结果流程一套不依赖于能人的百年老店管理机制为什么有的人能管几万人而有人只能管几十人？执行与结果的流程体系执行与结果的流程体系 2一对一责任一对一责任4 即时激励即时激励 1凡事必有结果凡事必有结果 3 跟踪与检查跟踪与检查一、定义结果一、定义结

20、果有没有经常听到这样的话有没有经常听到这样的话 为什么我拼命工作，领导却总不满意？为什么辛苦了一年，对我的评价只有苦劳没功劳？我已经尽力了，哪怕结果不一定好，但我问心无愧；我已经照你说的做了反反 思：思：作为一名下属，你有这样说过吗？作为一名下属，你有这样说过吗？作为一个领导，这样的回答你满意吗？作为一个领导，这样的回答你满意吗？市场不相信苦劳，只相信结果市场不相信苦劳，只相信结果(功劳功劳)公司是以公司是以 做交换的做交换的 !企业依靠结果企业依靠结果 ，凡事以结果为导向！，凡事以结果为导向！结果导向的思维方式结果导向的思维方式领导层面：领导层面：制定具体的目标 并将任务层层分解到每一个人

21、做确认，并让员工复述你要达到的具体结果员工执行层面：员工执行层面：让每一个执行者明确实实在在的结果是什么 对员工强化理念：要结果，不要任务定义结果的执行要点定义结果的执行要点案例：戈恩如何拯救日产？案例：戈恩如何拯救日产？1：截至_年，全球销售量增加 ；8：运营利润率达 ；0：汽车事业净债务为 。他提出惊人的他提出惊人的“180”180”计划计划如何判断任务还是结果？如何判断任务还是结果？结果三化1、化：客户要的，才是结果！2、化：有价值可量化的，才可交换！3、化：实实在在能交换的结果，不是过程！案例说明案例说明 XX客户委托我公司定购一批书，由于我公司没有，于是李经理安排小王去买，小王一共跑

22、了五家店，要么就是刚卖完，要不就是根本没有。快到中午了，小王只要回公司向李经理汇报：跑了五家店，快累死了都没有，过几天我再过去看看。看着满头大汗的小王，李经理欲言又止分析：分析：1、这个案例中什么是任务？什么是结果？2、为什么会出现这样的情况？如何才能达到结果？二、一对一责任二、一对一责任经典测试案例经典测试案例心理学家曾做过一个著名的测试：1、他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作；、他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作；只有一个旁观者在场，病人得到帮助的概率是 ；而有5个旁观者时，他得到的帮助概率会降到 。2、另外的一个实验中，他们让一座建筑物的门底冒烟；、另外的一个实验中，他们让一座建筑物

23、的门底冒烟；只有一个人的时候，这个会有 概率报警；同样冒烟事件中，如果有三个看见，概率会降到 。责任稀释定律责任稀释定律:.1、人越多的情况下，越会感到这件事与我无关。2、人越多的情况下，越会感到事件的发生过程 越难以控制。只有只有“”的责任，没有的责任，没有“”的责任的责任领导层面：领导层面：角色定位，明确每个岗位的权、责、利 量化各岗位指标，提出可衡量的员工业绩标准员工执行层面：员工执行层面：明确结果由谁负责 必须是一对一的责任，不允许有一对多的责任一对一责任的执行要点一对一责任的执行要点一对一责任出口一对一责任出口一个部门只能有一个出口，只能由一个人负起全责，这个人就是 。案例：海尔三个

24、一管理法案例：海尔三个一管理法三个一：每一个人，每一天，每一项工作。大到机器设备，小到一块玻璃，都 清楚标明事件的责任人与检查人。案例1、电冰箱厂玻璃编码案例2、海尔冰箱工序责任制三、跟踪与检查三、跟踪与检查人们不会做你希望的，人们不会做你希望的，只会做你检查的！只会做你检查的！IBM前前CEO郭士纳郭士纳领导层面：领导层面：运营过程中按阶段进行监控 对计划与实际的差距和问题进行质询 按环节及时检查，千万不要等到事后再检查员工执行层面：员工执行层面：了解执行过程中要注意哪些不可控因素 把问题解决在过程，而不是事后跟踪与检查的执行要点跟踪与检查的执行要点思考：为什么全世界麦当劳思考：为什么全世界

25、麦当劳能做出一模一样的汉堡？能做出一模一样的汉堡？沃尔玛流行的检查方式沃尔玛流行的检查方式“让你筋疲力尽的管理让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式管理仔细检查式管理”。沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：你这个事情做的怎么样了？为什么会这样做？效果如何？四大系统打造检查平台四大系统打造检查平台 系统：以事实和数据为依据的跟踪检查；系统：对事不对人的质询方式；系统：建立日、周、月、季度检查或抽查 系统：每天进步一小步，把对手拉下一大步！检查的注意事项检查的注意事项授权多少，监督多大！越亲近的人越危险越亲近的人越危险不值得信任的人，干坏事的机

26、率更低！案例：星巴克为什么强大？案例：星巴克为什么强大？从西雅图一家小公司，发展拥有5000家门店；_年，营业额为26亿美元，利润1.8亿美元；收益率超过通用电气、百事可乐、微软、IBM 成功原因：合作者的相互信任；相互信任的前提是：“扯皮会扯皮会”变成变成“问题解决会问题解决会”质询才有业绩！质询才有业绩！内容：围绕结果进行质询方式：按部门或公司级别开；按时间周期开（月）原则：1、会议一定要“蒋委员长”主持2、只听结果：以事实为依据，以结果为导向3、如果未完成结果，必须做改进承诺4、解决问题：对事不对人四、即时激励四、即时激励每一个人的内心深处，都有一个渴望：每一个人的内心深处，都有一个渴望

27、：我很重要！我很重要！我不愿意做一个可有可无的人。我不愿意做一个可有可无的人。实验：罗森塔期望定律实验：罗森塔期望定律领导层面：领导层面：将业绩与奖励挂钩，保证多劳多得 将员工按行为、结果、对企业的认同感分五级定位 提拔明星员工，淘汰不及格员工 依靠结果和文化凝聚人，不要老板权威与亲情员工执行层面：员工执行层面：让员工感受到成就感，而不仅是工资 奖励要及时，多方位，不仅仅是金钱即时激励的执行要点即时激励的执行要点企业员工五级定位企业员工五级定位明星员工：中坚员工：中等员工：及格员工：不及格员工：激励的操作方法激励的操作方法1、你强调什么，就奖励什么！2、奖励在哪里，公司的战略就在哪里！3、放大关键行为，形成集体记忆！