学第5章(1)组织

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1、管理学第管理学第5 5章章(1)(1)组织组织 第一节 组织理论基础主要内容：一、组织结构与组织设计的定义二、组织设计的经典原则三、组织设计的权变要素一、组织结构与组织设计的定义1、组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以从三方面来认识：复杂性、正规化和集权化。复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度。指一个组织的纵向等级层次，地理分布广泛程度，人员及活动协调困难程度等。正规化(Formalization)指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结

2、构就越正规化。集权化(Centralization)指决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化(Decentralization)。2、组织设计(Organization design)管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循)。二、组织设计的经典原则 1、劳动分工原则 劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。每个工人

3、不断重复地做同一项标准化的装配线生产工作，就是劳动分工的一个典型。劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。生生产产率率过度专业化经济影响专业化经济影响2、统一指挥(Unity of command)原则 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。3、职权与职责原则 （1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职

4、位相关，而与担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。（2）职责(Responsibility)。也就是，一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。强调了职权与职责对等的重要性。（3）直线职权与参谋职权 直线职权(Line authority)，是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级-下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链(Chain of command)。参谋职权(Staff authority)，当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他

5、们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。执行董事执行董事执行董事助理运营董事运营董事B单位经理单位经理A单位经理单位经理直线职权直线职权参谋职权参谋职权（4）职权与权力的差别 职权是这样一种权力，一种基于在组织中所居职位取得的合法的权力。职权是与职务相伴随的；权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力?一位年薪7.5万美元的

6、中层经理，要小心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，在职权等级链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。4、管理跨度原则 管理跨度(Span of control)，研究一位管理者能够有效地指挥多少个下属的问题。古典学者们都主张窄小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这样设计的组织从成本角度看就更有效率。有一个例子可以说明这一论断的正确性。假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如下图所示，如果一个组织的管理跨度各层次统一为4；另一个组织跨度为8。

7、跨度大的组织就可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为3.5万美元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万美元。从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。14166425610244096186451240961234567假定跨度为4人假定跨度为8人高层低层组织层次在跨度4人时作业人员 4096管理人员（1-6层）1365在跨度8人时作业人员 4096管理人员（1-4层）5855、部门化原则（departmentalization)劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调，即组织

8、中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。（1）职能部门化(Functional departmentalization)方法 按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门化。工厂经理工程部财务部生产部人事部采购部职能部门化职能部门化（2）产品部门化(Product departmentalization)方法 总 裁燃料部副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品副总裁营销制造财务人事产品部门化产品部门化营销制造财务人事营销制造财务人事（3）顾客部门化(Customer departmentalization)方法销售董事零售部经理公共采购部经理批发部经理顾客部门化顾客部门化（4）地区部门化（Geograp

9、hic departmentalization）方法销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任中部区销售主任地区部门化地区部门化（5）过程部门化(Process departmentalization)方法工厂主管浇筑部门经理冲压部门经理制管部门经理检验、包装和发运部门经理精轧部门经理过程部门化过程部门化三、组织设计的权变要素1、机械式与有机式组织机械式组织(Mechanistic organization），也称官僚行政组织。是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩

10、小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代，使组织的非人格化特征增强。有机式组织(Organic organization)，也称适应性组织，与机械式组织形成一种鲜明的对照，它是低复杂性、低正规化和分权化的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的

11、教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策机械式组织合作（纵向的或横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织2、战略与结构 对战略结构关系的第一个重要研究是艾尔弗德钱德勒(Alfred Chandler)，他对美国100家大公司进行考察，追踪了这些组织长达50年的发展历程。钱德勒得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层

12、管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够

13、更好地达到上述要求。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。3、规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的)倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。4、技术与结构 本世纪60年代初期，不列颠大学的琼伍德沃德最早关注技术对结构的影响。对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。她按生产进行的规模将这些企业划分为三种类型。这三种类型反映三种不

14、同的技术，在技术复杂程度上渐次提高。第一类，单件生产(Unitproduction)，如服装生产；第二类，大量生产(Massproduction)，如冰箱和汽车之类生产；第三类，连续生产(Process production),如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。她得出结论，制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。查尔斯佩罗(Charles Perrow)研究认为，一般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应该

15、是有机式的。5、环境与结构 从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变得更具有机性。第二节 组织与职务设计 主要内容：一、机械式组织设计 二、有机式组织设计 三、职务设计 一、机械式组织设计选择 1、职能型结构(Functional structure)管理当局可以选择将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。一旦这样做了，

16、管理当局就建立了一个职能型结构。总裁营销研发生产人事财务 职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。职能型结构的明显缺点：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。2、分部型结构(Divisional structure)董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖

17、分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁赫尔希食品公司分部型结构赫尔希食品公司分部型结构 仔细观察分部型结构，会发现它们的内部包含着职能型结构。分部型框架结构创造了一系列自治的“小公司”。这些小公司内部存在另一种组织形式，而它几乎总是职能型结构的变种。分部型结构有什么优点呢?它强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的负责。分部型结构也使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。与职能型结构不同，事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。在分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。而个人责任感和独立性给他们提供了品尝经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会

18、。分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置。例如，每一个分部都可能有一个市场营销部门。而在不采用自治分部的场合，组织的所有市场营销活动都集中地进行，其成本远比分部化以后的总花费低得多。因此，分部型结构的职能重复配置就导致了组织总成本的上升和效率的下降。二、有机式组织设计选择 1、简单结构(Simple structure)假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。所谓简单结构，就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。简单结构在所有者与经营者合一的小

19、企业中得到最广泛的应用。业主兼经理营业员营业员营业员营业员收款员简单结构的组织图简单结构的组织图 2、矩阵结构(Matrix structure)矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典的统一指挥原则的违背。这种结构使用职能部门化来获得专业化经济，但在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员。采购会计人事制造组采购组项目A采购组合同管理项目C合同组采购组制造项目B设计组制造组合同组会计组设计工程设计组设计组制造组合同组会计组会计组人事组人事组人事组某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 矩阵中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小

20、组的经理。项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。例如，负责C项目供应活动的采购专家，他同时要对采购部门经理和C项目经理汇报工作。两位经理共同享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。为使矩阵结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求。矩阵结构的优点了然在目：它能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。矩阵的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织

21、的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。因为职能经理与项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采用矩阵结构，要求管理者妥善地权衡这些弊和利。3、网络结构(Network stucture)一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，这些职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。对于大多数美国公司来说，这意味着集中于设计或营销。例如，埃默森无线电设备公司在电视机、音响

22、和其他家用电器产品方面自己进行设计和营销，而将制造外包给亚洲的供应商。经理小组独立地研究开发咨询公司广告代理韩国的工厂代理销售商网络结构网络结构小结：组织设计选择设计选择 优 点 使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快迅、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快迅、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力 三、职务设计选择 职务设计(Job design)，指将任务组合起来构成一项完整

23、职务的方式。有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化、多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果；另一些职务让个人单独做可以做得更好。1、职务专业化 循着亚当斯密和弗雷德里克泰勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务，如建造一幢办公大楼所要求的专业化职务有：施工监工、木工、混凝土搅拌工、电工、焊工、装修工等。职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。如生产

24、工人仍然在装配线上从事简单、重复的工作；办公室职员坐在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也发现，他们的许多任务都只要求从事狭窄的专业化活动。2、职务轮换(Job rotation)避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。实际中有两种类型的职务轮换：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及职务轮换，都意味着水平方向上的多样变化。职务A 职务B 职务C 0123456职务轮换职务轮换时间（单位：月）职务轮换的有利之处是明显的。它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所

25、需的技能之后，通常容易产生的厌倦和单调感，也会随着时常的职务轮换而得到减少。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。另一方面，职务轮换也不是没有缺点的。将一个工人从先前的岗位转入一个新的岗位，这需要增加培训成本，还会导致生产效率下降，因为工人在先前岗位上的效率性正创造着组织的经济性。3、职务扩大化(Job enlargement)增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职

26、务循环重复的频率。4、职务丰富化(Job enrichment)事实证实，对于解决职务扩大化中的一些缺陷，职务丰富化具有较好的效果。职务丰富化是增加职务深度(Job depth),这意味着，允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。5、工作时间选择（1）压缩工作周(Compressed work week)定义为4个10小时的工作日所组成的工作周。（2）弹性工作时间(Fle

27、xible work time）要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。弹性时间共同工作 时间午餐共同工作 时间弹性时间6：009：0012：0013：0015：0018：00（3）职务分担(Job sharing)它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。这样，比如，一个人可能从上午8点干到12点，另一个人从下午1点5点接着干这份工作。讨论 管理中的道德困境：你应当遵从你不赞成的命令吗？假如你被要求执行一项你认为没有道德心的命令，你会照做吗?例如，如果你的老板要你毁坏他或她贪污公司一笔巨款的证据，你会怎样做?假如你仅仅对命令表示不赞同，你又会怎么样?举个例子，如果你的老板要你每天早上往他或她的办公室送一杯咖啡，而你的工作说明中根本没有包括这项任务，你会有什么感觉?你又会怎么做?结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！56