【项目总培训】项目总视角招采合约管控课件

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1、项项目成本管理的全目成本管理的全过过程程竣工竣工施工施工变变更更结结算算签证签证支付支付（动态动态成本）成本）（合同管理）（合同管理）发发包包招招标标筹划筹划定位定位方方案案扩扩初初/施工施工图图成本成本测测算算目目标标成本成本目目标标成本分解成本分解目目标标成本成本调调整整可研可研/立立项项成本成本测测算算目目标标成本管理是主成本管理是主线线，合合约规约规划划是核心是核心责责任成本管理是保障任成本管理是保障价价值值工程分析工程分析贯贯穿始穿始终终概概预预算算/审审算：是基本功算：是基本功贯贯穿穿始始终终方案：是方案：是“创创控控转换转换点点”发发包：包：是是“虚虚实转换实转换点点”，承上启下

2、承上启下成本成本与与时时俱俱进进的的成本体成本体系系与关与关联联协协同同“三三驾马车驾马车”-以以资资源源为为核心的成本管控体系核心的成本管控体系地地产产企企业业的的竞竞争争实质实质上已是供上已是供应链应链竞竞争争随机性随机性强强，不，不稳稳定定关关系系纯纯粹的粹的买卖买卖关系关系相相对长对长期期的的合合同同，供供货稳货稳定定除除买卖买卖关关系系外外，其他其他的的领领域合作少域合作少长长期合作，相互信任期合作，相互信任开放式合开放式合作作，信息透信息透明化明化 深深度度合作其合作其他他合合作作，培培训训、开、开发发非常非常紧紧密密的的合作关合作关系系（技技术术共共享享、联联合合开开发发、战战略

3、略协协同等）同等）“命命运运共共同同体体”（超超长长期期，甚甚至至是是无无限限期期的的合作）合作）采采购发购发展展阶阶段段手工作坊手工作坊粗放式粗放式规规范化范化精精细细化化精益化精益化一般的一般的买买卖卖关系关系稳稳定的供定的供求关系求关系合作伙伴合作伙伴关系关系战战略略联联盟盟机会机会主主义义共享共享主主义义采采购购前置、有序前置、有序移移动动互互联联网采网采购创购创新新合作共合作共赢赢供供应链应链分散采分散采购购集中采集中采购购战战略采略采购购开开发发商与供商与供应应商由商由买卖转为战买卖转为战略支持略支持股股权权合作与合作与 项项目跟投目跟投计计划前置、划前置、信息信息对对称称标标准化

4、、定准化、定 制化制化产产品品共同共同对对前瞻前瞻 性性产产品品预预研研采采购购工作由被工作由被动转动转向前置、有序向前置、有序利利润润贡贡献献和和风险风险从从前端前端向向后端后端逐逐级递级递减减项目 拓展定位 策划设计 管理采购 管理工程 管理销售 管理售后 服务物业 管理采采购职责购职责，已已从后端的采从后端的采购购执执行逐步行逐步转转向向前端的供方前端的供方资资源拓源拓展展、产产品品标标准制准制定定、整体采整体采购规购规划，从而影响价划，从而影响价值链值链前端，呈前端，呈现现全局全局经营经营思思维维。被被动执动执行行项项目日常采目日常采购购推行推行项项目整体采目整体采购计购计划划 参与参

5、与产产品品标标准化制定准化制定供方供方资资源提前源提前储备储备移移动动互互联联网采网采购创购创新新合作共合作共赢赢供供应链应链采采购购前置、有序前置、有序成本招采管控决策、管控、操作体制成本招采管控决策、管控、操作体制强强化化团队团队建建设设提高体系提高体系绩绩效效保保证证信息准确信息准确保保证证管控到位管控到位提高管理效率提高管理效率强强化管理化管理责责任任减少系减少系统统性性风险风险提高提高资资源整合能力源整合能力集中管集中管分分级级授授控控权权垂直管垂直管独立考独立考理理核核招招标标采采购购“策划先策划先行行”与多部与多部门协门协同同 采采 购购 策策 划划 六六 大大 内内 容容“总总

6、包包+专业专业分包分包”模式下的合模式下的合约规约规划划1工程工程标标段划分段划分6合同合同间间范范围围与界面划分与界面划分2工程与材料供工程与材料供应应合合约约划分划分甲供甲定乙购乙购3采采购购方式方式战略采购集中采购招标直接议标4合同合同计计价模式及定价模式及定标标依据依据工程量清单，合理低价中标定额取费，合理低价中标5进进度款支付方式度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款招采合招采合约约策划管理策划管理1、编编制的制的时间时间项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作2、策划的内容、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成本目标计划

7、人员配置计划 总结 相关附件项项目概述：目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合合约约策划策划综综述：述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招招标标分判分判计计划：划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合招采合约约策划管理策划管理招采合招采合约约策划管理策划管理材料及材料及设备设备采采购计

8、购计划划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管建安成本管理理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。人人员员配配置置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划总总结结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附附件件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。发发包方包方(56个工程合同个工程合同)总总承包工程（承包工程（1项项）指定分包工程（指定分包工程（8项项）装 修 总 包铝电安纯 外合梯防净 墙金供系水保门货统工温窗安工程工（装程（程战战（略（略战）战）略

9、略）单单体工程体工程(6项项)室外工程室外工程(2项项)绿 水化 泵工 房程 设备 施 工（战略）单单体工程的材料体工程的材料设备设备（20项项）外楼屋佛多 消墙梯面甲媒 防面栏保草体 器砖杆温（箱 材（战（战战略战 战略略）略 略）PVC（UPVC）装修房的材料装修房的材料设备设备（12项项）室外工程的材室外工程的材料料设备设备（11项项）（战 略（战 略战略略）战箱战机（略）交室室景标垃不防垃景非通外外观识圾锈腐圾观标设玩桌灯系桶钢木处石箱施具椅具统（水（理 材外 信 门墙 报 牌涂 箱料（战战略略）电 表 箱监勘政小理察府额工配工程套程四 委大 托工程煤进可阳屋庭开楼住气户视台面院关梯户

10、报门对栏瓦栏面地配警（讲杆（杆板砖电器战、战（箱略空略战战（）调）略略战（挡）略战板）略）略）收橱厨空内橱洁地一户地纳柜房调墙卫具板站内采系（三涂五（式门 暖统战件料金战战采（略 套（略略购 战战）战战）（略略略略战）燃 气 热 水 器甲供材料甲供材料设备设备(43项项)优优点：在点：在标标准化准化产产品和品和规规）模化开模化开发发的的前提前提下下，充，充分分利用利用规规模效模效益益，降，降低低采采购购成成本；本；缺点：采缺点：采购购部件划分部件划分过细过细，加大，加大现现场场资资源源整整合合难难度度，易，易引引致致质质量量与与进进度度隐隐患患，管理管理成成本本较较高高；56项项x8个个审审批

11、表批表x8个个审审批人批人=3584个个审审批点批点独立委托独立委托(4项项主体工程标标杆企杆企业业的合的合约约框架框架优优缺点缺点总结总结各各项项目目相相对对一一致的致的合合约规约规划划，可，可以以降低降低采采购购和和管管理的理的难难度，度，并并有利有利于于提高提高采采购购的的效率和效率和提升提升产产品品品品质质合合约规约规划划成本管理成本管理合同管理合同管理招招标计标计划划招招标计标计划划合格供方合格供方直直接接委委托托邀邀请请投投标标集中采集中采购购入入围围信信息息中中标标信信息息供供方信息方信息库库发标回标开标评标定定标标价格价格价格信息价格信息库库定定标结标结果果定定标审标审批批招招

12、标标采采购购规规范化范化流流程控制程控制招招标标采采购购规规范化范化流流程控制程控制招招标计标计划划招招标标文件示范文本文件示范文本招招标标采采购购集中采集中采购购直接委托直接委托成立招成立招标标小小组组拟拟定招定招标标文件文件投投标标承承诺诺确定入确定入围单围单位位发标发标答疑答疑回回标标开开标标清清标标评标评标定定标审标审批批集采集采协议协议入入库库集采集采发发起起集采集采设备选设备选型型集采材料核价集采材料核价直接委托申直接委托申请请直接委托直接委托审审批批合同信息合同信息招招标标采采购购规规范化范化流流程控制程控制加密加密投投标标入围单位发标开标评标定标投标承诺开标公告招标招标小组招标

13、文件承诺函发送清标答疑投标质疑回标清标回复中标通知招招 标标 采采 购购补补 充充 完完 善善 的的 过过 程程招招标标采采购购规规范化范化流流程控制程控制集集团团内部内部集采集采单单位位设计设计部部成本部成本部成本成本总总部部设计文档拟定采购计划设计部审批集中采购核价核价审批参数选型推动设计发起选型集中采发起参数选型购流设计程复核直接委托（1）直委范围单项合同估算金额政府垄断的工程施 垄断经营的材料设 特急业务（不立即（2）审批权限符合制度工程类：30万元不符合制度100万，500万元分（3）报备每月 5 日前股份公托（无论合同是否签业务分管部门备案。直30万元（营销10万元）工、咨询服务、

14、设计 备采购开展对公司造成重大损失的应急事项）项目公司总经理；30万元成本控制部总经理 工程类：30万，100万元成本控制部总经理；管成本副总裁；500万总裁司各部门、各系统、项目公司将上月发生的直接委订）汇总后报股份公司成本控制部、审计部及相关 接委托申报模板标题 关于关于*项项目目*事事项项直接委托的直接委托的审审批批 流程编号申请人申请人部门申请日期 2011-*-*项项目公司目公司拟对拟对*事事项进项进行直接委托，分述如下：行直接委托，分述如下：1.直接委托直接委托类类型型：符合（不符合）制度的直接委托；2.2.直接委托事直接委托事项项：3.3.拟拟委托委托单单位：位：4.直接委托原因

15、直接委托原因：阐述为什么要直接委托定综合单价合同（列主要项目单价）。6.结结算方式：算方式：7.7.与目与目标标成本成本对对比比：说明是否在目标成本内8.8.与其他与其他项项目同目同类类事事项项价格价格对对比：比：9.直接委托合作条件：直接委托合作条件：主要是付款条件、工期、质量、提交成果等请选择审批顺序/按照按照20102010 版成本管理制度第九章第四版成本管理制度第九章第四节节要求要求选择审选择审批人（批人（审审批人要批人要经经请选择审批人 过项过项目的造价目的造价专业专业工程工程师师）委托委托单单位的相关位的相关资质资质等等资资料（广告委托事料（广告委托事项项附独家委托代理附独家委托代

16、理证证明）明）直委直委单单位位报报价明价明细细价格确定的明价格确定的明细细及及谈谈判会判会签签表（如表（如选选用其余用其余项项目公司价格目公司价格则则注明）注明）政府收政府收费费文件（政府文件（政府规规定收定收费标费标准事准事项项）直委直委单单位合同位合同（项项目公司增加相关附件）目公司增加相关附件）新增附件 相关文档相关流程 如有如有则则附相关流程附相关流程 多相关流程相关说明 5.委托价格及委托价格及计计价方式价方式：合同金额；说说明明为总价包干合同（列造价指标）或固附件 询询价价单单位位报报价价扫扫描件描件通用通用业务业务流程流程审审批（批（简简）招招标标采采购购规规范化范化授授分分权权

17、控控制制预预防性措施：四定分离防性措施：四定分离招标管理中的四定分离原则：定样、定价、定商、定货采采购组织购组织部部门门成本成本线线工程工程线线产产品品线线1、制定招、制定招标计标计划划主持编制招标计划合同签订匹配提出进场时间、工期及技术要求定样时间匹配2、编编制招制招标标文件文件组织形成招标文件编制经济条款、招标底价和上限工程范围、技术要求、施工组织要求技术参数3、资资源源预审预审组织选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4、发标发标、答疑、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求协助5、开、开标标主持接标、开标参与开标协助协助6、评标评标评审

18、技术标、主持技术部分谈判、主持评标会议评审经济标、主持经济部分谈判、参与评标会议负责评审技术标中产品外观效果部分负责评审技术标中产品外观效果部分7、定、定标标/合同授予合同授予招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知成本管理部门负责合同签订8、材料设备进货验收配合组织参与9、履、履约评约评价价一般由招标组织、项目部占主要权重为为什么要什么要“四定分离四定分离”？如何使？如何使“四定分离四定分离”有效并保有效并保证证效率？效率？定定样样+定商？定商？定商定商+定价定价？定定样样+定价？定价？定商定商+定定货货？目的性技目的性技术标术标价格价格风险风险专业专业跨度大跨度大履履约监约监控控

19、风险风险没有没有绝对绝对的的风险风险，也没有也没有绝对绝对的控制的控制以以计计划促划促进进多部多部门门高效高效协协同同确定清单编制完成时间以及金额提供图纸、样板、技术要求的时间确定“采购周期、计划开始时间”确定施工顺序与进场时间工程采购设计成本在区域公司工程总监或项目总监的统筹下，共同制定合同的招标计划项项目目进进度度计计划划（关（关键节键节点点计计划）划）目目标标成本成本（合（合约规约规划）划）设计设计出出图计图计划划项项目整体采目整体采购计购计划划（方案版）（方案版）项项目整体采目整体采购计购计划划（执执行版）行版）单项单项采采购执购执行行计计划划方案批复后10天 项目总牵头，采购经理编制

20、 关键要素：进场时间、目标成本月度刷新 采购经理牵头，各部门参与 关键要素：进场时间、目标成本单项招标启动会议 采购主办人编制 关键要素：设计出图时间采采购计购计划促划促进进多部多部门门高效高效协协同同传传统统 模式模式 弊端弊端供供应应商引商引 入途径狭入途径狭 隘隘供供应应商商资资 料料采采集集和和 维护维护困困难难与与供供应应商商 互互动动沟沟通通 成本高成本高容容易易被被围围 标标，谈谈判判 地位低地位低缺缺乏乏性性价价 比比优优秀秀的的 单单位投位投标标采采购购环环节节 不不透透明明，易易产产生生道道 德德风险风险反思：反思：传统线传统线下采下采购购模式效率低，模式效率低，信信息不息

21、不对对称称传统传统采采购购模式下供需之模式下供需之间间存在巨大存在巨大信信息息鸿鸿沟沟供供应应商商商机来源商机来源少，少，销销售成售成本高本高商机商机质质量不量不高，真假高，真假难难辨辨找得到，找得到，进进不去不去投投标环节标环节不不公平、投公平、投诉诉无无门门信息无法及信息无法及时时到达开到达开发发商商与开与开发发商互商互动动手段少、手段少、成本高成本高信信 息息 鸿鸿 沟沟开开发发商商供供应应商商资资源源不不匹匹配配公公司司战战略需要略需要供供应应商商引引入入途途径径有有限限、采采购购效率低效率低供供应应商商资质资质信誉信誉难难以判以判断断采采购环节购环节不不透明，易滋透明，易滋生腐生腐败

22、败供供应应商商资资料料需需要要定定期期刷刷新，采集新，采集难难与供与供应应商互商互动动手段少、手段少、成本高成本高采采购谈购谈判的关判的关键键要素要素CI（CommonInterest，共同利益）共同利益）CO（CommonOpinion，共共识识）BATNA（BestAlternativetoNegotiatedAgreement，最最佳佳替替代代方方案案)ZOPA(ZoneofPossibleAgreement，可能达成可能达成协议协议的空的空间间）谈判风格目标与期望权威的标准与规范关系对方利益优势对对方方KP及其排序及其排序实实1、质质量量2、性能价格比、性能价格比3、数量、数量虚虚1、

23、稳稳定性定性2、配合速度、配合速度3、服、服务风险务风险我我方方KP及其排序及其排序实实1、投入、投入产产出比出比2、数量、数量3、服、服务务内容内容虚虚1、付款、付款风险风险2、交、交期期/时间时间3、示范效、示范效应应真真实实利益和关利益和关键诉键诉求点分析求点分析你的方案你的方案力争共力争共赢赢:第三替代方案第三替代方案集思广益集思广益我的方案我的方案更好的解决方案更好的解决方案招招标标采采购购供方管理供方管理手工新增手工新增入入围围供方供方招招标标管理管理品牌品牌库库准入准入使用使用评评估估管理管理供方信息供方信息库库供方名供方名录录项项目名目名录录部室名部室名录录成本管理成本管理合同

24、合同签订签订履约评估供方年审招招标标限制限制潜在供方状状态变态变化化信息信息变变更更招招标标采采购购供方管理：供方管理：贯彻供应商选用育留全过程手段：外网注网，内网初审、复审、入库效果：增数量，保质量手段：入围条件规范化，中标公告效果：公平、透明，防腐败手段：优先中标，履约评估后绩效改进供应商大会，网上投诉效果：一路同行，共同发展，实现共赢手段：年度定级，黑名单机制效果：优胜劣汰，战略合作建立公平、透明的管理平台，聚集建立公平、透明的管理平台，聚集优优秀供秀供应应商，保障商，保障质质量、量、降低成本，支持快速降低成本，支持快速发发展展选选用用育育留留招招标标采采购购供方管理供方管理集团品牌库分

25、类类别专业一 类 标（20小 类）工程类总承包、酒店内装类、外装类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）、泛光照明类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）；材料设备类电梯、空调主机、空调末端、冷却塔、制冷机组、LED显示屏、外墙涂料；设计服 务类规划设计类：持有型物业建筑外立面方案及初步设计（包含商业综合体项目裙房上部塔楼）、室内步行街和主力店室内装修方案至施工图设计、景观 方案至施工图设计、导向系统方案至施工图设计、夜景照明方案至施工图设 计、持有型物业弱电智能化方案至施工图设计；酒店设计类：酒店内装设计、酒店机电设计；开工开业庆典类；类类别别专专业业二二 类标类标（16 16 小小类类）工程工程类类内

26、装类（室内步行街、百货、甲级A版写字楼）、影院内装类、景观施工；KTV设计及施工类；音响工程施工类；材料材料设备类设备类风机（内、外资）、水泵（内、外资）、防水材料、银幕、放映机、数字电影服务器、音响设备类；住宅外窗；设计设计服服务务 类类影院内装设计类、百货内装设计类；监理；招招标标采采购购供方管理供方管理支撑平台支撑平台供方管控体系成本制度、管控细则、使用指引供方信息平台供方手册、供方访谈、重点客户体系招招标标采采购购供方管理供方管理层级层级管理管理层级层级牵头牵头管理部管理部门门集团品牌库集团成本部各系统各项目品牌库各系统各项目成本部门非建库供方各系统成本部门成本部门是品牌库层级管理牵头

27、和责任部门招招标标采采购购供方管供方管理理供供应应商商评评估估无量化的评估标准评估人责任不清何时要评估不明确缺乏缺乏评评估机制估机制各区域差异大部分部门积极性差没有推送和提醒落地落地执执行差行差评估好坏对供应商没有太大影响信息没有有效共享没有没有约约束力束力供应商评估面临的难题梳理评估 合同类别区分评价 主体划分评估 周期频率设定阶段 权重阶阶段段评评估估过过程程评评估估结结果果供供应应商商定定级级入库阶段招标阶段合作阶段年终总评资质评估资格预审过程评估年度总评总结评估保修评估潜在 合格战略 优秀 合格 不合格供供应应商商资资源源库库入围不入围ABC综合等级入围中标合作等级合作并降级构建供构建

28、供应应商商评评估体系估体系构建供构建供应应商商评评估体系估体系区分评价主体划分评估周期频率设定阶段权重付款付款节节点点适用合同适用合同类类型型评评估估权权重重按合同付款节点梳理评估合同类别评评估估频频率率评评估主体估主体合同35%、70%、95%、98%总包、批量装饰工程过程75%结算20%保修5%合同70%、95%、98%除总包、批量装饰工程外的工程类合同合同95%、98%设备供货类、材料类结算90%保修10%定期发起（年度、半年度）供应商勘察设计类（建筑施工图设计年度，其他设计半年度）不定期发起供应商营销类、综合服务类及其他、战采框架合同（设备、材料）不评估供应商200万以内工程类其他合同

29、、垄断工程供供应应商商定定级级潜在合格供供应应商商资资源源库库入围不入围ABC战略优秀合格不合格招招标标采采购购供方管供方管理理履履约评约评估程序与估程序与层层级级工程和材料设备类及设计服务类供方评审程序示意如下：第一层级按依据对口业务逐级打分第二层级部门间：对口业务打分，部门内：逐级打分第三层级对1、2层级结果汇总、反馈及重大影响要素复 核、评估持持续续求共：求共：内部各阶段各专业求共。外部各供方各要求求共。持持续择优续择优：编制过程多方案比选实施过程监控并纠偏项目后期总结并改善单单次招次招标标募募简简：招标文件编制募简。招标文件审批募简。内部管控内部管控趋趋同：同：总部各部门管理目标趋同外

30、部管控外部管控趋趋同：同：项目合同结构趋同招标文件组件趋同招标文件内容趋同趋趋同同募募简简标标准化准化目目标标择择优优求求共共推推动动合同合同标标准化体准化体系系建建设设：趋趋同、募同、募简简、求共、求共、择择优优国家国家标标准准地方地方标标准准FIDIC其他企其他企业优业优秀范本秀范本内部内部优优秀文本秀文本及及实际实际情况情况 其他企其他企业优业优秀范秀范本本内部内部优优秀文本秀文本及及实际实际情况情况地方政府范本地方政府范本合同文本：行合同文本：行业对标业对标，形，形成成公司公司标标准准的合的合同同体系体系XX企企业标业标准准标标杆案例杆案例：1 1、万科万科体系体系2 2、万达万达体系体系3 3、EPCEPC总总包包交交钥钥匙匙工工程程