《人力资源管理》读书分享-组织设计及职位管理课件

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1、2024年4月27日000一、组织设计的概念一、组织设计的概念二、组织设计的原则二、组织设计的原则三、影响组织设计的权变因素三、影响组织设计的权变因素2024年4月27日一、组织的概念一、组织的概念具有明确的目标导向 和精心设计的结构、内部相互联系、与外部环境联系密切合的社会二、组织设计的原则二、组织设计的原则 任务目标原则任务目标原则 精干高效原则精干高效原则 分工协作原则分工协作原则有效监督制约原则有效监督制约原则统一指挥原则统一指挥原则权责一致原则权责一致原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则2024年4月27日2三、影响组织设计的权变因素三、影响组织设计的权变因素n战略战

2、略n环境环境n技术技术n组织生命周期组织生命周期n组织规模和组织文化组织规模和组织文化2024年4月27日u组织面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体谋划。u 具具有有全全局局性性、长长远远性性、抗抗争争性性和和纲纲领领性性的的特特点点，它它是是综综合合考考虑虑了了外外部部环环境境、内内部部条条件件、组组织织目目标标而而作作出出的对策和反应。的对策和反应。战略定义定义5Ps理论战略的分类战略与组织设计2024年4月27日亨利明茨伯格的战略5Ps(Plan、Ploy、Pattern、Position、Perspective)理论对战略做了比较详细的解释。战略定义5Ps理论理论战略的分类

3、战略与组织设计（一）战略是一种计划强调组织管理人员在有意识地进行领导，凡是谋划在先，行动在后。（二）战略是一种计策强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期的目的。（三）战略是一种模式强调战略重在行动，否则只是空想。（四）战略是一种定位强调组织应当适应外部条件，着力形成一个产品和市场的“生长圈”。（五）战略是一种观念强调战略是人们思维的产物，是战略过程的集体意识，要求组织成员共享战略观念，形成一致的行动。2024年4月27日迈尔斯和斯诺基于组织战略要与外部环境相匹配的考虑，将组织整体战略划分为探索型战略、防御型战略、分析型战略和反应型战略。战略定义5Ps理论理论战略的分类战略

4、与组织设计探索型战略着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长。该战略适合于动态、成长中的环境，因为这时创造比效率更加重要。（高科技企业：微软）防御型战略与探索型战略相反，该战略的采用者更关注稳定甚至收缩，而不是冒风险和寻求新的机会。它力求保持现有顾客，而不寻求创新或成长。分析型战略试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新，介于，在现有产品线的高效率生产和新产品线的创新性开发之间取得平衡。反应型战略不能称作战略，以随机的方式对环境的威胁和机会作出被动的反应，高层管理者既没有制定长期计划，也不明确之处组织的使命和目标，因而组织所采取的行动都似乎是为了满足眼前需要。易导致失败。2024年4月27日波

5、特的竞争战略：在分析组织的竞争优势和竞争范围的基础上提出的，分成成本领先战略、差异化战略和集中化战略。战略定义5Ps理论理论战略的分类战略与组织设计低成本独特性集中低成本集中差异化成本领先差异化宽窄竞争范围竞争优势2024年4月27日战略定义5Ps理论理论战略的分类战略与组织设计战略是组织设计的一个重要权变因素。1962年，美国的钱德勒提出一个结论：战略决定结构，组织结构要因战略而异、服务于战略。不仅战略决定结构，反过来，组织结构的变革也可积极引导企业战略的形成和发展。下表概括了与波特及迈尔斯和斯诺的战略相对应的组织设计特征。2024年4月27日战略定义5Ps理论理论战略的分类战略与组织设计波

6、特的竞争战略波特的竞争战略 迈尔斯和斯诺的战略迈尔斯和斯诺的战略 差异化战略差异化战略 学习导向，灵活；宽松的氛围、强有力的横向协调；强大的研究开发能力；密切联系顾客的价值观和行动机制；鼓励员工发挥创造性、冒险和创新。防御型战略战略防御型战略战略 效率导向;集权和严格的成本控制；强调生产效率和降低管理费用；严密的监督；很少向员工授权。分析型战略分析型战略 产品的高效率生产，同时强调创造性；效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同事保持灵活性和适应性；研究及冒风险的创新行为。成本领先战略成本领先战略 效率导向；标准化操作程序；高效率的采购和分销系统；严密的监督；常规任务、很少向员工授权。较强的

7、集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告；探索型战略探索型战略 学习导向；灵动、机动、分权的结构；强大的研究开发能力。反应型战略反应型战略没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变。2024年4月27日u组织环境：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。u组织环境领域是指组织所选择的活动的环境区域，它是组织为了自身的产品、服务与其面向的市场而选定的领域。领域决定了组织的经营方位，以及组织为了实现目标而需要与之相互作用的外部环境要素。u环境是由若干方面组成的，每个部分又是包含着有想死要素的外部环境子系统，对于任何组织，其环境都可以从10个方面加以

8、分析，这就是行业、原材料、市场、人力资源、国际环境、技术、经济形势、政府、社会文化、金融资源.环境领域可以进一步细分：任务环境：指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。一般环境：指对组织的日常活动可能没有直接影响但会有间接影响的各种环境要素。环境含义不确定性环境与组织设计2024年4月27日环境的不确定性：企业能够准确了解并适应环境因素的程度，企业的环境不确定性程度高，意味着企业决策者难以获得确切可靠的环境因素和有关信息，无法把握外部环境条件的变化方向和速度，因而企业生产经营活动的风险性就会很大；反之，企业环境不确定性程度低，则外部环境的变化不大，企业经

9、营管理者就比较容易了解和把握外部因素对企业的影响，因而企业经营的风险性相对来说就比较小。环境不确定性的分析框架的两个维度：环境的复杂性：指关系到企业运营的环境因素的多少。环境的稳定性：指环境因素在时间上的变化状况。环境含义不确定性环境与组织设计2024年4月27日组织环境与组织设计：组织应在内部结构和外部环境之间保持适当匹配。环境确定性与不确定性都会对组织产生影响，主要体现在职位和部门、缓冲和边界联系、分化和整合、有机式管理和机械式管理以及计划和预测。（一）职位和部门：当外部环境的复杂性增加时，组织中职位和部门的数目也相应增加，这样就提高了组织内部的复杂性。外部环境的每一个方面都需要有相应的人

10、员或部门来应对。（二）缓冲和边界联系：缓冲角色的作用就是吸收环境的不确定性。运营核心完成组织的主要产品活动。边界缓冲角色的作用是将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来。环境含义不确定性环境与组织设计2024年4月27日（三）分化和整合：组织分化指的是在不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，以及这些部门在正式结构方面的差异。整合就是指各部门之间的相互合作的特性。随着环境不稳定性的增加，部门间的分化程度也相应提高，因此组织必须配备更低的管理人与担任协调任务。当组织分化和整合的程度与环境的不确定性程度相匹配时，组织会运行得较为良好。在不确定性环境中运行良好的组织，具有较高的分化和整合度。

11、反之，在较低的不确定性环境中运行良好的组织，则具有较低的分化和整合程度。环境含义不确定性环境与组织设计2024年4月27日（四）有机式管理与机械式管理。机械式管理是集权的，大多数决策都是由高层管理者做出，内部组织表现出具有大量的规则、程序和明确的职权层级的特征，适用于外部环境稳定的情况。有机式管理决策分权化，内部组织往往相当宽松，通常没有书面的规章条例，职权层级不明确，具有适应性，适用于外部环境迅速变化的情况。随着环境不确定性的增加，管理趋于有机，权责分散到较低的层次，员工被鼓励在直接协同工作中发现和解决问题，倡导团队工作，并以非正式的方式分派任务和职责。这样，组织就更具有灵活性，能对外部环境

12、的变化持续地作出反应。（五）计划和预测是增强组织迅速响应环境突然变化的能力的重要途径。人们也许认为在一个所有事务都不停变化的环境中，计划是没有什么用处的。但是，正是在不确定的环境中，计划和环境预测才显得更加重要。它们能使组织准备好，以便对环境变化做协同和迅速的响应。环境含义不确定性环境与组织设计2024年4月27日低度不确定 1、机械式管理:正规化、集权化 2、部门很少 3、无整合人员 4、当前业务导向 中高度不确定 1、有机式管理,团队工作:参与、分权化 2、部门少，边界联系人较多 3、少量的整合人员 4、计划导向 中低度不确定 1、机械式管理:正规化、集权化 2、部门多，有些边界联系人员

13、3、少量的整合人员 4、有一些计划高度不确定 1、有机式管理,团队工作:参与、分权化 2、部门多,分化大,边界联系人多 3、很多的整合人员 4、广泛的计划与预测 稳 定不 稳 定环境稳定性简 单复 杂环境复杂性环境含义不确定性环境与组织设计2024年4月27日技术是指用以将组织的投入(原材料、信息、思想)转换为产出(产品和服务)的各种工作流程和方法。技术包括制造服务技术和信息技术，他们都处在不断发展的过程中，技术的特点会影响组织结构的设计，组织结构要适应当前的技术水平特点。技术定义制造与服务技术信息技术2024年4月27日一、制造与服务技术，包括核心技术和部门级技术。核心技术就是那些直接关系到

14、组织使命的工作程序。部门级技术也称组织的非核心技术，是指一个部门的流程，该流程对组织非常重要，但并不直接关系到组织的主要使命。（一）制造业组织的核心技术与组织设计1、伍德沃德的观点：伍德沃德采用了一个量表（P64图3-5），并根据制造过程技术的复杂性程度对所调查的企业进行了分类。技术复杂性高，意味着大多数工作是由机器来完成的；技术复杂性低，以为着工人在生产过程中其更大的作用。技术定义制造与服务技术信息技术2024年4月27日1.按照顾客订单进行的单间生产2.每件产品使用不同复杂技术的单件生产3.每阶段进行的大型设备生产4.小批量生产5.大批量生产的零件、部件按不同方式进行装配6.采用装配线进行

15、的大批生产7.大量生产8.与待售产品大批量生产结合的流水线连续生产9.化工产品的批量连续生产10.液态、气态和固体产品的流动性连续生产低高技术复杂性单件小批量生产大批量生产连续生产2024年4月27日2、现代技术的应用：柔性制造系统（FMS）：将原先独立的制造部分连为一体，这样，机器人、机器、产品设计和工程分析有一台单独的计算机整合起来。由三部分构成：u计算机辅助设计：将计算机用于帮助进行新产品或新部件的绘图、设计和工艺安排。u计算机辅助制造：计算机控制的机器在原料处理、粗加工、精加工及组装过程中的运用极大地提高了生产效率。u集成信息网络：计算机化的信息系统能将企业的各个方面，包括会计、采购、

16、营销、存货控制、产品设计、生产等联结在一起。PLM产品生命周期系统，可以对产品进行全程管理，从产品开发、制造、测试，甚至到维护。技术定义制造与服务技术信息技术2024年4月27日精益制造：当所有部分相互依存地使用，并在所谓精益制造的系统结合柔性管理程序时，柔性制造在改进产品质量、消费者服务和成本削减方面就达到了最高水平。精益制造在产品生产过程中的每一个阶段都使用训练有素的雇员，他们脚踏实地地处理细节和解决问题，从而减少浪费和改进质量，核心是人。柔性制造最显著优点：可以将不同型号、品种及应顾客特殊要求的产品，很方便地融合在一条装配线上生产，制造商可以不受限制地批量生产出种类繁多的产品。FMS的这

17、种高水准的应用被称为计算机辅助手艺制造，因为计算机将每一件产品调整到精确地满足每一位顾客的特定要求的水平。使用计算机集成制造技术的工厂中，机器的利用率提高了，劳动生产率也获得改进，同时产品的缺陷率下降，而产品的多样性和顾客的满意度大大提高。技术定义制造与服务技术信息技术2024年4月27日（二）服务业组织的核心技术与组织设计：1、服务业组织：与制造业组织通过产品的生产实现基本使命不同，服务业组织是通过服务（如教育、医疗、交通、金融和住宿）的生产和提供而实现其基本使命的。2、服务业组织的结构设计：考虑（1）、服务业企业中较少设立边界联系部门。（2）、服务业企业空间上分散化程度大。（3）、服务技术

18、也影响到用以指挥和控制组织运作的一些内部特征。技术定义制造与服务技术信息技术2024年4月27日（三）部门级技术与组织设计。部门级技术就是在特定组织部门中进行的生产活动。部门级技术的特征类似于服务技术。1、划分技术类型的维度（1）、任务的多样化：工作中例外事件的数量。它被称为任务的多样化，反映转换过程中所发生的预料之外的新事件的频数。（2）、工作活动的可分析性：如果转换过程是可分析的，那么，其工作就可以分解为机械步骤，这样操作者也就可以遵循一个客观的、程序化的方式解决问题。但另一方面，有一些工作是不可分析的，它很难找到正确的解决办法，员工需要依靠积累的经验和直觉、判断来解决。2、技术类型（1）

19、常规技术特点：任务的多样性地，采用客观的、程序化的方式来处理。（2）手艺技术特点：活动相当稳定，但转换过程是不可分析的，或者是不易识别。（3）工程技术：通常是复杂的，因为所要完成的任务有很高的多样性。（4）非常规技术：任务多样性很高，而且转换是不可分析，不易识别的。技术定义制造与服务技术信息技术2024年4月27日偏有机式结构1、中等正规化程度2、中等集权程度3、工作经验4、适中的管理幅度5、横向，口头沟通手艺技术偏机械式结构1、中等正规化程度2、中等集权程度3、常规的训练4、适中的管理幅度5、书面及口头沟通工程技术有机式结构1、低正规化2、分权化程度高3、培训及经验4、窄或适中管理幅度5、横

20、向沟通，会议非常规技术机械式结构1、高正规化2、高集权化3、较少的培训及经验4、宽的管理幅度5、纵向，书面沟通常规技术特征项1、正规化程度2、集权化程度3、员工的技术熟练程度4、管理幅度5、沟通与协调3、不同部门技术类型对组织结构的影响2024年4月27日二、信息技术（一）信息技术的演进高层战略、计划等非程序性问题1、业务活动阶段：业务处理系统数据储存数据挖掘 信息系统的演进方向管理层次基层与业务活动、过去事件有关的程序性问题2、决策制定与控制管理信息系统管理控制系统3、战略性应用阶段 内部 外部 网络化 企业一体化企业资源计划 电子商务 知识管理 客户关系管理信息系统的 复杂性程度技术定义制

21、造与服务技术信息技术2024年4月27日（二）信息技术与组织设计。1、组织小型化。一些基于互联网运营的企业可能只存在电子空间中，而没有像办公楼、办公室和桌椅等作为传统正规组织标识的东西。2、组织结构趋向分权化。信息技术的发展使组织可以减少管理的层次，并促使决策权下放。3、横向协调的改善。也许信息技术进步的一个最大影响表现在，它具有改善组织内及组织间协作与交流的巨大潜能。4、改善组织间关系。信息技术还能够改善组织与外部如供应商、顾客以及其他合作伙伴间的横向协作关系。5、网络化结构。大多数业务活动被外包出去，因此要求不同的公司执行格子擅长的功能。技术定义制造与服务技术信息技术2024年4月27日组

22、织生命周期（LifeCycle)是指一个组织诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式，遵循规律性的进程。（一）创业阶段：组织诞生之初的经营重点是创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存下来。危机：对领导的需要。（二）聚合阶段：组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标和方向。危机：分权的需要。（三）正规化阶段：涉及规则、程序和控制系统的建立和使用。危机：官僚主义盛行。（四）精耕细作阶段：管理者要开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。危机：需要再创活力。组织生命周期四个阶段生命周期与组织设计2024年4

23、月27日（一）创业阶段的组织特征：规模较小，非行政机构化，由一个人全权掌权，整个精力投入到求生存以及单一产品或服务的生产中。（二）聚合阶段的组织特征：进入青年期，成长非常迅速，员工情绪激昂，对组织使命高度认同，结构基本上是非正规的，强权的具有超凡魅力的领导人。目标：寻求持续的成长。（三）正规化阶段的组织特征：步入中年期，开始出现行政式机构特征，增设了参谋辅助人员，制定大量的正规化程序，是高度劳动分工，建立了明确的层级制。目标：保持内部的稳定和实现市场扩张。（四）精耕细作阶段的组织特征：步入成熟期，组织规模很大，具有行政式机构特征，设有大量的控制系统、规则和程序。组织生命周期四个阶段生命周期与组

24、织设计2024年4月27日一、大型组织与小型组织的区别 大型组织小型组织规模经济性适应性、灵活性全球发展区域发展纵向层级的、机械式扁平、有机式复杂的结构简单的结构稳定的市场寻找细分市场组织者企业家组织规模与组织设计组织文化与组织设计2024年4月27日组织文化是组织成员共有的价值观和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。组织文化可以从两个角度来评估：竞争环境要求灵活性或稳定性的程度；战略焦点是集中在组织内部还是外部。适应性文化使命型文化团体型文化行政机构型文化外部内部战略焦点环境要求稳定性灵活性组织规模与组织设计组织文化与组织设计2024年4月27日29职位管理位管理一一、职

25、位设置与职位界定、职位设置与职位界定二二、职位体系的设计、职位体系的设计三、任职资格等级标准的设计与引用三、任职资格等级标准的设计与引用2024年4月27日一、一、职位位设置与置与职位界定位界定职位设置定义内容影响因素原则新趋势职位界定概念意义结果2024年4月27日将工作设计所确定的工作任务分解为具体的工作即将组织的目标和功能细化为独立的、可操作的具体业务活动，并按照工作特征的相似性吧这些具体的工作进行归纳的，确定为莫伊职位的任务、只能和职位间的相互关系。职位设置定义定义内容影响因素原则具体方法新趋势2024年4月27日包括三个方面：工作任务 工作职能 职位关系工作任务：任务的广度、深度、完

26、整性、自主性工作职能：方法、责任、权利、沟通和工作标准职位关系：上下级职位之间的关系、同一职位不 同员工的关系、职位与部门的关系职位设置定义内容内容影响因素原则具体方法新趋势2024年4月27日两个方面：组织因素+人员因素组织因素：组织的目标和功能+组织结构+工作流 程+信息技术和工艺设备的要求人员因素：员工技能储备的综合状况+员工的开 发与激励职位设置定义内容影响因素影响因素原则具体方法新趋势2024年4月27日职位设置八大原则：1、因事设岗原则3、最少职位数原则5、动静结合原则7、一般性原则职位设置定义内容影响因素原则原则具体方法新趋势2、整份合原则4、系统化原则6、适当管理宽度原则8、客

27、户导向原则2024年4月27日组织分析法+职责分析法+流程分析法+标杆分析法1、愿景+使命=组织结构=业务流程=主要职能分析=部门使命=关键职能分解=工作职位2、部门关键业务+关键职责分析=关键岗位3、投入+过程+结果=流程分析=关键成功因素4、选取成功标杆=对标分析职位设置定义内容影响因素原则具体方法具体方法新趋势2024年4月27日新时代职位设置向一个动态与静态结合方向发展1、职位不确定性的增加2、职位边界模糊化3、团队工作和项目工作正取代传统的个人职位职位设置定义内容影响因素原则具体方法新新趋势趋势2024年4月27日职位界定概述概述意义内容结果流程在职位设置完成之后，进一步界定职责的过

28、程职位设置完成之后，对职位进行更加具体的分析界定，以明确各个职位的具体职责权限、工作流程以及各职位之间的相互关系等，使每个职位能够起到支持组织战略、实现权责对等的管理过程2024年4月27日职位界定概述意义意义内容结果流程人力资源管理体系的基石和信息平台，提高工作效率1、有助于组织战略目标的实现2、有助于组织结构的优化和流程的再造3、有助于员工能力的开发与提升4、有助于组织的人力资源管理2024年4月27日职位界定概述意义内容内容结果流程包含六大模块内容1、职位标识 2、职责3、职位权限 4、绩效标准5、工作关系 6、任职资格 2024年4月27日职位界定概述意义内容结果结果流程职位界定的结果

29、就是职位说明书，用于人员管理职位说明书的内容和形式可以根据组织的具体情况和需要对职位界定中所涉及的内容进行适当的选择和取舍，有叙述形式和表格形式的，有比较简单的，也有比较复杂的。2024年4月27日职位界定概述意义内容结果流程流程职位界定流程细分为五个阶段1、准备阶段 2、调查阶段3、信息分析阶段 4、描述阶段5、运用阶段2024年4月27日二、二、职位体系位体系设计职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标职位序列设计概念作用因素因素因素职位通道设计内涵作用因素因素因素形成作用2024年4月27日职位体系设计概述概念概念方法内容作用原则目标它是组织员工要完成的各项任务和职责的集合是指组织内部所

30、有不同领域的职位按照所属关系和等级关系形成的职位组合系统。它以组织的战略目标为导向，反映组织中目标、任务、职能之间的关系以及在工作性质、晋升、发展、工作难易程度上的关系，它是人员管理的基础。2024年4月27日职位体系设计概述概念方法方法内容作用原则目标自上而下逐层分解法它根据人力资源管理的策略，以职位分类法作为基础，从横向上将所有的职位，按期业务性质分为若干职位序列、职位族、然后从纵向上按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术水平高低分为若干职位通道、职层、职级，对每一职位给于规范的职衔、准确的定义和描述。2024年4月27日职位体系设计概述概念方法内容内容作用原则目标对职位、职位序列、职位

31、通道、职位层级、职衔的设计从横向看，将组织所有职位根据不同专业领域职位工作内容的相似性横向组合为职位序列；从纵向看，根据各职位的作用、贡献，职位从基层不断向高层发展，纵向划分为职位等级后形成职位通道。职位体系=职位+职位序列+职位通道+职位层级+职衔2024年4月27日职位体系设计概述概念方法内容作用作用原则目标招聘与选拔培训与发展能力管理绩效管理薪酬管理流程和组织结构职位体系人力资源战略战略目标组织文化2024年4月27日职位体系设计概述概念方法内容作用作用原则目标两块：组织战略管理中作用+人力资源管理职能中作用1、组织的战略管理来看，转换组织战略目标，明确职位间职责的边界，避免职责不清；2

32、、组织的HR管理来看，明晰组织核心业务的职位界定，实现HRM中的人才战略；转换HRM从单一性向系统整合性转变；3、组织结构来看，明确职位在组织结构中的角色和职责，实现了组织结构划分的意义。4、组织的核心业务来看，实现职位序列与关键增值活动一一对应。2024年4月27日职位体系设计概述概念方法内容作用作用原则目标两块：组织战略管理中作用+人力资源管理职能中作用1、招聘与选拔：使职位的标准要求更加明晰化，人员人员更有针对性；2、薪酬：明确各职位在组织中重要性的高低，有利于建立公平合理的薪酬制度，减少争议，调动积极性；3、绩效评估：作为评估员工极小的客观依据；4、培训：明确某一职位所需的各种能力条件

33、，针对员工技能现状展开有针对性的开发培训；5、职业生涯发展：职位通道可以作为员工职业生涯发展的依据。2024年4月27日职位体系设计概述概念方法内容作用原则原则目标五大设计原则1、战略导向原则 2、激励作用原则3、整分合原则 4、专业化原则5、权变的原则2024年4月27日职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标目标三大设计目标：1、职位管标准化2、建立职业发展多重通道，为职位的轮换奠定基础3、为人员规划建立职位结构基础，以优化员工队伍结构，提升员工能力，最终提高组织的绩效2024年4月27日职位序列设计概念概念作用因素就是形成职位序列和职位族的过程即指利用职位横向分类的方法，根据职位中的业务

34、性质或者承担者的性质和特点，对职位进行横向的区分，形成职位序列和职位族的过程。2024年4月27日职位序列设计概念作用作用因素两大作用：对组织的作用+对员工个人的作用1、职位序列的划分便于对不同领域的职位进行管理；2、职位序列的画法便于区分重要的专业领域或经营管理活动的主要方面，有利于合理分配和调整资源；3、职位序列的划分便于分配员工才能，有利于公司活动的专业化发展；4、建立员工任职资格管理、人员晋升轮换的基础。5、能帮助员工分清各自的发展领域，有利于个人成长2024年4月27日职位序列设计概念作用因素因素需要考虑5个方面的因素：1、各部门职能的设立的逻辑原因2、组织业务流程3、职位工作内容的

35、相似性4、行业中成熟的实践5、组织的职位数量和人数规模2024年4月27日职位通道设计内涵内涵作用因素形成应用指从纵向上按责任大小、工作难易、所需知识技能高低，将职位序列分为若干职位职层、职级的过程。2024年4月27日职位通道设计内涵作用作用因素形成应用两大作用：对组织的作用+对员工个人的作用1、对组织的作用：实现组织内部的相对公平；有利于组织的管理和技术两大领域人员平衡发展2、对员工个人的作用：帮助员工认清个职位的发展趋势，提前“看到”各职位的未来；有利于员工个人尽快的发展和成长2024年4月27日职位通道设计内涵作用因素因素形成应用分为两个方面：主要因素+其他因素1、主要因素：职责的重要

36、性、职责到范围及难度，需要的知识、技能、素质的高低；2、其他因素：组织人员熟练地多少和职责分工的粗细；完成职业生涯所需的时间2024年4月27日职位通道设计内涵作用因素形成形成应用通过对职位横向划分形成职位序列/职位族，对职位序列/职位族纵向的划分形成职位通道后，就搭建成了职位体系的基本框架专业技术序列3级专业技术序列2级专业技术序列1级专业技术序列财务管理序列财务管理序列2级财务管理序列1级职位体系框架2024年4月27日职位通道设计内涵作用因素形成应用应用1、设计员工职业发展通道2、打破部门用人差异,统一人才管理标准;基层管理者有经验者初做者高层管理者中层管理者专家资深专家高级专家管理通道

37、技术通道1 级2 级3 级4 级5 级五级双通道模型图2024年4月27日三、三、任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准概念框架作用原则因素行为标准的设计行为标准的内涵能力标准的设计能力素质含义能力素质模型的建立基本资格标准设计教育程度维度经验与成果维度员工任职资格管理管理者职责的划分管理和修订的基本原则任职资格管理应用等级认证人才聘用人才培养2024年4月27日任职资格等级标准概念概念框架作用原则因素流程任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，包括未来完成工作任职者所需要具备的基本那资格、有效的行为、能力素质。任职资格等级标准描述了每个职位序列、职位

38、族的不同等级的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度。2024年4月27日任职资格等级标准概念框架框架作用原则因素流程任职资格等级标准应该由基本资格标准、行为标准和能力标准三个部分构成基本框架基本资格标准=教育程度+工作经验+业绩行为标准=行为模块+行为要项+行为标准项能力标准=知识+技能+社会角色+自我形象+个性+动机2024年4月27日任职资格等级标准概念框架作用作用原则因素流程任职资格等级标准设计的五大作用：1、引导简历起组织的“能力库”2、了解每个职位的培训需求，指引培训3、指引组织的招聘工作4、简历组织宣布合格专才的管理体系和机制5、提高薪酬的合理性2024年4月2

39、7日任职资格等级标准概念框架作用原则原则因素流程任职资格等级标准设计的4大原则1、源于工作原则2、结果导向原则3、现实性与牵引性相结合原则4、持续改进原则2024年4月27日任职资格等级标准概念框架作用原则因素因素流程4大影响因素：1、组织战略要求2、职位的功能要求3、组织成功经验的积累4、行业的优秀标杆2024年4月27日任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程流程职位体系设计行为标准设计能力标准设计基本资格标准设计2024年4月27日任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程流程职位分类，划分职位序列职位族职位分级，划分职位通道与等级梳理业务流程，分析行为模块分解行为模块，提取行为要项梳理行

40、为要项，编写行为标准项建立能力素质模型，编写能力标准针对行为标准项，提炼能力标准提炼知识结构域知识标准设定学历要求与专业要求1234567892024年4月27日行为标准描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好的绩效，分三个层次：1、行为模块2、行为要项3、行为标准项行为标准的设计行为标准的内涵行为标准设计流程2024年4月27日行为标准的设计行为标准的内涵行为标准设计流程行为标准设计流程4个经典阶段：1、职位蓄力相关信息的收集与分析2、分析该职位序列中关键职位的功能，提炼关键行为模块3、分解与职位功能相关的工作任务并设计行为要项4、设计行为标准项2024年4月27日它是驱动一

41、个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合能力素质包含六个层面：1、知识 2、技能3、社会角色 4、自我认知5、特质 6、动机能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程2024年4月27日能能力力素素质质模模型型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同能力素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。能力素质分类能力素质释义能力素质等级+能力素质模型=定义定义模型模型能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程2024年4月27日建立能力素质模型的三大原则：建立能力素质模型的三大原则：1、战略导向原则

42、2、分层分类原则3、绩效导向原则专家小组座谈法工作职责分析法调查问卷分析法原则原则方法方法行为事件访谈法1234能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程2024年4月27日能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程能力标准设计流程分为三个步骤：1、建立能力素质模型2、针对行为要项和行为标准项，提炼技能标准3、提炼知识结构和知识标准2024年4月27日基本资格标准设计教育程度维度经验与成果维度基本资格标准：在明确某一职位具体的行为能力标准后，对其人员准入条件的规定。包括教育程度、经验和业绩三个维度。教育程度维度学历要求专业要求培训经历2024年4月27日基本资格标准设计教育程度

43、维度经验与成果维度经验：是任职资格非常重要的一个维度。业绩：指在组织内或组织外从本专业工作取得的工作成果。经验维度相关工作经验行业经验业绩维度专利论文项目产品2024年4月27日员工任职资格管理管理者职责的划分管理和修订的基本原则人力资源委员会各专业人力资源委员分会人力资源部门任职资格专员员工2024年4月27日员工任职资格管理管理者职责的划分管理和修订的基本原则1、以工作业绩作为导向原则2、能升能降的原则3、持续改进与提高原则4、共同参与原则四大原则：2024年4月27日任职资格管理应用等级认证人才聘用应用人才培养应用认证资格等级认证是在职位体系和任职资格等级标准的基础上，将员工的实际工作表

44、现和能力水平与任职资格等级标准进行比较，对员工是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动。知识考核专业技能评价行为认证认证方法认证方法+2024年4月27日一套动态的，例行化运作的人才甑别、选拨、培养、使用、淘汰的机制。1、为新入职人员的顶级提供标准和方法2、任职资格等级的调整为职位体系中职级的调整提供依据任职资格管理应用等级认证人才聘用应用人才培养应用2024年4月27日任职资格体系明确了组织对员工的能力和行为要求.1、为人才培养体系解决了人才培养的源头问题2、为人才培养的措施选择提供了分析依据3、为培训课程体系额设计提供了系统化的思路4、为员工职业发展的规划奠定了良好的基础和保障任职资格管理应用等级认证人才聘用应用人才培养应用2024年4月27日80-汇报完毕，谢谢汇报完毕，谢谢-