饲料公司薪酬体系设计方案

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1、薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案2003-02-240集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计目目 录录 一、根本理念沟通一、根本理念沟通 二、薪酬现状分析二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计2003-02-241集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计第一局部第一局部根本理念沟通根本理念沟通一、什么是薪酬一、什么是薪酬二、薪酬设计的目标二、薪酬设计的目标三、薪酬的组成三、薪酬的组成四、如何进行薪酬设计四、如何进行薪酬设计五、未来薪酬制度的改革取向五、未来薪酬制度的改革取向2003-02-242集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计什么是薪酬？薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的回报什么是薪酬？薪酬是指劳动

2、者依靠劳动所获得的回报薪酬功能薪酬功能补偿功能补偿功能鼓励功能鼓励功能劳动力配劳动力配置功能置功能效益功能效益功能薪酬具有补偿功能、鼓励功能、劳动力资源配置和效益功能薪酬具有补偿功能、鼓励功能、劳动力资源配置和效益功能2003-02-243集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬概念有广义和狭义之别，广义薪酬是员工需求的全面反薪酬概念有广义和狭义之别，广义薪酬是员工需求的全面反映，包括经济和非经济回报，而狭义薪酬仅包括经济回报映，包括经济和非经济回报，而狭义薪酬仅包括经济回报广广义义薪薪酬酬奖金奖金股权股权工资工资津贴津贴福利福利保险保险开展时机开展时机培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作

3、条件工作条件俱乐部俱乐部工作气氛工作气氛假期假期生活生活开展开展保健性保健性鼓励性鼓励性经济经济狭义薪酬狭义薪酬非经济非经济薪酬设计薪酬设计职业开展职业开展2003-02-244集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计从企业人力资源角度分析，薪酬管理处位于其核心位置从企业人力资源角度分析，薪酬管理处位于其核心位置职位说明职位说明职位说明职位说明JOB DESCRIPTIONJOB DESCRIPTION岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估POSITION EVALUATIONPOSITION EVALUATION绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估PERFORMANCE REVIEWPERFORMANCE R

4、EVIEW目标确定目标确定目标确定目标确定OBJECTIVE SETTINGOBJECTIVE SETTING薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策COMPENSATIONCOMPENSATION人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发PERSON DEVELOPMENTPERSON DEVELOPMENT组组组组织织织织架架架架构构构构薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理业业业业务务务务与与与与绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理人员发展管理人员发展管理2003-02-245集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计从战略高度看，企业的薪酬政策必须支持其开展战略从战略高度看，企业的薪酬政策必须支持其开展战略

5、人力资源战略与机制人力资源战略与机制企业使命企业使命企业核心价值企业核心价值企业开展战略企业开展战略社会与行业环境社会与行业环境薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境薪酬框架薪酬框架薪酬管理薪酬管理薪酬制度薪酬制度内部公平性内部公平性员工奉献员工奉献外部公平性外部公平性实现战略目标实现战略目标促进组织成长促进组织成长提升竞争力提升竞争力职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计计算机管理系统计算机管理系统2003-02-246集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计的终极目标：确保企业开展愿景的实现薪酬设计的终极目标：确保企业开展愿景的实现企业的

6、可持续稳定发展增强企业的核心竞争能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观薪酬体系的鼓励性和导向性为企业愿景的实现提供保障薪酬体系的鼓励性和导向性为企业愿景的实现提供保障2003-02-247集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计员工激励员工激励员工激励员工激励保留人才保留人才保留人才保留人才吸引人才吸引人才吸引人才吸引人才绩效提升绩效提升绩效提升绩效提升继续服务继续服务继续服务继续服务加入组织加入组织加入组织加入组织经营经营经营经营目标目标目标目标好的薪酬体系可以起到吸引人才，保存人才和激发员工工作好的薪酬体系可以起到吸引人才，保存人才和激发员工工作热情的作用，这有助于企业实现开展愿景热情的作用，

7、这有助于企业实现开展愿景2003-02-248集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计经经济济非非经经济济1、保险、保险 4、住房、住房2、医疗、医疗 5、社会福利、社会福利3、培训、培训 6、教育资助、教育资助1.工资：定额劳动报酬工资：定额劳动报酬2.奖金：超额劳动报酬奖金：超额劳动报酬3.津贴：对身心额外消耗的补偿津贴：对身心额外消耗的补偿薪酬构成主要有工资、奖金、津贴和福利等薪酬构成主要有工资、奖金、津贴和福利等2003-02-249集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计影响薪酬的因素可分为内部、个人和外部三大类影响薪酬的因素可分为内部、个人和外部三大类影响薪酬的因素影响薪酬的因素企企业业负负担担能

8、能力力个人因素个人因素内部因素内部因素外部因素外部因素企企业业经经营营状状况况企企业业远远景景企企业业文文化化企企业业战战略略信信息息不不对对称称的的程程度度人人才才价价值值观观及及薪薪酬酬政政策策地地区区及及行行业业差差异异地地区区生生活活指指数数劳劳动动力力市市场场的的供供求求关关系系社社会会经经济济环环境境现现行行工工资资率率与与薪薪酬酬相相关关的的法法律律法法规规劳劳动动力力价价格格水水平平工工作作表表现现工工作作技技能能资资历历水水平平工工作作年年限限工工作作量量岗岗位位及及职职务务差差异异个个人人协协商商能能力力2003-02-2410集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计劳动仍是最重要

9、的付酬因素，时间、效率和技能是劳动的三劳动仍是最重要的付酬因素，时间、效率和技能是劳动的三个重要纬度个重要纬度时间效率技能q时间：薪酬体系中最原始的付酬因素，是所有薪酬体系的根底，包括计时制、年功制；q效率：物化劳动时间作为计量根底，包括计件制、绩效工资；q技能：表达劳动力本身质量的差异，包括等级制、技能制。2003-02-2411集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计1.1.能力工资能力工资2.2.工作工资工作工资3.3.组合工资组合工资以劳动者本人的劳动技能业务水平确定工资标准；以劳动者本人的劳动技能业务水平确定工资标准；技术等级工资制、技能工资制等；技术等级工资制、技能工资制等；特点是对人不对

10、事。特点是对人不对事。在工作评价的根底上确定工资标准的一种工资制度；在工作评价的根底上确定工资标准的一种工资制度；职务工资、岗位工资等；职务工资、岗位工资等；特点是对事不对人。特点是对事不对人。又称分解工资或结构工资，依据工资的各种职能，将构成又称分解工资或结构工资，依据工资的各种职能，将构成工资标准的诸多因素分别核定额度，再将各局部汇总的工工资标准的诸多因素分别核定额度，再将各局部汇总的工资制度；资制度；特点：既对事也对人；既反映劳动者本身的差异，也反映特点：既对事也对人；既反映劳动者本身的差异，也反映岗位职务之间的差异；岗位职务之间的差异；组成：根底工资组成：根底工资+岗位职务工资岗位职务

11、工资+技能工资技能工资+年功年功工资工资+效益奖金效益奖金企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系2003-02-2412集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计4.4.年功工资年功工资5.5.计时工资计时工资6.6.计件工资计件工资按年龄和本单位工龄决定工资等级和标准的工资制度按年龄和本单位工龄决定工资等级和标准的工资制度；特点：增资与个人能力或工作没有必然联系；特点：增资与个人能力或工作没有必然联系；按照劳动时间核定工资额度的工资制度；按照劳动时间核定工资额度的工资制度；特点：劳动效率低、鼓励差；特点：劳动效率低、鼓励差；计时工资的变形，按照物化劳动时间

12、核定工资额的工资制计时工资的变形，按照物化劳动时间核定工资额的工资制度；度；核算简单，表达了多劳多得的分配原那么；核算简单，表达了多劳多得的分配原那么；鼓励效果好，效率高，但须严格控制劳动质量；鼓励效果好，效率高，但须严格控制劳动质量；企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系企业根据自身不同的特点，选择不同的薪酬体系此外，按发薪方式薪酬还可以分为：日薪制、月薪制、年薪和工程制等此外，按发薪方式薪酬还可以分为：日薪制、月薪制、年薪和工程制等2003-02-2413集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计既使在一个企业内，也应根据岗位类别不同设置不同的薪酬既使在一个企业内，也应根据岗位类别不同设置不同的

13、薪酬结构和比例结构和比例70%50%30%90%10%15%15%20%30%10%60%操作人员操作人员专业人员专业人员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者10%10%10%工资工资奖金奖金股利股利2003-02-2414集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬制度、确薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬制度、确定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度定薪酬水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度制制定定薪薪酬酬策策略略工工作作分分析析岗岗位位评评价价薪薪酬酬调调查查定定额额、定定薪薪设设计计薪薪酬酬结结构构编编制制薪薪酬酬制制度度整整理理成成文文薪薪酬

14、酬制制度度执执行行薪薪酬酬制制度度评评价价与与调调整整2003-02-2415集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬政策是企业薪酬设计的核心，它随着企业所处开展阶段薪酬政策是企业薪酬设计的核心，它随着企业所处开展阶段不同而变化不同而变化创立创立成长成长成熟成熟平稳平稳衰退衰退再造再造低较高高较高较高 较低较高高较高较低低较高高较高较高较高低低低较高高高高较低 企业开企业开展阶段展阶段企业开展规模企业开展规模工资工资奖金奖金长期报酬长期报酬福利福利分配形式分配形式2003-02-2416集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计不同的薪酬政策对企业经营管理活动产生不同影响不同的薪酬政策对企业经营管理活动产生

15、不同影响薪酬政策的制定取决于企业的开展战略、负担能力、人才观以及人才的稀缺程度，它对企业经营管理将产生深远的影响。高于市场高于市场+-+?等于市场等于市场=?低于市场低于市场-?+-混合策略混合策略?+?+吸引人才吸引人才保存人才保存人才薪酬政策对企业管理活动的影响薪酬政策对企业管理活动的影响薪酬水平薪酬水平降低员工对薪酬降低员工对薪酬不满意程度不满意程度控制人工控制人工本钱本钱提高生提高生产率产率注：注：+正向作用，正向作用，=表示一般，表示一般，-表示反向作用，表示反向作用，?表示作用不确定表示作用不确定-2003-02-2417集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计制定薪酬政策的原那么之一是确

16、保薪酬外部公平性制定薪酬政策的原那么之一是确保薪酬外部公平性 薪薪酬酬外外部部公公平平性性是是指指公公司司的的薪薪酬酬水水平平与与市市场场薪薪酬酬水水平平的的相相对对均均衡衡，它它取取决决于于行行业业特点、公司文化、年龄结构、信息不对称程度、人才的稀缺程度等。特点、公司文化、年龄结构、信息不对称程度、人才的稀缺程度等。薪酬调查实现外部公平性的有效手段。薪酬调查实现外部公平性的有效手段。外部均衡失调有两种情况：外部均衡失调有两种情况：高高于于外外部部平平均均水水平平：可可能能会会对对员员工工产产生生鼓鼓励励作作用用，促促使使员员工工更更好好地地工工作作，但但对对工工作作效效率率的的提提高高不不确

17、确定定，它它需需要要由由内内部部公公平平性性来来保保障障；薪薪酬酬水水平平较较高高可可以以稳稳定定员员工工，降降低低企企业员工流失率；会加大企业的人力资源本钱；业员工流失率；会加大企业的人力资源本钱；低低于于外外部部平平均均水水平平：它它会会使使员员工工失失去去工工作作的的热热情情和和主主动动性性，降降低低了了工工作作效效率率；另另外外，薪酬水平较低会增加企业高效率员工的流失率，增加企业的雇佣和培训本钱薪酬水平较低会增加企业高效率员工的流失率，增加企业的雇佣和培训本钱；2003-02-2418集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计 制定薪酬政策的原那么之二是确保薪酬内部公平性制定薪酬政策的原那么之二

18、是确保薪酬内部公平性 薪酬的内部公平性就是保持不同岗位之间相对合理差距，其目的是为了薪酬的内部公平性就是保持不同岗位之间相对合理差距，其目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。有助于稳定优秀员工，后者的

19、差异过大会造成员工的不满。差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。的差异。它会引起优秀员工的不满。相比照例关系紊乱？相比照例关系紊乱？企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的鼓励作用属于保健型鼓可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的鼓励作用属于保健型鼓励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以到达正常的工作效率；当内部均励，也就是

20、说，当内部均衡适当时，员工可以到达正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。衡不适当时，会降低员工的工作效率。2003-02-2419集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计岗位评估是确保薪酬内部公平的有效方法岗位评估是确保薪酬内部公平的有效方法 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：岗位评估的作用具体讲有以下几点：建立公平合理的职级关系，确保薪酬的内部公平性，提

21、高薪酬的员工满意度；建立公平合理的职级关系，确保薪酬的内部公平性，提高薪酬的员工满意度；使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更 高的工作效率高的工作效率开展；开展；岗位评估的方法有：序列法、分类分等法、要素比较法、打分法等；岗位评估的方法有：序列法、分类分等法、要素比较法、打分法等；2003-02-2420集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬体系设计中应注意以下几个方面问题薪酬体系设计中应注意以下几个方面问题q内部公平性对企业效率影响最大；内部公平性对企业效率影响最大；q现在与将来的矛盾；现在与将来的矛盾；q老员工与新员

22、工的矛盾；老员工与新员工的矛盾；q个体与团体的矛盾；个体与团体的矛盾；q薪酬的导向，绩效与技能；薪酬的导向，绩效与技能；q企业开展战略，特别是竞争战略；企业开展战略，特别是竞争战略；q企业核心能力的培养：技术创新能力、管理创新能力、市场响企业核心能力的培养：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、员工学习能力等应能力、员工学习能力等2003-02-2421集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计新经济时代薪酬理论开展的趋势新经济时代薪酬理论开展的趋势薪薪酬酬开开展展趋趋势势q企业家精神和知识创新已成为企业价值的主要源泉；企业家精神和知识创新已成为企业价值的主要源泉；q人力资本比财务资本有更大的投入产

23、出比；人力资本比财务资本有更大的投入产出比；q薪酬分配不仅关注短期鼓励，更关注鼓励的未来性；薪酬分配不仅关注短期鼓励，更关注鼓励的未来性；q薪酬分配不仅关注企业的内部公平性，而且关注其外部薪酬分配不仅关注企业的内部公平性，而且关注其外部竞争性竞争性q文化管理已成为新经济时代企业管理的重要命题文化管理已成为新经济时代企业管理的重要命题2003-02-2422集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬分配的最新思考薪酬分配的最新思考q 谁创造了企业价值？企业家、管理者、员工谁创造了企业价值？企业家、管理者、员工q 创造了多少价值？价值奉献度创造了多少价值？价值奉献度q 用什么形式分配价值？工资、奖金、股

24、权、津贴、福利、培训用什么形式分配价值？工资、奖金、股权、津贴、福利、培训q 分配多少价值？一次分配：所有者、资本分配多少价值？一次分配：所有者、资本q 二次分配：经营者、管理者、员工二次分配：经营者、管理者、员工q 二八原那么、分层分类原那么二八原那么、分层分类原那么2003-02-2423集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计为什么给员工发薪？发多少？为什么给员工发薪？发多少？q 谁创造了企业价值？股东、企业家、管理者、员工谁创造了企业价值？股东、企业家、管理者、员工q股东奉献要素：资本股东奉献要素：资本q企业家奉献要素：管理、知识企业家奉献要素：管理、知识q管理者奉献要素：管理、知识管理者奉献

25、要素：管理、知识q员工奉献要素：知识、劳动员工奉献要素：知识、劳动q 创造了多少价值？创造了多少价值？q股东股东q企业家企业家q管理者管理者q技术人员技术人员q一般员工一般员工 企业家企业家 管理者管理者 员工员工 股东股东2003-02-2424集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计用什么形式分配薪酬？用什么形式分配薪酬？分配多少？分配多少？q为什么要用不同的形式发薪？为什么要用不同的形式发薪？q 工资：完成了预定工作量的劳动所得，可分为等级、岗位、技能、绩效、工资：完成了预定工作量的劳动所得，可分为等级、岗位、技能、绩效、计量等工资体系；计量等工资体系；q 奖金：对超出预定工作量的局部的奖励；奖

26、金：对超出预定工作量的局部的奖励；q 津贴：补偿员工身心所遭受损失；津贴：补偿员工身心所遭受损失；q 补贴：调节薪酬水平，补贴：调节薪酬水平，有导向作用；有导向作用；q分配多少？分配多少？q公司的负担能力公司的负担能力q薪酬政策薪酬政策q人才的稀缺性人才的稀缺性q一次分配：对资本要素分配；一次分配：对资本要素分配；q二次分配：对管理、知识和劳动要素分配二次分配：对管理、知识和劳动要素分配2003-02-2425集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计目目 录录 一、根本理念沟通一、根本理念沟通 二、薪酬现状分析二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计2003-02-2426集团薪酬体系设计集

27、团薪酬体系设计集团现行薪酬制度采用的是根本工资加奖金的模式，曾经为集团现行薪酬制度采用的是根本工资加奖金的模式，曾经为鼓励、吸引广阔员工发挥了积极的作用鼓励、吸引广阔员工发挥了积极的作用薪酬对象薪酬对象薪酬制度薪酬制度运行效果运行效果一线生产人员计时制计时制：在基本工作量的基础上，根据“工时定额”对工人的超额工作予以奖励。经过十多年的运行，该制度已较为成熟，能对工人们起到较好的激励作用 但对部分只求完成基本工作量，不思进取的员工则缺乏制约力量。营销人员档案工资+月度奖金+福利+津贴+年终奖金（承包奖金）（承包奖金）在原分配“大锅饭”的体制下，对销售、工程和科研等部门起到了一定的激励作用。但在目

28、前市场经济占主体的情况下，对关键部门的激励作用在减弱，并引起其他部门的不平衡和不满意。研发人员管理人员档案工资+月度奖金+福利+津贴+年终奖金2003-02-2427集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计然而现行薪酬体系已不能很好地适应企业的开展要求，甚至在某种程度然而现行薪酬体系已不能很好地适应企业的开展要求，甚至在某种程度上影响了企业的快速开展。问题主要集中表现在以下五个方面：上影响了企业的快速开展。问题主要集中表现在以下五个方面：结论来源：访谈和调查问卷1.1.薪酬体系未能很好表达岗位价值；薪酬体系未能很好表达岗位价值；2.2.薪酬鼓励标准不透明；薪酬鼓励标准不透明；3.3.现行的薪酬结构及其

29、各组成比例不尽合理；现行的薪酬结构及其各组成比例不尽合理；4.4.薪酬管理制度不够标准；薪酬管理制度不够标准；5.5.缺乏员工开展道路设计，鼓励机制过于依赖物质奖励，缺乏员工开展道路设计，鼓励机制过于依赖物质奖励，鼓励效果弱化。鼓励效果弱化。2003-02-2428集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬体系未能有效地表达岗位价值和能力差距，从而导致员薪酬体系未能有效地表达岗位价值和能力差距，从而导致员工感到薪酬分配缺乏公平性工感到薪酬分配缺乏公平性内部公平性内部公平性与其他员工相比，您得到的报酬是公正的吗？强烈反对2%非常赞同2%不同意55%同意41%051015202530岗位责任工作年限贡献

30、大小工作能力学历职位市场价格051015202530354045岗位责任贡献大小工作能力职位市场价格工作年限学历您觉得一个 岗位的 薪酬应该由什么因素决定的？您觉得目前的 岗位 薪酬是由什么因素决定的？比较员工心目中理想的薪酬决定因素和现实中的薪酬决定因素，我们可以发现：员工所感到的薪酬分配不公，源自于目前的薪酬体系缺乏对业绩奉献和工作能力的有效反映。2003-02-2429集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计员工普遍认为：鼓励标准不透明、薪酬结构不合理是现员工普遍认为：鼓励标准不透明、薪酬结构不合理是现行薪酬制度中最严重的问题。行薪酬制度中最严重的问题。051015202530奖励标准不透明薪酬

31、结构不合理缺乏长期激励方式整体偏低薪酬政策随意性大您认为目前薪酬制度中最严重的问题是：这些问题导致了员工较低的这些问题导致了员工较低的 薪酬满意率，并限制了薪薪酬满意率，并限制了薪酬机制应有的鼓励作用发挥。酬机制应有的鼓励作用发挥。26%的员工对目前的薪酬收入感到不满意或非常不的员工对目前的薪酬收入感到不满意或非常不满意，满意，51%的员工认为一般；的员工认为一般；37%的员工认为薪酬机制的鼓励作用很有限或没有，的员工认为薪酬机制的鼓励作用很有限或没有，47%的员工认为鼓励作用一般。的员工认为鼓励作用一般。产生很强的挫折感,对工作影响大5.8%产生挫折感,对工作有影响67%无所谓,对工作无影响

32、17.6%对工作无影响9.8%薪酬分配不公薪酬分配不公 将会挫伤大多数员工的工作积极性将会挫伤大多数员工的工作积极性73%的员工对奖金发放的公正性很敏感；被调查的中层领导中,81%对奖金发放的公正性表示敏感。奖金分配相对不公平时，您会：2003-02-2430集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计现行的薪酬结构及其各组成局部间比例不尽合理，导致考核现行的薪酬结构及其各组成局部间比例不尽合理，导致考核现行的薪酬结构及其各组成局部间比例不尽合理，导致考核现行的薪酬结构及其各组成局部间比例不尽合理，导致考核和薪酬体系不能发挥应有的行为标准和导向作用和薪酬体系不能发挥应有的行为标准和导向作用和薪酬体系不能发

33、挥应有的行为标准和导向作用和薪酬体系不能发挥应有的行为标准和导向作用77%77%的员工认为公司薪酬制度不尽科学合理；的员工认为公司薪酬制度不尽科学合理；其中，高达其中，高达92%92%中层领导表示了同样的观点。中层领导表示了同样的观点。您认为现行的薪酬制度是科学合理的吗?强烈反对10%反对67%同意21%非常同意2%薪酬体系不能很好地发挥应有的行为标准和价值导向作用销售部门年终奖金与月度奖金的比例失调，导致个别销售员只重销售业绩，无视日常规章制度。大多数员工也认为公司薪酬制度不尽科学合理；2030%4050%20%以下3040%50%以上6%31%12.7%29.4%21.6%在您看来，“浮动

34、收入/收入总额的合理比例应该是 20%以下3040%4050%50%以上9%18%18%18%36%2030%全体被调查者答案分布饼图全体被调查者答案分布饼图“趋向于趋向于20-40%的浮动比例的浮动比例中层领导答案分布饼图中层领导答案分布饼图“更趋向于更趋向于50%以上的浮动比例以上的浮动比例2003-02-2431集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计缺乏员工开展道路设计，使鼓励机制过于依赖物质奖励，缺乏员工开展道路设计，使鼓励机制过于依赖物质奖励，鼓励效果因此弱化鼓励效果因此弱化最主要的鼓励因素最主要的鼓励因素您认为是什么因素吸引您在工作您认为是什么因素吸引您在工作05101520253035

35、职业发展 福利 人际关系 工资奖金最主要的鼓励因素最主要的鼓励因素 “福利和福利和“人际关系的重要性排人际关系的重要性排在在“工资和工资和“奖金之前，反映出员工重视公奖金之前，反映出员工重视公司稳定和团结的文化观念。司稳定和团结的文化观念。可能47%非常可能8%完全不可能12%可能没有33%在目前的工作岗位上，我有晋升的时机 员工对开展时机的感知程度员工对开展时机的感知程度55%55%的员工认为在目前的工作岗位上，有晋升的的员工认为在目前的工作岗位上，有晋升的时机时机,认可度比较一般，部门经理以上的员工较普通员认可度比较一般，部门经理以上的员工较普通员工而言认可度更低。工而言认可度更低。53%

36、53%的员工根本认为在公司能够看到个人成长的的员工根本认为在公司能够看到个人成长的前景包括利益和事业，相对而言，部门经理以上前景包括利益和事业，相对而言，部门经理以上员工的认可度更低。员工的认可度更低。2003-02-2432集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计新华信认为伴随着集团改制成功和新战略的实施，对公司新华信认为伴随着集团改制成功和新战略的实施，对公司薪酬体系重新设计是十分必要的薪酬体系重新设计是十分必要的1.1.从公司角度从公司角度2.2.随着企业改制成功和新战略的实施随着企业改制成功和新战略的实施,集团运作的内、外部环境将发生一系列变化，集团运作的内、外部环境将发生一系列变化，它要求的

37、内部管理必须上一个台阶；它要求的内部管理必须上一个台阶；3.3.发挥薪酬的鼓励作用和导向作用，在集团内部倡导一种注重绩效、鼓励创新、团发挥薪酬的鼓励作用和导向作用，在集团内部倡导一种注重绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化；结协作的薪酬文化；4.4.支持的市场竞争战略，培育企业的核心竞争能力，保证工公司的稳定可持续开展；支持的市场竞争战略，培育企业的核心竞争能力，保证工公司的稳定可持续开展；5.5.增加对高级人才的吸引力，保持员工队伍的稳定，防止关键骨干人才的流动；增加对高级人才的吸引力，保持员工队伍的稳定，防止关键骨干人才的流动；6.6.改善薪酬管理的公正性和科学性，提高员工的薪酬满意度，提升

38、企业内部形象。改善薪酬管理的公正性和科学性，提高员工的薪酬满意度，提升企业内部形象。7.7.从员工角度从员工角度8.8.增加薪酬的鼓励性。通过依岗定薪和绩效考核，更加科学合理地反映员工个人对增加薪酬的鼓励性。通过依岗定薪和绩效考核，更加科学合理地反映员工个人对企业的奉献，激发员工的工作积极性和热情；企业的奉献，激发员工的工作积极性和热情；9.9.长、短鼓励结合，满足员工的不同需求，提高员工满意度。通过薪酬设计，优化长、短鼓励结合，满足员工的不同需求，提高员工满意度。通过薪酬设计，优化薪酬结构，满足员工对生活质量、荣誉和开展的需要。薪酬结构，满足员工对生活质量、荣誉和开展的需要。2003-02-

39、2433集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计目目 录录 一、根本理念沟通一、根本理念沟通 二、薪酬现状分析二、薪酬现状分析 三、薪酬体系设计三、薪酬体系设计2003-02-2434集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团经过集团经过2020多年的开展，现正处于从成长期向成熟期过渡阶段，多年的开展，现正处于从成长期向成熟期过渡阶段，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的鼓励作其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的鼓励作用用成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段成长阶段成长阶段 薪酬政策的随意性大，制度体系不完备；主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善；主

40、要目标是员工的培养、留用和鼓励；要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。薪酬政策相对稳定，制度体系成熟；主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效；薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有鼓励效果。消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配 主要目标是降低本钱、提高效率创业阶段创业阶段2003-02-2435集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计原那么：薪酬设计原那么：将来的薪酬体系要反映岗位价值和绩效表现，将来的薪酬体系要反映岗位价值和绩效表现，实现公司内局部配的相对公平；强化薪酬的鼓励作用和导向效果，实现公司内局部配的相对公平；强化薪酬的鼓励作用和导向效果，做到结构合理，功能明确，标准透明做到结构

41、合理，功能明确，标准透明1.1.表达内部公平和薪酬的鼓励效果表达内部公平和薪酬的鼓励效果2.2.实行岗位浮开工资的薪酬结构。突出薪酬的导向作用，建立一种尊重实行岗位浮开工资的薪酬结构。突出薪酬的导向作用，建立一种尊重人才，倡导绩效导向的薪酬文化，强化鼓励效果，做到薪酬结构合理，人才，倡导绩效导向的薪酬文化，强化鼓励效果，做到薪酬结构合理，功能明确，标准透明；功能明确，标准透明；3.3.实行团队鼓励的原那么。年终效益奖，在集团层面按部门、子公司实实行团队鼓励的原那么。年终效益奖，在集团层面按部门、子公司实施团队考核和鼓励，在部门内部由部门领导按照考核结果进行分配；施团队考核和鼓励，在部门内部由部

42、门领导按照考核结果进行分配；4.4.薪酬设计中要向公司的骨干员工和关键岗位倾斜，可以通过保健薪酬薪酬设计中要向公司的骨干员工和关键岗位倾斜，可以通过保健薪酬要素设计，增强对骨干员工的凝聚力；要素设计，增强对骨干员工的凝聚力；5.5.加大实施力度，切忌制度在实施中流于形式。加大实施力度，切忌制度在实施中流于形式。2003-02-2436集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬设计原那么：保持薪酬在相关领域的竞争力，提升企业形象和薪酬设计原那么：保持薪酬在相关领域的竞争力，提升企业形象和对人才的吸引力，为企业的可持续开展增添动力；同时，薪酬设计对人才的吸引力，为企业的可持续开展增添动力；同时，薪酬设计

43、必须兼顾的历史状况和企业的承受力。必须兼顾的历史状况和企业的承受力。2.2.要保持薪酬的竞争力要保持薪酬的竞争力3.3.技术、营销和骨干岗位的薪资水平要到达相关行业国内中上技术、营销和骨干岗位的薪资水平要到达相关行业国内中上水平，增加对人才的吸引力，防止公司业务骨干由于薪酬原水平，增加对人才的吸引力，防止公司业务骨干由于薪酬原因流失；因流失；4.4.通用职位薪酬水平与通用职位薪酬水平与ZYZY市场接轨，保持相对的竞争力。市场接轨，保持相对的竞争力。5.5.考虑公司的实际开展状况考虑公司的实际开展状况6.6.薪酬设计同时还应兼顾集团长期形成的国企文化薪酬设计同时还应兼顾集团长期形成的国企文化,考

44、虑公司的考虑公司的承受能力，切忌杀鸡取卵，损害公司长期持续稳定开展。承受能力，切忌杀鸡取卵，损害公司长期持续稳定开展。2003-02-2437集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计通过这次薪酬设计，在集团内部树立一种注重通过这次薪酬设计，在集团内部树立一种注重绩效、鼓励创绩效、鼓励创新、团结协作的薪酬文化新、团结协作的薪酬文化q员工的辛勤劳动是集团存在和开展的最主要原因，公司成认并尊重员工对公司开展所作出的奉献，据此为员工提供有竞争力的经济回报和个人开展的时机。q员工学习气氛浓厚，创新能力增强，形成了一种学习性组织气氛。由于薪酬的鼓励导向作用，员工能自觉地提高自身业务素质，技术革新和创新能力大大增强

45、，为公司的开展平添了后劲。q公司的凝聚力向心力增强。公平合理的薪酬体系，能增强员工凝聚力和向心力，自觉维护公司的利益。q公司竞争力增强。由于公司员工创新能力增强，必然带动公司产品和效劳的升级，提高产品和效劳质量，推动公司市场开发，最终表现为公司的竞争能力得到增强。q公司经济效益稳步增长。员工工作积极性和创造性的提高，增强了公司竞争能力，公司产品和效劳质量得到提高，公司的信誉在增加，市场在扩展，最终经济效益获得大幅提高。2003-02-2438集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计新华信的研究说明：较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、新华信的研究说明：较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬

46、和保健福利几个局部绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个局部绩效薪酬辅助薪酬固定薪酬保险福利鼓励因素保健因素q绩效薪酬：是一种鼓励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不平安感，不利于员工稳定；q固定薪酬：保健效果好，鼓励效果稍差，为员工提供根本的生活保障，表达岗位奉献，有利于稳定员工队伍；q保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍；q辅助薪酬：加班补助有一定的鼓励效果，其他补贴为保健因素。2003-02-2439集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之一：岗位浮开工资集团的薪酬方案之一：岗位浮开工资辅助工资年度效益奖金根本工资福利岗位工资固定局部岗位工资浮动局部反映岗位对

47、公司业绩的价值奉献依据岗位评价确定岗位工资依岗位不同，岗位工资中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩对员工超额奉献的奖励总部对各部门、子公司进行考核，各部门对员工按季度考核，考核结果与绩效奖金挂钩，按年度发放加班工资各种津贴、补贴住房公积金、根本养老保险、根本医疗保险、失业保险、工伤保险等政府的最低生活保障线+年功工资+资历工资企业原企业档案工资2003-02-2440集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二：年薪制集团的薪酬方案之二：年薪制 年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。设立年薪制的目的：一是为了充分调动经营者的经营积极性，二是为了建立一种对

48、等的鼓励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标，三是表达管理要素的价值。绩效年薪绩效年薪根本年薪根本年薪超额奖励超额奖励从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金根本年薪是子公司经营者的根本收入，按月发放绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与根本年薪保持一定的比例,在年终考核后按相应规定发放2003-02-2441集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二：年薪制集团的薪酬方案之二：年薪制绩效年薪确实定绩效年薪确实定qK1:企业奉献系数，根据企业对公司价值奉献额度确定，取值范围在1.0 3.0之间；qK2:企业经营难度系数，根据企业所处行业的成熟程度决定，取值范围在1.0 2.0之间

49、；qK3:经营者个人能力系数，根据个人相关工作经历取值；q绩效年薪基数由集团高层确定；q子公司副职领导年薪水平参照正职年薪水平的66%。绩效年薪 =绩效年薪基数 K1 K2 K32003-02-2442集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计绩效年薪绩效年薪 净资产收益率 附加值（万）10%以下15%20%25%30%35%40%45%50%3,000以下1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 3,000 6,000 之间1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 6,000 10,000 之间1.60 1

50、.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2.37 10,000以上2.03 2.13 2.24 2.35 2.47 2.59 2.72 2.86 3.00 附加价值=销售净额 原材料+动力费用+外包加工费消耗品核算采用上一年度财务结算数据企业奉献系数1确实定2003-02-2443集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计绩效年薪绩效年薪公司行业竞争地位领先一般较差 企业创建时间三年内三年外三年内三年外三年内三年外行业环境行业成长快经营环境好竞争一般1.20 1.00 1.32 1.10 1.45 1.21 行业成长一般经营环境稳定竞争激烈1.38 1.20 1.52 1.3

51、2 1.67 1.45 行业再造经营环境恶化竞争激烈1.66 1.44 1.82 1.58 2.00 1.74 企业经营难度系数K2确定2003-02-2444集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计绩效年薪绩效年薪 效益增长率相关工作经历15%20%25%30%35%40%45%50%1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 1.60 1.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2.37 2.03 2.13 2.24 2.35 2.47

52、2.59 2.72 2.86 3.00 个人能力系数3确实定2003-02-2445集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之二：年薪制集团的薪酬方案之二：年薪制超额奖励确定超额奖励确定 超额奖励根据目标考核责任指标按下表确定：实际完成利润目标利润超额奉献率100%目标利润超额贡献率超额奖励计提比例10%以下010%30%之间？%30%50%之间？%50%以上？%2003-02-2446集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之三：协议工资集团的薪酬方案之三：协议工资q适用于公司急需的营销、管理和技术方面专才，无法套用现行薪酬体系；q协议工资定薪主要考虑市场薪资水平以及公司的支付能

53、力；q协议工资有可能对公司的薪酬体系造成冲击，不宜过多使用。2003-02-2447集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之四：计量工资制集团的薪酬方案之四：计量工资制计量工资计量工资根本工资根本工资年终效益奖年终效益奖辅助工资辅助工资福利福利计量工资计量工资辅助工资辅助工资计量工资计量工资合同制工人合同制工人临时工人临时工人外包工外包工根本工资根本工资年终效益奖年终效益奖2003-02-2448集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团的薪酬方案之四：计量工资制集团的薪酬方案之四：计量工资制q计量工资：按公司预定的定额标准核定工时数，实行超额累进制。超产工时数小于300小时，仅按工时单价1

54、核算计量工资；超产工时大于300小时，那么对多于300小时的超产工时按工时单价2，另行核算超额累计金额，并入计量工资。q总工时数=工时定额 工件数量q每月应勤工时数=8 小时/天 22(天)=176(小时)q超产工时=总工时数 每月应勤工时数q计量工资=超产工时数 工时单价1(元/小时)；(超产工时300小时计量工资的核算2003-02-2449集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计集团薪酬体系应用集团薪酬体系应用协议工资子公司领导计量工资年薪制岗位工资制公司中层领导技术人员营销人员管理人员生产工人 主要应用 辅助应用2003-02-2450集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计根本工资确实定根本工资确实

55、定辅助工资年度效益奖金根本工资福利岗位工资固定局部岗位工资浮动局部根本工资是员工根本生活保障工资。根本工资是员工根本生活保障工资。把档案工资及各种补贴合并转为根本工资；把档案工资及各种补贴合并转为根本工资；政府最低生活保障政府最低生活保障+年功工资年功工资+资历工资，其中资历工资，其中资历包括学历、技术职称、工人技术等级证书。资历包括学历、技术职称、工人技术等级证书。最低生活保障参照最低生活保障参照ZYZY市最低生活标市最低生活标 准，最准，最低保障确定标准为员工每月低保障确定标准为员工每月 元。元。2003-02-2451集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计岗位工资确实定岗位工资确实定辅助工资年

56、度效益奖金根本工资福利岗位工资固定局部岗位工资浮动局部 岗位工资反映岗位对公司业绩的价值奉献，通过新华信计点评分法确定岗位相对价值，进而确定岗位工资。岗位工资实行浮动制，浮动比例因岗位性质不同分为三类：职能管理部门一般员工、基层管理人员浮动比例 为岗位工资的30%；中层领导的浮动比例为50%；销售人员的浮动比例为70%；2003-02-2452集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计根据计点评分法重新确定关键岗位的根据计点评分法重新确定关键岗位的岗位工资岗位工资岗位价值知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用

57、岗位价值岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。为知识技能和解决问题能力的权重。从三个方面对关键岗位进行评估，利用评估结果确定岗位的相对价值，设立岗位薪酬级别阶梯，确保薪酬制度的内部公平性2003-02-2453集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计职级对照表示意职级对照表示意待定2003-02-2454集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计岗位工资职级对照表岗位工资职级对照表(示意示意2003-02-2455集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计年度效益奖金额度确实定年度效益奖金额度确实定辅助工资年度效益奖金根本工资福利岗位工资固定局部岗位工资浮动局部企业年度效益管理奉献

58、高层领导中层领导 知识奉献研发人员技术人员劳动奉献管理人员工人 年度效益奖是指公司在超额完成年度经年度效益奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，以超额效益对员工超额奉济指标的前提下，以超额效益对员工超额奉献的奖励。献的奖励。2003-02-2456集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计年度效益奖金额度确实定年度效益奖金额度确实定生产生产销售销售效效益益增增值值贡贡献献产品研发、设计产品研发、设计管理奉献管理奉献资本奉献资本奉献效效益益价值奉献是年终效益奖分配的根底价值奉献是年终效益奖分配的根底2003-02-2457集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计年度效益奖金额度确实定年度效益奖金额度确实定-研

59、发中心研发中心q研发是企业生存、开展的关键环节，是实现企业开展战略核心；研发是企业生存、开展的关键环节，是实现企业开展战略核心；q从价值奉献角度来讲，研发将是对企业奉献最大的局部，要从公司开展的战略高从价值奉献角度来讲，研发将是对企业奉献最大的局部，要从公司开展的战略高度考虑对公司研发中心倾斜；度考虑对公司研发中心倾斜；q建议研发中心的年终效益奖金核定采用与研发产品销售挂钩的方法提取奖金总额建议研发中心的年终效益奖金核定采用与研发产品销售挂钩的方法提取奖金总额q 本年度的奖金总额本年度的奖金总额=(当年研发产品销售额当年研发产品销售额 0.3+去年研发产品销售额去年研发产品销售额 0.7)q

60、奖金系数奖金系数 设计质量原因导致的售后效设计质量原因导致的售后效劳费用劳费用 扣减系数扣减系数q研发中心内局部配按绩效考核方法实施；研发中心内局部配按绩效考核方法实施；q要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做大动。要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做大动。2003-02-2458集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计年度效益奖金额度确实定年度效益奖金额度确实定 销售销售q 销售是实现当期业绩的另一个动力源销售是实现当期业绩的另一个动力源,年终效益奖的分配要表达一定力度；年终效益奖的分配要表达一定力度；q总部销售部门按目标责任制或其他销售提成方法计提年终效益奖；总部销售部门

61、按目标责任制或其他销售提成方法计提年终效益奖；qB=S1 K1+(S1-S0)K2 M1 M2 M3qB:销售部年度效益奖金总额；销售部年度效益奖金总额；S0：年度目标销售额；：年度目标销售额；S1：年度销售额；：年度销售额；K1：奖金系数；奖金系数；K2：增长奖金系数；：增长奖金系数；M1：回款系数；：回款系数；M2：价格系数；：价格系数；qM3:新产品、新市场开发系数新产品、新市场开发系数q 要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做调整。要求所有标准年初制定、年底兑现，如无明显不合理不做调整。2003-02-2459集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计年度效益奖金额度确实定年度效益奖

62、金额度确实定 销售销售系数确实定系数确实定q S1=98%1.195%98%1.090%95%0.880%90%0.6价格水平M2110%1.08100%110%1.0595%100%1.090%95%0.980%90%0.82003-02-2460集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计年度效益奖金额度确实定年度效益奖金额度确实定 销售销售系数确实定系数确实定 新产品比例新市场比例010%20%30%40%50%60%0 1.00 1.03 1.06 1.09 1.13 1.16 1.19 10%1.04 1.07 1.10 1.14 1.17 1.21 1.24 20%1.08 1.11 1.15

63、 1.18 1.22 1.25 1.29 30%1.12 1.16 1.19 1.23 1.27 1.30 1.34 40%1.17 1.20 1.24 1.28 1.32 1.36 1.40 50%1.22 1.25 1.29 1.33 1.37 1.41 1.45 60%1.27 1.30 1.34 1.38 1.42 1.47 1.51 q新产品、新市场开发系数2003-02-2461集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计年度效益奖金额度确实定年度效益奖金额度确实定 子公司、总公司其他部门子公司、总公司其他部门q子公司按目标责任制计提年终效益奖；子公司按目标责任制计提年终效益奖；q总公司其他部

64、门依据公司的奖金确定：总公司其他部门依据公司的奖金确定：q 确定年度可分配利润；确定年度可分配利润；q 在年度可分配利润中首先兑现研发中心、销售分公司效益奖；在年度可分配利润中首先兑现研发中心、销售分公司效益奖；q 剩余局部可分配利润，依据考核结果在部门之间切块一次分配；剩余局部可分配利润，依据考核结果在部门之间切块一次分配；q 员工依据个人考核结果在部门内部进行二次分配。员工依据个人考核结果在部门内部进行二次分配。2003-02-2462集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计辅助工资确实定辅助工资确实定辅助工资年度效益奖金根本工资福利岗位工资固定局部岗位工资浮动局部q加班工资：加班工资：30元元/

65、天，天，3.75元元/天天;计量工资单价计量工资单价 2 q各种补贴：各种补贴和并为综合各种补贴：各种补贴和并为综合补贴补贴q各种津贴：各种津贴：2003-02-2463集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬方案的覆盖面薪酬方案的覆盖面管理序列生产序列技术序列通用序列营销序列包括中层领导、基层领导包括各类研发人员、工程技术人员、技术支持人员包括市场开发人员、销售人员包括办事员、管理人员包括各类生产工人、司机2003-02-2464集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计薪酬制度设计分为四个步骤薪酬制度设计分为四个步骤收集薪酬资料收集薪酬资料岗位评价岗位评价薪酬制度薪酬制度薪酬设计薪酬设计 现行工资体系的

66、工资类别、岗位类别；工资、奖金、福利和津贴的发放方法；制定薪酬政策；岗位类别划分；设计相应的薪酬结构；确定不同岗位的相对价值关系；确定岗位工资金额；编制职级对照表 编制相应的薪酬管理制度2003-02-2465集团薪酬体系设计集团薪酬体系设计有待沟通的问题有待沟通的问题 1.岗位工资的浮动比例是否合理？岗位工资的浮动比例是否合理？30%，50%，70%2.如何考虑集团中层领导的薪酬水平？如何考虑集团中层领导的薪酬水平？3.子公司领导的副职是否采用年薪制？子公司领导的副职是否采用年薪制？4.薪酬种类划分和结构设计是否合理？薪酬种类划分和结构设计是否合理？5.员工能否承受岗位评估结果带来的冲击？员工能否承受岗位评估结果带来的冲击？6.从价值链角度，如何看待价值奉献的来源？从价值链角度，如何看待价值奉献的来源？7.研发与销售年终奖金设想是否可行？研发与销售年终奖金设想是否可行？2003-02-2466