第3章核电工程项目管理模式ppt课件

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1、核电工程项目管理模式1.1.核电工程项目的主要合同方式核电工程项目的主要合同方式交钥匙/总承包方式少合同/分岛方式多合同/散件方式核电工程项目管理模式1.核电工程项目的主要合同方式1图 核电工程项目合同方式概览与伙伴关系分层结构NSSS核蒸汽供应系统或核岛；T/G汽轮发电机组或常规岛；BOP电厂配套设施。EPC设计、采购、施工；EP设计、采购；C施工。(1)业主的参与和风险；(2)承包商的风险；(3)配合的复杂性。监管部门政府主管部门核电公司（业主）工程承包公司(AE)分岛与多合同调试分岛I、II、III：（EP）多合同施工分岛I、II、III：（EP）多合同主包商3分岛II：BOP(EPC或

2、EP)主包商2分岛I：T/GBOP（EPC或EP）分岛II：T/G（EPC或EP）总包商交钥匙：总包方AENSSST/GBOPCBOP供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应主包商1分岛I：NSSS（EPC或EP）分岛II：NSSS（EPC或EP）分岛III：NSSS（EPC或EP）T/G供货商分岛III：散件供应多合同：散件供应NSSS供货商多合同：散件供应(1)(2)(3)图 核电工程项目合同方式概览与伙伴关系分层结构监管部门2核电工程项目管理模式2.FIDIC采购程序分类投标-施工系指由雇主提供大部分（或全部）详细设计的工程采购程序。承包商按照雇主的设计提供永久工程，以及承担临时工程和

3、（或）按合同规定的永久工程的某些部分的设计。设计-施工系指根据由承包商设计并提供工程的方式的采购程序。设计-采购-施工（EPC）系指由承包商或供应商设计和提供全部竣工、由雇主即可投产的工程的采购程序。EPC合同还可要求承包商提供为完成工程所需投资的资金，和(或)在某规定期间运行和维护的消耗品。设计-施工-融资-运行(DBFO)系指根据由特许权所有人融资、设计并提供装备完全即可投产的工程、在特许期间运行和维护工程并取得运行结果(例如发的电和处理的水)的回报的采购程序。此后，工程由项目业主接管。核电工程项目管理模式2.FIDIC采购程序分类投标-施工系指3核电工程项目管理模式建造-运行-培训-移交

4、（BOTT）系指由特许权所有人进行设计和提供装备完全即可投产的工程，并在特许期间运行和维护工程的采购程序。此后，工程由项目业主接管，其操作人员由特许权所有人事先培训。建造-运行-移交（BOT）系指由特许权所有人进行设计和提供装备完全即可投产的工程，并在特许期间运行和维护工程的采购程序。此后，工程由项目业主接管。建造-拥有-运行-移交（BOOT）系指由特许权所有人进行设计和提供装备完全即可投产的工程，并在特许期间拥有、运行和维护工程的采购程序。此后，工程归还项目业主。修复-运行-移交（ROT）系指特许权所有人修复、整修已有设施达到可以投产，以及在特许期间运行和维护该设施，然后将该设施交还项目业主

5、的采购程序。核电工程项目管理模式建造-运行-培训系指由特许权所有人进行设4核电工程项目管理模式3.合同方式是管理模式的核心，对项目管理的实施及其目标的实现有很大影响。这些影响主要涉及：（1）业主的管理负荷和业主意愿的贯彻（2）风险的分担和转移（3）配合管理的复杂性和整体管理的有效性（4）技术转让的获得和国产化计划的执行（5）管理效益以及对工期、质量和工程总价的影响。核电工程项目管理模式3.合同方式是管理模式的核心，对项目5核电工程项目管理模式4.合同方式对项目管理的主要影响4.1基本规律从交钥匙到多合同方式，在管理模式的演化中，可以把业主直接参与项目管理的程度（注意：这并不改变业主的最终责任）

6、取作基本的控制变量。通常，随着业主参与程度的增加，业主的管理负荷加大，业主承担的风险增加，业主和作为业主伙伴的本国公司掌握技术或从外国公司获得技术转让的机会增加，承包商承担的风险相对减小，承包商对业主决策的制约或者说贯彻业主意愿受到的制约也随之减少。对于核电发展中国家，总的效果首先是国产化水平可以提高。韩国压水堆核电厂工程项目管理模式的演变以及国产化比率从最初的8稳步增长到20世纪末大约为95的过程是揭示这一基本规律的有说服力的事例，见下表。核电工程项目管理模式4.合同方式对项目管理的主要影响6核电工程项目管理模式表韩国已建成PWR核电厂工程项目管理模式的演变。韩电韩国电力公社（KEPCO）韩

7、技韩国电力技术株式会社（KOPEC）韩重韩国重工业株式会社（Hanjung）*第一次石油危机前签订合同机组名古里1号古里2号古里3/4号灵光1/2号蔚珍1/2号灵光3/4号蔚珍3/4号总功率，MWe58765095095095010001000建造开始年月71.878.979.680.1082.189.12/90.592.5商业运行开始年月78.483.785.9/86.486.8/87.688.9/89.995.3/96.198.8/99.12管理模式交钥匙，外国总包商外国AE公司少合同(大块部件或分岛)，外国主包商本国分包商，外国AE公司本国AE公司少合同(大块部件)，本国主包商外国分包商

8、，本国AE公司外国AE公司 项目管理牵头WestinghouseWestinghouse韩电韩电韩电韩电韩电 NSSS供应商WestinghouseWestinghouseWestinghouseWestinghouseFramatome韩重/CE韩重/CE T/G供应商GECGECGECWestinghouseAlstom韩重/GE韩重/GE AE承包商GilbertGilbertBechtel/韩技Bechtel/韩技Framatome韩技/S&L韩技/S&L国产化比率，8132936427395造价，US$/kW510*142011501230125019502120核电工程项目管理模式

9、表韩国已建成PWR核电厂工程项目管理模7核电工程项目管理模式项目管理韩 电采 购工程设计建造/调试、启动T/GNSSS燃料BOP建造调试、启动AE韩技韩重韩燃韩电韩电韩电安装公司韩技S&LGEABB-CE：同表2.3；韩燃韩国原电燃料株式会社（KNFC）图 韩国电力公司核电工程项目合同方式与伙伴关系分层结构 核电工程项目管理模式项目管理采 购工程设计建造/调试、启动T8核电工程项目管理模式韩 技NSSS设计AE韩 重主设备供应KPS电厂维护韩 电项目管理，建造，运行韩 燃核燃料供应KAERI研究与开发从属：同表2.3和图2.2；韩国电厂服务与技术株式会社；韩国原子力研究所图2.3 韩国电力集团

10、的分工协作关系 协作核电工程项目管理模式韩 技韩 重KPS韩 燃K9核电工程项目管理模式值得指出的是：韩国的核电管理模式与法国十分相近。核电在法国电力总量中已达75以上。这一比率在世界各国中名列榜首。核电作为经济、安全、可靠能源的地位在法国是不可动摇的。一个是刚迈过自主化门槛的核电发展中国家，一个是在60年代中期也曾经历过痛苦抉择然后走上成功之路的核电发达国家，他们十分类似的经验是很值得体味咀嚼的。核电工程项目管理模式10核电工程项目管理模式6.6.合同方式对项目管理的主要影响合同方式对项目管理的主要影响6.1工程造价工程造价的情况比较复杂。除了机组规模、设计思想等技术因素以及不同能源供求关系

11、、利息、浮动、汇率等市场因素有重要影响以外，从管理因素考察，它通常与业主承担的风险有相反的趋势。6.2风险的分担和转移业主自担风险可以避免过高的风险费支付。总包商（尤其是国外承包商）索取的风险费往往高达整个工程造价的2030，甚至更高。业主自主管理可以在工程设计、设备采购、施工安装、调试启动等各个环节择优选择供应商和咨询服务机构，使投资最小化。因此，从交钥匙模式转向少合同或多合同方式通常有利于工程造价的降低。在少合同和多合同方式中，工程公司分担或降低了业主的风险，由此导致的管理费用增加可以从建设周期缩短、管理效率提高得到补偿。在交钥匙工程中，如果采用某个参考电厂的“翻版”或系列化、标准化设计，

12、则设备以及电厂布置大部分不变，因而工程设计和采购所需的工作大量减少，造价可以降低。在少合同和多合同方式中，对于核电发展中国家，随着国产化比率的提高，由于国内材料开发、设备试制、国外咨询等附加费用的贡献，很可能使最初的国产机组造价升高，自主化、国产化经济效益的充分发挥会有一个滞后期。核电工程项目管理模式6.合同方式对项目管理的主要影响11核电工程项目管理模式6.3配合管理的复杂性在项目管理的不同合同方式中，合作伙伴之间配合管理的复杂性呈现出非单调的变化规律，很可能在某种分岛模式的情况下达到最大。在交钥匙模式中，业主的配合管理简单了，但是，总包商的配合管理很可能仍然是复杂的。这取决于总包商建立的分

13、包关系。配合管理的艰难、接口协调的失控直接威胁到项目管理体系整体运行的有效性。核电工程项目管理模式6.3配合管理的复杂性12核电工程项目管理模式6.4整体管理的有效性整体管理的有效性是项目管理体系的生命所在。通过合同维系在同一体系中的多个实体形成一个分层的、分叉的、相互耦合和相互制约的一体化树状结构。这些实体在项目中既有共同利益，又有利害冲突，既有共同认可的行为准则，又有各具特点的活动方式。使这些实体在项目实施中自始至终保持目标一致和协同动作是任何一种管理模式必须解决的首要问题。无论是业主自己牵头还是业主委托的总包商或AE公司牵头，都无例外。在这里，牵头单位在接口协调以及与此关联的冲突管理中的

14、经验、能力、业绩和素养是决定性的。核电工程项目管理模式6.4整体管理的有效性13核电工程项目管理模式6.5专业化管理的引入，配合管理与整体管理的优化以从事专业化管理的AE公司为牵头单位是业主在少合同和多合同方式中乐于采纳的一种选择。牵头单位的合理选择，不仅有利于实现项目管理的专业化，而且有利于通过招投标过程的优胜劣汰实现承包商的优化组合，建立良好的、健全的合同关系，在合作伙伴之间持久地维护谅解与和谐的气氛，从而有利于整个体系自始至终，特别是在面临困难乃至危机的时候，保持或尽快恢复目标一致和协同动作。从70年代开始，美国批准建造的大多数核电厂为降低造价都以多合同散件方式签订合同并委托AE公司承担

15、项目管理，基础就是业主已有经验，AE公司已发育成熟。核电工程项目管理模式6.5专业化管理的引入，配合管理与整体管14核电工程项目管理模式6.6合同方式的扬长避短，降低配合复杂性，降低造价只把以核蒸汽供应系统（NSSS）为主体的核岛承包给一家主包商，而把包括汽轮发电机（T/G）在内的其它部份留给业主自己处理，可以减少配合关系的复杂性并降低造价。6.7合同方式的优化选择取决于具体条件在建筑工程界以及许多其它工程领域，总承包方式以及把E.P.C.从两端进一步延伸的业主要求已成为国际潮流，相应的FIDIC合同条件和条款也在不断完善和发展。但是，前面的分析表明，在核电厂工程项目管理中，虽然共性是大量的，

16、却并不存在一种普遍适用的“最佳”合同方式，不能简单套用FIDIC合同条件。对于缺乏独立核力量和配套工业体系以及必要的管理经验的国家，在核电发展的起步阶段选择外商总承包，按交钥匙方式建设核电厂是明智的。对于致力于自主化、国产化以及具备自主发展能力的国家，在从总承包到散件方式的广阔范围内，由于具体条件的不同，业主优化选择的结果可以完全不同。核电工程项目管理模式6.6合同方式的扬长避短，降低配合复杂性15核电工程项目管理模式6.8.选择合同方式所依据的基本条件(1)由核电战略管理所决定的项目发展策略，包括中外合作机制、国产化方针、融资方式等；(2)业主的状况，包括业主的组织体制、目标和动机、经验和能

17、力以及对潜在承包商的信任度等等；(3)承包商的状况，特别是与核电建设有关的各类本国企业的现状和发展，包括它们的组织体制、目标和动机、经验和能力以及对业主的信任度等等。核电工程项目管理模式6.8.选择合同方式所依据的基本条件16核电工程项目管理模式6.96.9合同方式优化选择的原则合同方式优化选择的原则从前面的分析还可以看到，虽然具体条件的不同导致选择结果的不同，但是业主对合同方式的优化选择遵循着若干共同的原则。这些原则主要是：(1)有利于自主化、国产化等战略管理目标的实现；(2)有利于管理负荷的合理分配和工程风险的有效控制；(3)有利于减少配合管理的复杂性和提高整体管理的有效性；(4)有利于专

18、业化管理的实现，提高管理效益；(5)有利于对工期、质量和工程总价的控制。在合同方式选定以后，业主与承包商合同关系的建立应遵循合同法与招标投标制的有关规定，通过竞争实现承包商的择优选择，为选定的合同方式建立有效运行的基础。核电工程项目管理模式6.9合同方式优化选择的原则17核电工程项目管理模式7、组织体制对于核电厂工程，项目管理的组织体制主要涉及三类问题：（1）业主与承包商组织机构的体系，与合同方式相对应，是为分层的合同体系的实施服务的。（2）组织机构的结构模式，项目管理的矩阵模式被普遍采用。目前用团队模式可以克服矩阵模式的缺点，即采用对单一的一个核电工程项目组建项目经理部全面负责项目的管理（3

19、）组织机构的运行机制 核电工程项目管理模式7、组织体制18核电工程项目管理模式7.0项目管理组织结构模式的演变纯粹职能式的组织结构项目督办员/督办机构矩阵结构项目团队大系统网络结构/大矩阵结构核电工程项目管理模式7.0项目管理组织结构模式的演变19核电工程项目管理模式7.1项目管理组织结构模式的演变在项目管理的概念出现以后，项目管理组织机构的结构模式以及机构管理者的权威经历了从初级到高级、从较弱到较强的演变过程。从纯粹功能性的职能式组织结构跨出的第一步是职能式组织中项目督办员或项目督办机构的产生，经过针对多个项目的项目协调组织阶段进入项目管理机构与职能式组织交叉组合的矩阵结构阶段，最后发展形成

20、完全项目化的机构项目团队（项目组、项目管理部、工程部等等），实现了项目管理职能从分离到统一的转变。无论是在较弱的还是较强的或者所谓“平衡式”的矩阵结构中，人员都归属于他们自己的职能部门，项目管理者只决定做什么以及什么时候做，职能管理者则决定如何做以及由谁做。在团队结构中，人员被指派到项目团队中，做什么、什么时候做、如何做以及由谁做的问题都由项目管理者决定。核电工程项目管理模式7.1项目管理组织结构模式的演变20核电工程项目管理模式7.27.2项目管理的矩阵模式项目管理的矩阵模式双重责任制是它的基本特征对于以项目为主要任务，特别是同时存在多个项目又不断有后续项目的企业，无论是作为核电厂业主的电力

21、公司/核电公司，还是作为承包商的工程承包公司、设计院、系统供应商、设备制造厂等等，项目管理的矩阵模式都是被广泛采用的。项目实施中的技术责任以及其它带有共性的活动由设计、采购、建造等技术职能部门/作业单位以及其它有关职能部门承担；项目的计划管理、进度管理、费用分配、质量监督和接口控制等则由项目管理部门承担。核电工程项目管理模式7.2项目管理的矩阵模式21核电工程项目管理模式有利于专业化是主要优点技术部门领导/作业线领导在保证项目的质量和进度方面起主要作用。他们在自己的业务领域里掌握任务分配权和人力使用权。他们既要接受自己的主管领导对他们提供的物项和服务进行的监督、检查和检验，又要接受项目管理部门

22、对他们的监督、评估和奖罚。项目经理是负责全面控制该项目的核心人物。他必须核对按职能划分的专业组织作出的与项目有关的任何决定，确保项目目标的实现。矩阵模式的专业化特性有利于专门知识和经验的积累，有利于各类人员专业特长的发挥，有利于把技术决窍和经验从一个项目转移到另一个项目，通常也有利于资源共享。核电工程项目管理模式有利于专业化是主要优点22核电工程项目管理模式副总经理行政管理职能经理财会职能经理人事职能经理总务职能经理法律、合同、联络职能经理许可证申请职能经理采购职能经理销售副总经理商务管理职能经理研究与开发职能经理质量保证职能经理工程建造职能经理工程设计项目经理项目1项目经理项目2副总经理技术

23、管理项目的任务副总经理项目管理项目经理项目N项目后援计划进度职能部门的任务企业总经理图 典型的矩阵式项目管理组织结构 核电工程项目管理模式副总经理职能经理职能经理职能经理职能经理23核电工程项目管理模式责任双重化引出的矛盾与冲突实践也暴露出矩阵模式的一系列缺点，而这些缺点正是从它的本性中产生出来的。这些缺点主要是:(1)每个项目组织不是独立运作，项目参加者至少要向2个管理指挥者报告工作，总的管理负荷也常常会成倍增加；(2)项目管理者不完整的项目指挥权以及多个职能部门的管理者各自不同于项目管理者的优先权有可能对项目造成威胁和损害；(3)以上情况导致监督与控制的复杂化，政策和程序的制订要付出更多的

24、努力；(4)各个项目不同的优化权、供不应求的资源分配以及各种权力争斗会造成许多棘手的问题，使矩阵中更多地潜伏着冲突的可能性；(5)过于部门化的人员管理不利于改善企业总的成本效益。核电工程项目管理模式责任双重化引出的矛盾与冲突24核电工程项目管理模式图 典型的团队式项目管理组织结构 副总经理行政与公共关系副总经理人员与信息副总经理计划与财务副总经理安全与质量副总经理工程与技术总务保卫公众教育法律人事培训信息文档合同进度费用审计许可证申请辐射防护质量监督质量保证设计采购建造调试、启动项目总经理核电工程项目管理模式图 典型的团队式项目管理组织结构 副总25核电工程项目管理模式7.3项目管理的团队模式

25、管理职能的统一是它的基本特征团队模式可以在很大程度上克服矩阵模式的缺点，因而在现代管理中越来越受到器重。对于核电厂工程项目，核电公司/电力公司（或业主的总公司/集团公司）为特定项目组建的项目管理部（项目经理部）普遍采用这种模式，并把这种模式与矩阵模式结合在一起操作。项目管理部由一名有权威的项目经理（总经理）领导，它包括分别负责工程设计、采购、建造、调试/启动、计划、进度、合同、许可证申请及质量保证等专业任务的一系列部门经理和他们所辖的工程师，有时还包括设计单位、供货商、现场承包商和安全管理当局的高级代表。核电工程项目管理模式7.3项目管理的团队模式26核电工程项目管理模式项目管理部对项目工作实

26、施管理项目管理部对所有技术专业的项目工作实施管理，向项目经理（总经理）也只向项目经理（总经理）报告作业线发现的问题，并协助项目经理(总经理)制定政策和决策。项目管理部还要执行下列管理任务：(1)编制本项目的详细管理大纲；(2)把本项目的各项目标通告员工并在必要时通告公众；(3)制定人员招聘、培训和资格审查的要求并责成其所属专业部门实施；(4)监督各级管理人员的工作效益；(5)审查项目的现状，评估项目的进展。核电工程项目管理模式项目管理部对项目工作实施管理27核电工程项目管理模式项目经理对项目全面负责在项目管理部的协助下，项目经理（总经理）负有指挥、协调、监督和控制项目实施的全面责任。他要把有关

27、项目实施的一切任务和活动，如合同的最后定稿、预算安排、人力开发、支持服务以及对设计、采购、建造和调试等各项工作的控制和检验等，组合成一个整体。团队模式适用于各种合同方式对于交钥匙和非交钥匙的合同方式，项目管理部的作用和任务都是一样的，主要区别仅在于业主直接承担的工作范围的大小；对于工程承包公司（AE公司）和其它承包商，项目管理部或类似团队模式的管理功能也是相近的，主要区别也在于业务范围和管理范围的不同。核电工程项目管理模式项目经理对项目全面负责28核电工程项目管理模式团队模式的不足与优化实践经验表明，项目管理的团队模式也可能存在一些不足。例如，核电厂工程项目作为庞大的系统工程通常要求业主项目管

28、理机构的规模较大。团队超过一定规模会发生协调不够的问题。项目经理（总经理）会感到他的时间过多地耗费在解决技术问题和人事问题上，因而削弱了协调和控制的力度。在项目竣工后，如果没有后续项目，这个大团队就要解散，或重新分配工作，由此引发许多矛盾和困难。弥补这类不足的一种选择是适当缩小业主项目管理部的规模，引入AE公司作为业主的延伸，把项目管理的实施功能不同程度地（直至完全地）委托给它。“小”业主加AE公司的复合型团队模式在确保业主最终权限的同时充分利用面向项目市场的专业化管理力量，为团队模式创造了一种充分灵活的、高效益的运作机制核电工程项目管理模式团队模式的不足与优化29核电工程项目管理模式7.4项

29、目管理的大系统网络结构团队模式与矩阵模式的有机结合团队是具有相对独立性的、管理功能完整的实体。但是任何团队（包括复合型团队）都不是孤立运行的。对于一个完整的核电厂工程项目，由合同方式决定的业主与承包商体系是一个大系统，业主的项目管理部门只是这个系统的顶层。这个大系统是一个大矩阵、大网络。业主把大量的专业技术工作委托给各个承包商使得业主的项目管理部门及其下属部门与各个承包商及其分包商发生技术工作和管理工作的交叉，形成这个大矩阵、大网络的一系列结点。这种情形与企业内的矩阵结构是相似的，但要错综复杂得多。矛盾和冲突往往发生在这些结点上，使得沟通与协调的任务非常复杂和繁重。团队模式与矩阵模式的有机结合

30、和协调动作既是保证项目合作伙伴管理体系有效运转的重要机制，也是保证整个项目管理大系统有效运转的重要机制。核电工程项目管理模式7.4项目管理的大系统网络结构30核电工程项目管理模式7.5项目管理的人力资源配置数量，资格，动态配置无论是业主还是承包商，在建立项目管理组织机构的时候，人力资源的配置都是不可忽视的重要问题。这包括项目管理人员的数量要求与资格要求。业主选择的合同方式对核电工程项目管理的人力需求总量几乎没有什么影响，但它对各合作伙伴之间的人力分布有很大的影响。根据IAEA的一般估计以及我国的实际经验，这个总量大致在500至700人左右。在合同生效前半年内至少应配备定员的40%左右，在第一罐

31、混凝土投放后的1517个月，除机械、电气、仪控、调试管理的部分人员外，其余均应到岗。核电工程项目管理的难度，对项目管理人员的素质提出了很高的要求，我国现行核安全法规对核电厂运行人员的资格要求已有明确规定，并已实行操纵员执照制度，而对项目管理人员的资格要求尚无统一规定，可参考IAEA的建议。项目实施阶段业主与总包商项目管理部门人力资源配置的实例可参阅IAEA 指南。核电工程项目管理模式7.5项目管理的人力资源配置31核电工程项目管理模式8 8专业化管理专业化管理专业化管理是指核电工程项目管理体系中由专业化的机构为业主提供服务。专业化管理的必要性可以追溯到工程咨询业的产生。8.1工程咨询业的产生专

32、业化、社会化服务的需求催生了工程咨询业工程咨询业的定义与服务形态核电工程项目管理模式8专业化管理32核电工程项目管理模式8.2核电工程中的专业化管理专业化管理的必要性专业化管理的主要形态工程公司与监理公司的关系核电工程项目管理模式8.2核电工程中的专业化管理33核电工程项目管理模式8.38.3我国的建设监理制我国的建设监理制我国从1988年开始试行建设监理制，从1996年开始全面推行。我国的建设监理制度把建设监理分成两个层次：一是建设行政管理部门的政府监理，二是监理工程师、监理公司的社会监理。政府监理的职能是对辖区内工程建设项目的业主和承建单位的资质和活动，以及所属的社会监理单位的资质和活动，

33、实施宏观监理。社会监理的职能是在业主委托和授权下，对工程建设项目的活动进行微观监理。社会监理单位有多种形式，除了专业化的监理公司、监理事务所、项目管理公司，也可以是以监理业务为主的咨询公司或者兼营监理的工程公司。监理的范围可以覆盖设计、采购与建造全过程，也可以是施工监理等局部环节，可以是包括质量、进度与费用的全面监理，也可以是质量监理等某一或某些方面。在我国，建设监理制是与业主责任制和招投标承发包制一起作为建设管理体制改革的配套措施推行的，带有强制性。这种强制性以及建设项目专业化管理的客观要求促使我国工程监理业有了迅速的发展。我国核电工程项目已普遍推行监理制核电工程项目管理模式8.3我国的建设

34、监理制34核电工程项目管理模式下表以施工过程的全面监理为例简要列出业主、监理工程师与承包商之间的关系。表业主、监理工程师、承包商之间关系对象关系说明业主与监理工程师之间委托与被委托关系（经济法律关系）通过合同来确定双方的权利和义务，业主不得随意干涉监理工程师的工作，否则将被视为侵权性质的违约行为；反之，监理工程师也必须保持自己的公正或公平，不得与承包商有什么经济联系，更不能串通承包商侵犯业主利益，否则，业主将利用法律手段，使监理工程师离开工作现场。业主与承包商之间发包与承包关系（经济法律关系）按双方承包合同，承包商按合同的约定来完成工程，得到自己的利润。业主与承包商各有相应的权利和义务，谁违约

35、，谁承担赔偿他方损失的责任。监理工程师与承包商之间监理与被监理关系（不存在经济法律关系）承包商按照承包合同的要求和监理工程师的指示施工，在施工过程中，承包商要随时接受监理工程师的监督管理；监理工程师按照业主所委托的权限，指导检查承包商是否履行合同的职责，是否按合同规定的技术要求、质量要求、进度要求和费用要求组织施工。监理工程师要正确公正处理工程变更索赔和款项的支付问题。如果监理工程师不公正，承包商可以向有关部门提出申诉，经调查属实，可使监理工程师或有关人员调离现场。核电工程项目管理模式下表以施工过程的全面监理为例简要列出业主35核电工程项目管理模式9.AE9.AE公司在核电项目中的地位与作用公

36、司在核电项目中的地位与作用如前所述，工程咨询并不限于工程监理。工程咨询服务可以覆盖AE业务（即工程业务）的各个方面与各个阶段，包括工程设计（概念设计、初步设计、施工设计以及设计监理）、采购服务（编制采购文件、监理采购活动）、施工管理（编制施工说明书与施工手册、监理建造活动），对于核电工程项目，还可包括编制安全分析报告等特有的活动。除此而外，工程咨询服务还可包括项目前期的厂址选择、投资分析、规划设计、可行性研究、招标评标、合同谈判以及项目后期的调试启动、生产准备、工程验收直至投产后的运行服务等。工程咨询服务，除了我国建设监理活动中的强制性成分外，通常都是“契约型”的。因此，业主可以自由地选择所需

37、的服务，承包商也可以自由地选择所需的服务。由此，AE公司可以是业主的承包商，也可以是业主承包商的分包商。在后一种情况下，AE公司常作为承包商的设计分包商或者为系统、设备供应商提供配套服务。实力雄厚的AE公司通常在分岛合同方式与多合同方式中为业主提供全面的、全过程的AE服务，也可以在交钥匙方式中充当总包商。无论在哪一种方式中，AE公司自己直接从事的主要是软件工作，即工程设计与项目管理，而把设备制造、土建和安装施工等硬件工作分包出去。核电工程项目管理模式9.AE公司在核电项目中的地位与作用36核电工程项目管理模式归纳起来，AE公司（包括具有同样功能的其它AE实体）在项目管理模式优化中的地位和作用可

38、以表述为：(1)AE公司是核电厂工程项目管理专业化和产业化的客观需要和必然产物；(2)AE公司是业主在项目管理中强化自身作用的最佳代理人；(3)AE公司可以适应从交钥匙到多合同方式的各种管理模式的不同需求；(4)发展本国自己的AE公司可以为核电建设的自主化提供保证；(5)自主的AE公司可以为增强本国核电在国际市场的竞争力服务。核电工程项目管理模式归纳起来，AE公司（包括具有同样功能的其37电工程项目管理模式9.19.1国外国外AEAE公司的发展模式公司的发展模式AE公司或工程公司，亦即工程承包公司或工程咨询公司，在西方工业发达国家经过一百多年的发展，现已成为规模可观的社会化的独立产业；从事核电

39、AE的专业公司普遍很发达，各有自己独特的情况，发展的基本模式大体上可以归纳为6类：法国模式韩国模式美国模式日本、德国模式加拿大模式比利时、西班牙模式电工程项目管理模式9.1国外AE公司的发展模式38核电工程项目管理模式没有普遍适用的最佳模式6种模式表明，AE公司的发展并没有普遍适用的最佳模式。这些国家的AE模式适合于他们自己的国情，也各自都是成功的。但是，在进一步分析和比较以后，可以发现上述各种模式有一些共同点或相似点。9.2 国外AE公司的基本特点AE公司的作用通常是项目管理牵头单位的延伸AE公司的业务范围以工程设计和管理服务为主体AE服务的自主化与国际化核电工程项目管理模式没有普遍适用的最

40、佳模式39核电工程项目管理模式9.3必须发展本国的核电AE公司由工程设计和管理服务构成的完整的AE功能,使AE公司有能力成为本国核电工程项目管理的组织者和实施者。本国AE公司是促进国产化的积极因素。借鉴国外经验是必要的。核电工程项目管理模式9.3必须发展本国的核电AE公司40核电工程项目管理模式图SL组织机构（1993年）大股东项目总管各项目主管商 务服务部质量保证商 务会 计制图与通讯设备雇员关系办公室服务秘 书建造管理合同采购计算机服务总体分析秘 书各项目团队/项目组结构部电气部机械部工程总管结构项目策划结构分析结构工程结构设计电气项目策划建筑设计电气分析电气设计输变电机械项目策划分析与工

41、艺暖通与空调部件与材料工程工程机械机械设计IC项目策划核电工程项目管理模式图SL组织机构（1993年）大股东项41核电工程项目管理模式9.4 广东核电的专业化管理在核电运营方面，广东核电成立了专业化的运营管理公司，接受业主委托，对生产准备、电站运行、机组维修、安全管理、经营管理等运营活动，实行统一的委托管理，开拓了新的群堆管理模式。在核电建设方面，广东核电成立了专业化的工程管理公司，接受业主委托，对核电工程的总体设计、技术选型、设备采购、施工管理、工程监理、电站调试、五大控制等工程管理活动，实行统一委托管理；这支专业化的工程管理队伍，对不同地域的核电新项目利用共有资源实施同时并行管理。在核电技

42、术支持服务方面，广东核电准备通过整合技术人力资源，成立专业化的技术经济研究院，在核电新技术应用研发、设计技术支持、工程技术支持、运行技术支持、维修技术支持、技术改造支持、故障处理技术支持、新技术消化吸收、技术咨询服务、经济战略研究等方面，使不同项目和不同业主都共享统一的技术资源支持服务。核电工程项目管理模式9.4 广东核电的专业化管理42核电工程项目管理模式1010管理文化管理文化核电工程项目管理系统的法制约束与文化维系管理文化的一般内涵核安全文化与核质量文化核电工程项目管理模式10管理文化43核电工程项目管理模式10.1核电工程项目管理系统的法制约束与文化维系大系统的稳定运行依赖于有效的约束

43、机制。法制约束与文化维系相辅相成。文化的功能：诱导，激励，创造范例，追求最佳。核电工程项目管理模式10.1核电工程项目管理系统的法制约束与44核电工程项目管理模式10.2管理文化的一般内涵企业文化就是企业的管理文化。合作伙伴的结合也是企业文化的结合。法制约束与文化纽带的联合运转需要精心设计与培育。下图以一个学习型企业管理体系的战略构架为例给出了这种机制的一个可供借鉴的图解。核电工程项目管理模式10.2管理文化的一般内涵45核电工程项目管理模式图一个学习型企业的管理体系“龟形图”企业管理的战略构架 核电工程项目管理模式图一个学习型企业的管理体系“龟形图”46核电工程项目管理模式10.310.3核安全文化与核质量文化核安全文化与核质量文化核安全文化是核电工程项目管理的核心文化。核安全文化是惨痛历史教训的直接产物。核安全文化与核质量文化是一把双刃剑。核安全文化与核质量文化是可操作、可检查、可评价的。核电工程项目管理模式10.3核安全文化与核质量文化47