面向一线生产管理人员的TPS培训

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1、面向一线生产管理人员的 TPS培训1、TPS是什么？所谓TPS，即丰田生产方式Toyota Production System的缩写丰田生产方式的体系丰田生产方式的体系根本构成与根本原那么根本骨架根本原則具体的展开手法JIT准时生产准时生产JIDOUKA自働化自働化工序的流动化小批量化节拍生产后工序引领方式工序内保证优质少人化按照工艺顺序布局设备整流化一个流、同期化、全负荷运转一人多工序、多能工化少批量化、缩短切换时间根据节拍进行生产标 准 作 业搬 运发生异常即停止明确异常将人的工作和机器的工作分开看 板 制 度定量不定时、定时不定量搬运按顺序拿取、配套、控水式JIDOUKA停止、定位置停止

2、防止过失启动看板取件看板以控制生产过剩，适时以控制生产过剩，适时进行生产和供给为根底的生产进行生产和供给为根底的生产平准化生产平准化生产指定位置红白黄可视化管理ANDON,标准作业看板、生产管理板2、为什么推进TPS？为什么TPS被全球制造业推崇？奠定从守势经营转向攻势经营成长战略的根底奠定从守势经营转向攻势经营成长战略的根底成本降低成本降低（）（）（浪费的彻底排除浪费的彻底排除材料费材料费、光热费光热费、外包加工费外包加工费、加班费等的变动费的削减加班费等的变动费的削减）经营管理的经营管理的 重新定位重新定位 与与 管理水平提高管理水平提高（人才锻造人才锻造）（从从 后手后手（对应对应）管理

3、，转向管理，转向 先手先手（意志意志）管理管理）机会额度机会额度（）（）的扩大的扩大（经营资源扩大经营资源扩大潜在能力创造性有效应用潜在能力创造性有效应用）现金流增大现金流增大（提高资本效率提高资本效率）（手段：（手段：JIT&JIDOLUKA（过程周期缩短过程周期缩短 带来盘点资产周转率的提高带来盘点资产周转率的提高）2、TPS丰田生丰田生产方式方式强在哪里？在哪里？为什么，什么，TPS如此如此备受瞩目受瞩目企业竞争战略企业竞争战略2大支柱两只车轮大支柱两只车轮看得见的看得见的競争競争差异化差异化市场细分化市场细分化 实质附加值实质附加值 （产产品、服品、服务务、质量质量、性能、性能、价格价

4、格、技术、交货期技术、交货期）感觉上的附加值感觉上的附加值 （美（美感感、外形、清洁度外形、清洁度）意义上的附加值意义上的附加值 （身份身份、名牌名牌、信任度信任度）（1）外露（接受市场检验）外露（接受市场检验）不外露内在不外露内在动力切换 事业力量战略事业力量战略经营管理力量流程经营管理力量流程市场含海外市场含海外競争競争环境环境競争根底平台筹划方案机能競争根底平台筹划方案机能应对变化能力应对变化能力质量保证能力质量保证能力（开发力开发力）成本竞争力成本竞争力 速度力速度力安全安全环境环境力力2看不到的看不到的競争競争组织能力组织能力流程流程流程实践力流程实践力 实施功能实施功能 方法方法（

5、How）固有技术固有技术 结构结构（制约机能制约机能）体系体系 管理技术管理技术 （经营管理设计图经营管理设计图）企业企业文化文化 组织开发组织开发顾客层面顾客层面/市场需求层面市场需求层面/技术层面技术层面看不到的资产看不到的资产JMS的目的的目的人的力量人的力量获利区获利区成本区成本区实践能力实践能力现场能力现场能力战略实力战略实力形形型型P/LB/S思考方法思考方法方案性方案性能力能力执执着着提高全提高全过过程效率，只有靠排除流程中的程效率，只有靠排除流程中的“浪浪费费。过程周期的短缩过程周期的短缩 是现金流经营的决定因素。是现金流经营的决定因素。提供优质商品，奉献社会提供优质商品，奉献

6、社会富有活力的企业体质富有活力的企业体质充满魅力的工作环境充满魅力的工作环境强韧的企业体质强韧的企业体质创造能够适应变化的创造能够适应变化的企业经营和管理技术体系企业经营和管理技术体系高效的高效的信息流和物流信息流和物流标准作业标准作业独创性的独创性的质量质量本钱管理体系本钱管理体系缩短缩短过程周期时间过程周期时间高质量低本钱创创 造造 力力 适适 应应 力力 忍忍 耐耐 力力 劳劳 动动 意意 义义 个个 人人 成成 长长 人人 际际 关关 系系 培养成企业人才培养成企业人才推进实践教育推进实践教育产产品品制制造造就就是是人人才才制制造造3 3、丰田生产方式的真正目的、丰田生产方式的真正目的

7、 “我们所想降低的，其实不是本钱而是浪费。降低了浪我们所想降低的，其实不是本钱而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了本钱。丰田之所以要每天坚持改善，费，其结果就是降低了本钱。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善改善或者革新的定义是排除隐藏在每就是因为所谓改善改善或者革新的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。天的企业活动中的浪费。丰田汽车副总经理丰田汽车副总经理 荒木隆司荒木隆司 摘自东洋经济周刊摘自东洋经济周刊4 4、丰田生产方式的真正目标、丰田生产方式的真正目标 “凡事彻底凡事彻底 把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。底程

8、度。日常管理是根本日常管理是根本日常管理的根本思路日常管理的根本思路丰田汽车在日常管理方面的根本思路是：丰田汽车在日常管理方面的根本思路是：“异常管理。异常管理。明确正常与异常的区别，仅仅在明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。尽早发现，尽早采取措施。带来管理能力的加强带来管理能力的加强管理范围的扩大管理范围的扩大异常管理的要点异常管理的要点有区分正常和异常的基准或者标准有区分正常和异常的基准或者标准发生异常时立刻能发现发生异常时立刻能发现管理贯穿高级管理人员和一线工人管理贯穿高级管理人员和一线工人5、认识所说的浪费不产生附加价值的一切、认识所说的浪

9、费不产生附加价值的一切 浪费的种类浪费的种类可以判定为浪费可以判定为浪费用眼易于确认用眼易于确认 生产过剩的浪费生产过剩的浪费 库存的浪费库存的浪费 停工待料的浪费停工待料的浪费 动作的浪费动作的浪费 搬运的浪费搬运的浪费加工自身存在的浪费加工自身存在的浪费次品、返工的浪费次品、返工的浪费物物人人质质量量 恶化资本效率恶化资本效率！抬抬高高本本钱钱！着眼于浪费的内容着眼于浪费的内容为标靶为标靶寻找的浪费寻找的浪费人人 故障、短暂停顿造成故障、短暂停顿造成的浪费的浪费设备设备 水面库存量水面库存量地面地面制造过剩的浪费过剩库存，掩盖问题！制造过剩的浪费过剩库存，掩盖问题！推推进管管理理 日日程程

10、方方案案 业务操操作作度度方方案案方方案案和和设备的的不不完完备在在企业，首先关注削减库存的理由原由！企业，首先关注削减库存的理由原由！降低水面降低水面 设设备备故故障障 间间断断 质质量量问问题题 手手动动修修复复步步骤骤替替换换花花费费时时间间人人员员配配置置的的失失衡衡生生产产结结构构不不完完善善 设设备备 工工序序能能力力的的失失衡衡 物物流流方方式式 布布局局的的失失衡衡 生生产产形形态态问：生产过剩和库存“为什么是浪费？“生产过剩的浪费 为什么可怕？将问题改善的需要隐藏起来 “生产过剩的浪费生产过剩的浪费 引发新的浪费引发新的浪费2 2次浪费次浪费提前占用采购材料、零部件提前占用资

11、金提前占用采购材料、零部件提前占用资金浪费电、光、气等能源浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运机械增加搬运车、起重机等搬运机械产生多余的管理工时恶化现金流产生多余的管理工时恶化现金流发生发生“制造过剩制造过剩 的原因管理缺失的原因管理缺失为应对机械故障、次品、缺勤、变更等异常情况为应对机械故障、次品、缺勤、变更等异常情况负荷量不均匀负荷量不均匀错误提高运转率提高直观效率错误提高运转率提高直观效率认为停止生产线是罪恶的想法认为停止生产线是罪恶的想法作业人员过多作业人员过多组织结构不好工序的构造方式、批量组织结构不好工序的构造方式、批量规格过大规

12、格过大“售价、售价、“本钱、本钱、“利润利润 之间的关系：之间的关系：传统的看法：传统的看法：售价售价 本钱本钱 利润利润 新的理念：新的理念：利润利润 售价售价 本钱本钱6、用什么样的思路和方法让浪费浮出外表？生产方案的制订是否实现生产方案的制订是否实现标准化，变得简洁而合理标准化，变得简洁而合理？进行批量生产的设备是否实现进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是小批量化？每批的产量大小是否均衡？否均衡？以材料更换或者生产切换的效果以材料更换或者生产切换的效果不佳为理由，是否存在批次的产不佳为理由，是否存在批次的产量大于批次的出货量的现象？是量大于批次的出货量的现象？是否在设法消

13、除此种现象？否在设法消除此种现象？生产指示的数量和出货量生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？量是否实现平准化？所订方案是否本着所订方案是否本着“在能够生在能够生产的时候尽量多生产的思路，产的时候尽量多生产的思路，为了生产而生产？是否存在为为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？了生产而生产的状况？能否根据工序的执行状况和店铺能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否适宜？指示数量是否适宜？制造过剩的浪费制造过剩的浪费生产数量是否绝对没有超生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？绝对过生产指

14、示数量？绝对不可在有富裕的情况下还不可在有富裕的情况下还要继续生产要继续生产看板生产过程中，没有看看板生产过程中，没有看板时是否绝对不生产？板时是否绝对不生产？无论哪个工序，操作工人在无论哪个工序，操作工人在等待状态下能否自行判断是等待状态下能否自行判断是进行下一个操作还是协助其进行下一个操作还是协助其他工人进行作业？禁止他工人进行作业？禁止“工人自主作业。工人自主作业。在进行作业改善的生产线，当在进行作业改善的生产线，当发生等待时原那么上不让工人发生等待时原那么上不让工人进行其他操作，以便明确把握进行其他操作，以便明确把握等待的情况，以此来推进改善等待的情况，以此来推进改善。这种做法是否在实

15、施？。这种做法是否在实施？有否生产缺乏的情况？是否有否生产缺乏的情况？是否存在由于担忧生产缺乏而进存在由于担忧生产缺乏而进行预先生产的情况？行预先生产的情况？无法按照标准作业要求进行无法按照标准作业要求进行作业，在本来应该处于等待作业，在本来应该处于等待的时间里进行下一个作业的的时间里进行下一个作业的情况是否存在？情况是否存在？将所需生产时间有差异的将所需生产时间有差异的产品导入同一条生产线的产品导入同一条生产线的情况下，为了吸收时间差情况下，为了吸收时间差异，不得不停工等待，这异，不得不停工等待，这时是否设定等待时间的最时是否设定等待时间的最大值？缓冲量的设定大值？缓冲量的设定部件的容量部件

16、的容量1箱、箱、1盒、盒、1台、台、1卷为单位的容量是卷为单位的容量是否根据产品不同各自有确否根据产品不同各自有确定的量？是否尽量设定较定的量？是否尽量设定较少的量少的量?为了实行小批量化，是否为了实行小批量化，是否进行了换产？是否实施进行了换产？是否实施快速换产？快速换产？是否做到无论在制品还是是否做到无论在制品还是成品，仅仅放置确定的数成品，仅仅放置确定的数量？量？制造过剩的浪费外购部件方面，是否也在竭力减外购部件方面，是否也在竭力减少减少库存量？少减少库存量？生产方案是否仅仅生产必要产生产方案是否仅仅生产必要产品可售产品的方案？品可售产品的方案？根据顾客要求而暂停交货或者代根据顾客要求而

17、暂停交货或者代为保存的产品，是否从店铺和放为保存的产品，是否从店铺和放置场地暂时撤出，与通常库存区置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？别开来另行保管？预测出货量可能超过平时的情况预测出货量可能超过平时的情况下，将超出局部从店铺和放置场下，将超出局部从店铺和放置场地进行平准化，暂时撤出，并与地进行平准化，暂时撤出，并与通常库存其别开来进行保管。这通常库存其别开来进行保管。这种做法是否实行？种做法是否实行？在进行量产产品的预测生在进行量产产品的预测生产时，是否试图进行出货产时，是否试图进行出货的平准化？的平准化？订单产品是否存在库存？即使订单产品是否存在库存？即使有也仅仅是极少量么？是否有

18、也仅仅是极少量么？是否按照订单或者出货顺序的原那按照订单或者出货顺序的原那么进行生产？么进行生产？在看板生产的情况下，是否在看板生产的情况下，是否将看板的数量控制在最小必将看板的数量控制在最小必要量，以控制库存？要量，以控制库存？产品是否有库存？或者即使产品是否有库存？或者即使有也极其少？是否完全没有有也极其少？是否完全没有库存长期积压的情况？库存长期积压的情况？库存的浪费库存的浪费外包管理、供给商管理等是否外包管理、供给商管理等是否没有问题？外包产品、采购没有问题？外包产品、采购品在适当的时候按照需要量进品在适当的时候按照需要量进货，到货期和质量是否没有问货，到货期和质量是否没有问题？题？是

19、否实现了相当程度的小是否实现了相当程度的小批量生产和批量生产和 生产切换的短生产切换的短缩化？快速换产缩化？快速换产生产的周期时间是否极其短生产的周期时间是否极其短？交货延误的投诉、交货期不佳交货延误的投诉、交货期不佳为了防止投诉而频繁调整交为了防止投诉而频繁调整交货器的对应措施等情况是否货器的对应措施等情况是否存在？存在？交货期和库存方面的管理简交货期和库存方面的管理简单明了，让人一目了然。单明了，让人一目了然。库存的浪费库存的浪费部件是否实现直接送达生部件是否实现直接送达生产线工位？是否全部取消产线工位？是否全部取消了材料仓库、部件仓库、了材料仓库、部件仓库、资材仓库等？资材仓库等？部件等

20、采购品方面，是否部件等采购品方面，是否仅仅根据需要量来进货？仅仅根据需要量来进货？根据看板或者预定方管根据看板或者预定方管理系统进货理系统进货在相互之间距离较远的工在相互之间距离较远的工序之间，实施拉动式生产序之间，实施拉动式生产进行先后衔接。其间的在进行先后衔接。其间的在制品数量是否就是看板设制品数量是否就是看板设定的数量？定的数量？不得不进行按指示生产的不得不进行按指示生产的生产线上，为了防止出现生产线上，为了防止出现加工无法完成而中间停顿加工无法完成而中间停顿的现象，指示数量确实定的现象，指示数量确实定是否适当？是否适当？是否遵守是否遵守“物与看板一起变物与看板一起变动这个原那么进行搬运

21、？动这个原那么进行搬运？是否制订了搬运的方法和规定是否制订了搬运的方法和规定？路线、时间、内容、数量？路线、时间、内容、数量、场地、方法、人员等、场地、方法、人员等搬运是否由专人进行？搬运是否由专人进行？生产线操作人员是否有离开生产生产线操作人员是否有离开生产线自行取东西的现象？线自行取东西的现象？仅仅需要部件材料的时候，是否仅仅需要部件材料的时候，是否采取由生产线工人发出信号，主采取由生产线工人发出信号，主管人员呼叫搬运人员的方法？管人员呼叫搬运人员的方法？呼叫按钮、呼叫灯呼叫按钮、呼叫灯是否灵活运用单独的是否灵活运用单独的“搬运方搬运方式？水虫方式、出租车方式？水虫方式、出租车方式、雇用方

22、式、转运方式、混式、雇用方式、转运方式、混装方式等装方式等搬运的原那么是否拉动式搬运搬运的原那么是否拉动式搬运？需要的工序自行去取？需要的工序自行去取对于搬运是否原那么上采取看对于搬运是否原那么上采取看板管理？没有看板的情况下，板管理？没有看板的情况下，是否按照搬运指示进行？是否按照搬运指示进行？没有使用看板的工序，是否制没有使用看板的工序，是否制订了搬运方法时间和数量订了搬运方法时间和数量？是否防止一次搬运过多的是否防止一次搬运过多的量？小批量、屡次搬运量？小批量、屡次搬运搬运的浪费搬运的浪费工厂内部的搬运，原那么工厂内部的搬运，原那么上是否采取不定时定量的上是否采取不定时定量的搬运方法？搬

23、运方法？工厂和工厂之间的搬运和工厂和工厂之间的搬运和外包产品的进货，原那么外包产品的进货，原那么上是采取定时不定量的方上是采取定时不定量的方法么？法么？按照顺序向生产线供给零按照顺序向生产线供给零部件时，大型部件或者特部件时，大型部件或者特殊部件是否根据事先确立殊部件是否根据事先确立的顺序，设法进行准备、的顺序，设法进行准备、搬运和供给？搬运和供给？部件材料等由生产线方供部件材料等由生产线方供给是否成为材料供给的原给是否成为材料供给的原那么？要求供给保证需那么？要求供给保证需要使用的地方立刻就能拿要使用的地方立刻就能拿得到用得上得到用得上地点编号、货架号码等的编地点编号、货架号码等的编制是否简

24、明易懂？无论何人制是否简明易懂？无论何人都能够非常容易地找到指定都能够非常容易地找到指定地点么？地点么？产品产品零部件等的容器，有零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否统一特殊要求的除外，是否统一了规格，无论哪个箱子都可了规格，无论哪个箱子都可以按照同样的方式堆放，而以按照同样的方式堆放，而且易于搬运？且易于搬运？容器箱每箱的容器箱每箱的“可容个数可容个数是否尽量减少？小容是否尽量减少？小容量化量化搬运工具、搬运车的选定搬运工具、搬运车的选定是否适宜？样式、大小、是否适宜？样式、大小、易用、易于维护等易用、易于维护等是否进行了搬运工具自动是否进行了搬运工具自动化的研究和改善？是否根化的研究和改

25、善？是否根据需要实现了机器人化？据需要实现了机器人化？是否研究过工序之间搬运是否研究过工序之间搬运的自动化？的自动化？店铺的位置、大小、高度、样店铺的位置、大小、高度、样式等是否适宜？式等是否适宜？是否通过不断调整来减少不是否通过不断调整来减少不必要的搬运距离？必要的搬运距离？是否存在临时放置或者重复是否存在临时放置或者重复堆放的现象？堆放的现象？部件材料的放置场地、放置方部件材料的放置场地、放置方法、放置数量、向生产线供给法、放置数量、向生产线供给的方法、容器等方面的对策，的方法、容器等方面的对策，是否不断进行改进？是否不断进行改进？搬运的浪费搬运的浪费重复的生产作业，其标准作重复的生产作业

26、，其标准作业是否尽可能减少了等待时业是否尽可能减少了等待时间？无论哪一道工序都看不间？无论哪一道工序都看不到等待的情况么？到等待的情况么？产生操作闲置时间时，是否让产生操作闲置时间时，是否让工人等待？不可让工人做其工人等待？不可让工人做其他工作，以免掩盖处于等待这他工作，以免掩盖处于等待这个问题个问题通过改善标准作业生产线所需的总通过改善标准作业生产线所需的总时间得以缩短的情况下，各操作工时间得以缩短的情况下，各操作工人的所用时间都能够比节拍时间短，人的所用时间都能够比节拍时间短，从而使生产线保持平衡吗从而使生产线保持平衡吗?操作操作人员中如果有人把节拍时间完全占人员中如果有人把节拍时间完全占

27、用，最后工序的工人出现空闲那么用，最后工序的工人出现空闲那么让他等待让他等待标准作业中机械进行加工时，标准作业中机械进行加工时，是否发现工人在旁边站立、是否发现工人在旁边站立、观望、等待？观望、等待？设备为中心的工序上是否有设备为中心的工序上是否有工人看管？工人看管？是否努力将所有的浪费都置换是否努力将所有的浪费都置换为等候的浪费，以此让浪费外为等候的浪费，以此让浪费外在化？工序无法继续生产的在化？工序无法继续生产的时候，是否有工人进行等待的时候，是否有工人进行等待的现象？现象？上一道工序过来的工作或者部件上一道工序过来的工作或者部件中断，此时操作工人是否有等待中断，此时操作工人是否有等待现象

28、？现象？等待的浪费等待的浪费后续工序发生问题无法继续的时后续工序发生问题无法继续的时候，操作工人是否有等待现象？候，操作工人是否有等待现象？装置型工序上，操作工人装置型工序上，操作工人在规定作业之外的时间，在规定作业之外的时间，是否处于待命状态？是否处于待命状态？装置型工序的工人或者巡装置型工序的工人或者巡回的工人是否询问该做什回的工人是否询问该做什么？不要让工人无原那么？不要让工人无原那么地来回走动么地来回走动发生操作工人等待的情况发生操作工人等待的情况下，班组长或者主管是否下，班组长或者主管是否立刻进行处置，并彻底杜立刻进行处置，并彻底杜绝此类事情再次发生？绝此类事情再次发生？。发生停工待

29、料和对此进行发生停工待料和对此进行改善是否都有简单记录？改善是否都有简单记录？此类事例是否丰富？此类事例是否丰富？标准作业产生轻微延迟时，标准作业产生轻微延迟时，工人之间是否进行相互合工人之间是否进行相互合作防止等待的发生？作防止等待的发生？是否存在独立小岛或者定员是否存在独立小岛或者定员式工序？式工序？是否彻底贯彻了次品对策，是否彻底贯彻了次品对策，次品极其少？次品极其少？后续工序发现次品后是否将信后续工序发现次品后是否将信息反响给前面的工序？息反响给前面的工序？针对慢性的次品生产，是否灵针对慢性的次品生产，是否灵活采取工序能力调查等活采取工序能力调查等SQC性性质的技法，制定彻底的对策？质

30、的技法，制定彻底的对策？有次品产生的时候，是否以有次品产生的时候，是否以现地现地现物现物现实为原那么，现实为原那么，立即采取措施？不是处置立即采取措施？不是处置完乐就完事，而是通过为什完乐就完事，而是通过为什么为什么策略，到达预防再么为什么策略，到达预防再次发生的目的。次发生的目的。通过信息反响或者信息前递的通过信息反响或者信息前递的方式来降低次品的方式来降低次品的“机制是机制是否融入了工序内部？否融入了工序内部？次品的修正、重检甄别等次品的修正、重检甄别等工作，是否就在发生次品工作，是否就在发生次品的工序进行？的工序进行？生产次品的浪费是否对次品对策做了记录是否对次品对策做了记录？是否一旦产

31、生次品，立刻停是否一旦产生次品，立刻停止生产线？止生产线？是否建立机制，通过防止过失是否建立机制，通过防止过失的措施来控制次品的流动？的措施来控制次品的流动？是否按照制造顺序实施在是否按照制造顺序实施在线检查顺序检查？线检查顺序检查？是否形成一个体制来制定次是否形成一个体制来制定次品对策？品对策？外包厂商、采购供给商方面的外包厂商、采购供给商方面的次品对策是否完备？是否根本次品对策是否完备？是否根本没有材料的残次现象？零部件没有材料的残次现象？零部件的残次现象是否也根本没有的残次现象是否也根本没有？是否针对操作工人进行内容是否针对操作工人进行内容充实的质量教育，并切实检充实的质量教育，并切实检

32、查工人是否遵守操作标准？查工人是否遵守操作标准？生产方案是否预测了次聘书量生产方案是否预测了次聘书量？是否采取了较为灵活的手段是否采取了较为灵活的手段方法提高操作工人的质量意方法提高操作工人的质量意识？识？是否摆放了涂成红色的次品是否摆放了涂成红色的次品箱？箱？除特定场所以外，是否在除特定场所以外，是否在工序之外设定检查场地，工序之外设定检查场地，按照批次进行检查？所按照批次进行检查？所谓特定，指用户要求另行谓特定，指用户要求另行检查的平安部件检查的平安部件在标准作业中，是否参加在标准作业中，是否参加了检查要点和检查顺序？了检查要点和检查顺序？是否适当统计了次品的数是否适当统计了次品的数据？在

33、灵活运用对策的同据？在灵活运用对策的同时，是否在现场加以公示时，是否在现场加以公示以提高工人的质量意识？以提高工人的质量意识？在标准作业中是否包含和在标准作业中是否包含和质量相关的要点？质量相关的要点？生产次品的浪费7、什么是标准作业？标准作业，是以人的动作为中心制定的、平安高效 地生产高质量产品的方法。标准作业包括三个要素：a.节拍时间，b.标准保有量，c.作业顺序。标准作业的前提必要条件：a.以人的动作为中心的反复操作；b.设备质量方面问题少，设备有效运转率波动小。标准作业是生产产品和进行管理的根本：a.通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、本钱和平安

34、。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产平安。同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用。b.标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行改订改善非常重要。标准是改善的原点，“没有标准就没有改善。标准作业具有3种形式，以标准作业票的形式进行设定。现场的作业根本都是同样动作的重复，如下所示，无论何种作业都可以进行标准化，并制定标准作业票。形式对象操作表格标准作业票运用3要素组成循环式标准作业的工序（循环时间）（节拍时间）节拍时间虽然可以计算出来，但是由于种类过多难以全部标示出来的工序 （循环时间平均值）（节拍时间）Andon作业，搬运作业，自动

35、机械生产线作业等。（频度）（节拍时间）各工序生产能力表标准作业组合票标准作业票单位产品总耗费表单位产品总耗费表标准作业票人工数累计计算表人工数累计计算表其其4在活用标准作业中重要的一点是，由担任工作传授和指导的班组长亲手制定标准作业指导书，对任何人都能够毫无遗漏地正确传授。进一步，在制定标准作业指导书时，班组长自身必须通过灵活运用作业分解表等工具，创造出最正确的操作方法。很多班组长将操作方法交给操作员工自己去制定。生产作业是否经常能够按照标生产作业是否经常能够按照标准作业的要求进行？禁止任准作业的要求进行？禁止任意作业意作业覆盖全工序、以人的活动为中覆盖全工序、以人的活动为中心的生产操作是否制

36、订了标准心的生产操作是否制订了标准作业？节拍时间、操作顺序作业？节拍时间、操作顺序、标准备件数量、标准备件数量操作工人是否普遍接受了与操作工人是否普遍接受了与标准作业相关的教育和训练标准作业相关的教育和训练？操作工人无法按照标准作业要求操作工人无法按照标准作业要求进行操作时，是否停止生产线呼进行操作时，是否停止生产线呼叫主管？叫主管？是否实现了生产的平准化？是否实现了生产的平准化？或者，是否为了实现平准化或者，是否为了实现平准化而持续努力？而持续努力？标准作业的标准作业的“不同工序能力表不同工序能力表、“标准作业组合票、标准作业组合票、“标准作业票是否齐备？标准作业票是否齐备？标准作业指示张贴

37、在现场显眼标准作业指示张贴在现场显眼的地方，朝向通道的方向？的地方，朝向通道的方向？大小为大小为A3尺寸尺寸是否经常通过修正标准作业进行是否经常通过修正标准作业进行改善？标准作业组合票改善？标准作业组合票标准标准作业票是否已经屡次修订？作业票是否已经屡次修订？标准作业在重复作业时，不是每次在重复作业时，不是每次都做的操作比方材料更都做的操作比方材料更换、拔出检查、更换刃具、换、拔出检查、更换刃具、打包等是否也进行标准打包等是否也进行标准化？化？对于装置型设备的操作，是对于装置型设备的操作，是否也尽量实现重复作业？在否也尽量实现重复作业？在无法做到这一点的工序，是无法做到这一点的工序，是否实行了

38、呼出方式？废除否实行了呼出方式？废除请示方式请示方式进行生产切换时是否确立了进行生产切换时是否确立了顺序河标准需要时间顺序河标准需要时间?外部作业外部作业零部件供给零部件供给搬运等生产线以外的作业搬运等生产线以外的作业是否也实行了标准化？是否也实行了标准化？外部作业、零部件供给、外部作业、零部件供给、搬运等是否有确定人选？搬运等是否有确定人选？是否根据需要安排专人操是否根据需要安排专人操作？作？针对极小量订单产品、限定针对极小量订单产品、限定产品、特定加工产品等非流产品、特定加工产品等非流动产品，是否有不同的操作动产品，是否有不同的操作方法？方法？生产作业过程中出现次品或者生产作业过程中出现次

39、品或者故障的时候，是否预备妥当对故障的时候，是否预备妥当对应方案？呼叫、更换，操作应方案？呼叫、更换，操作人员重做等人员重做等在零部件缺货的时候，是否有在零部件缺货的时候，是否有预先制订的对应方法极少发预先制订的对应方法极少发生零部件缺货，发生缺货时停生零部件缺货，发生缺货时停止生产止生产发生缺人或者新工人发生缺人或者新工人其他工人其他工人代工的情况下，是否有预先制订代工的情况下，是否有预先制订的方案进行对应？支援的方案进行对应？支援/受援，受援，巡回协助员制度等的对应，少人巡回协助员制度等的对应，少人化的对应等化的对应等在流水线顺序作业上，是在流水线顺序作业上，是否采取相应对策，彻底防否采取

40、相应对策，彻底防止工人的操作时间不一致止工人的操作时间不一致的现象？标准作业的最的现象？标准作业的最高标准是每个作业周期的高标准是每个作业周期的TT时间是相同的。但是时间是相同的。但是这样要求是不现实的，因这样要求是不现实的，因此在第三层次按照经验误此在第三层次按照经验误差根本允许在差根本允许在10%以内，以内，但是在第四层次要求将会但是在第四层次要求将会更加严格。更加严格。由于作业延迟发生呼叫的由于作业延迟发生呼叫的时候，生产线责任者是否时候，生产线责任者是否能够立刻赶到进行支援，能够立刻赶到进行支援，使其恢复正常作业？使其恢复正常作业？是否明确指定生产线负责人是否明确指定生产线负责人并明确

41、其看管范围？并明确其看管范围？标准作业标准作业是否有效活用了生产管理板是否有效活用了生产管理板？是否灵活使用了节拍控制？是否灵活使用了节拍控制？是否每天都以是否每天都以“喊号子方式，喊号子方式，全体员工一起开始生产作业作全体员工一起开始生产作业作业结束时是否有不留衔接的现象业结束时是否有不留衔接的现象？是否遵守是否遵守“指定位置停止的指定位置停止的原那么？原那么？有没有掩盖问题的作业？有没有掩盖问题的作业？有没有有没有“独立小岛式的独立小岛式的生产作业？还是大房间化生产作业？还是大房间化？为了使标准作业简便易行，为了使标准作业简便易行，设备布置方面是否做得更设备布置方面是否做得更加集约有效？加

42、集约有效？是否也给装置型设备的操是否也给装置型设备的操作工人设定了操作顺序和作工人设定了操作顺序和标准操作时间？标准操作时间？当发生极其轻微的作业延迟当发生极其轻微的作业延迟时，前后的工人之间是否能时，前后的工人之间是否能够顺利地进行互相协作加以够顺利地进行互相协作加以消除？消除？标准作业所规定的产量是否标准作业所规定的产量是否都能够每日切实完成？都能够每日切实完成？标准作业标准作业是否有物品摆放在规定场地是否有物品摆放在规定场地之外？有没有不需要的东西之外？有没有不需要的东西？5S是否全面实施？机械是否全面实施？机械夹夹具具备品备品地面等是否清洁地面等是否清洁干净？干净？部件部件材料原那么上

43、都是由生材料原那么上都是由生产线提供么？有否临时放置产线提供么？有否临时放置的现象的现象“物品的量适当与否是否容物品的量适当与否是否容易把握？是否根本见不到物品易把握？是否根本见不到物品放置得过多或者放置得不够？放置得过多或者放置得不够？物品材料放置地点是否明确？物品材料放置地点是否明确？是否一目了然？是否一目了然？是否适当布置店铺，并使其正是否适当布置店铺，并使其正确发挥作用？位置、场所、确发挥作用？位置、场所、宽度、高度、格式、标示方法宽度、高度、格式、标示方法等。等。所有物品部件、半成品、成所有物品部件、半成品、成品、设备、备品、家具、工具品、设备、备品、家具、工具、材料、容器、搬运工具

44、等、材料、容器、搬运工具等是否都有确定的位置，并整是否都有确定的位置，并整齐摆放了么？齐摆放了么？产生次品后是否听之任之放置产生次品后是否听之任之放置不管？不管？可视化管理可视化管理调换的产品是否放置不管？调换的产品是否放置不管？是否正确标示了操作台是否正确标示了操作台生产线等的名称、编号生产线等的名称、编号一边前后工序都能够一目一边前后工序都能够一目了然？了然？是否经常对操作要领单、是否经常对操作要领单、质量标准单、技术标准单、质量标准单、技术标准单、生产指示单、注意要点等生产指示单、注意要点等指示进行维护更新，并且指示进行维护更新，并且做到只留下需要的局部？做到只留下需要的局部？其标示方法

45、是否也进行加其标示方法是否也进行加工，使其更加醒目？工，使其更加醒目？是否所有是否所有“物品上都有物品上都有明确标示不包括在线加明确标示不包括在线加工产品？工产品？看板的样式和所记载的内看板的样式和所记载的内容是否贴切？容是否贴切？部件部件成品成品资料等是否到达资料等是否到达了先入先处的？了先入先处的？根据看板的撤除顺序，是根据看板的撤除顺序，是否已撤除的看板所规定的否已撤除的看板所规定的生产都如期完成？在按序生产都如期完成？在按序生产时，是否确立了顺序生产时，是否确立了顺序机制指示看板的顺序等机制指示看板的顺序等？在进行按批生产的时候是否在进行按批生产的时候是否也设定顺序机制明确生产顺也设定

46、顺序机制明确生产顺序？是否明确每批的大致生序？是否明确每批的大致生产时间？产时间？是否有固定的规那么对看板的是否有固定的规那么对看板的发布方法、处置方法进行规定发布方法、处置方法进行规定?该规那么是否实施顺利？该规那么是否实施顺利？是否在必要的地方都放置了是否在必要的地方都放置了看板架？看板架？是否细心进行看板的维护，是否细心进行看板的维护，对看板的管理是否到位？对看板的管理是否到位？是否在喷涂是否在喷涂热处理等持续热处理等持续性生产工序中引进座席指定性生产工序中引进座席指定方式？方式？是否根据设备的状态就可以是否根据设备的状态就可以判断出目前线上的在产产品判断出目前线上的在产产品？是否明了生

47、产线和设备的停止是否明了生产线和设备的停止原因？等候看板、等候生产原因？等候看板、等候生产指示、故障、次品、有方案停指示、故障、次品、有方案停止、生产切换等止、生产切换等下一次生产切换的预计时间下一次生产切换的预计时间和上线产品目录是否明确？和上线产品目录是否明确？是否有明确的机制可以明确是否有明确的机制可以明确后续上线产品的部件后续上线产品的部件材料材料等的准备时间表？等的准备时间表？对于特急产品订单对于特急产品订单插队生插队生产订单等，是否明确何时进产订单等，是否明确何时进行生产？行生产？是否把握生产的进度快慢？是否把握生产的进度快慢？是否灵活运用了生产管理板是否灵活运用了生产管理板？在现

48、场是否以有效的图表方式在现场是否以有效的图表方式标示必要的生产指标产量、标示必要的生产指标产量、生产效率、有效运转率、生产生产效率、有效运转率、生产切换时间、次品数量、瞬间停切换时间、次品数量、瞬间停顿、瞬间故障等的推移变化顿、瞬间故障等的推移变化？看板看板店铺是否作为可视化店铺是否作为可视化管理的工具发挥了作用？管理的工具发挥了作用？问题点和其对策问题点和其对策改善状况改善状况等，是否在现场得以明确发等，是否在现场得以明确发布？布？可视化管理可视化管理是否建立了在发生异常时能是否建立了在发生异常时能够迅速进行处置的完善体制够迅速进行处置的完善体制？对异常状况的处置方法是否对异常状况的处置方法

49、是否得以确定？是否禁止操作人得以确定？是否禁止操作人员根据自己任意的判断进行员根据自己任意的判断进行处置？处置？是否将发生的异常状况进行是否将发生的异常状况进行记录？是否确实采取对策放记录？是否确实采取对策放置同样的异常状况再次发生置同样的异常状况再次发生？看板种类的选定是否适当？看板种类的选定是否适当？通用看板、信号看板、座席通用看板、信号看板、座席指定看板、特殊看板等指定看板、特殊看板等使用看板的工序是否全部由看使用看板的工序是否全部由看板进行生产指示？也即，在板进行生产指示？也即，在同一条生产线内，不会同时存同一条生产线内，不会同时存在看板生产和指示生产在看板生产和指示生产加急生产、插队

50、生产、临时生加急生产、插队生产、临时生产极小量订单、试制品等产极小量订单、试制品等生产任务下到达使用看板的生产任务下到达使用看板的工序时，是否也以看板的方式工序时，是否也以看板的方式进行指示？进行指示？产品编号是否以管理编号缩产品编号是否以管理编号缩写编号或者成为背书编号的写编号或者成为背书编号的形式进行标示？形式进行标示？加工加工组装组装下线等人工作业下线等人工作业的生产线，在发生异常时是否的生产线，在发生异常时是否也会停止生产？另一个自働也会停止生产？另一个自働化化是否安置了告知异常的是否安置了告知异常的“ANDON、“呼叫灯等？呼叫灯等？是否明确如何定义异常状况是否明确如何定义异常状况？

51、是否将异常定义为脱离正？是否将异常定义为脱离正常和标准状态？常和标准状态？是否明白什么是异常状态？是否明白什么是异常状态？是否能够迅速发现异常状态是否能够迅速发现异常状态？发生异常时设备发生异常时设备生产线是生产线是否会自动停止？否会自动停止？可视化管理可视化管理在加工在加工组装组装下线各个工序下线各个工序，是否实现同期化？装置设，是否实现同期化？装置设备方面，是否仅仅生产必要的备方面，是否仅仅生产必要的数量数量是否有将全部工序、全部产品进是否有将全部工序、全部产品进行整流化的设想？是否选定一条行整流化的设想？是否选定一条生产线作为示范生产线？生产线作为示范生产线？是否在推进实施顺序推动式是否

52、在推进实施顺序推动式生产作业？生产作业？是否形成流动的形式？是否实是否形成流动的形式？是否实现现“表准作业化以生产指表准作业化以生产指示表为准，重复作业化？示表为准，重复作业化？是否有工人同时操作示范生是否有工人同时操作示范生产线工序和非示范生产线工产线工序和非示范生产线工序？序？是否按照工程顺序调整了设备是否按照工程顺序调整了设备顺序位置？是否实现设备专用顺序位置？是否实现设备专用化？化？投产品种是否固定，投产量是投产品种是否固定，投产量是否稳定？是否努力进行平准否稳定？是否努力进行平准化化加工加工组装组装下线工序是否下线工序是否实现一个流生产？实现一个流生产？装置型设备等批量生产用设装置型

53、设备等批量生产用设备方面，是否实现小批量化备方面，是否实现小批量化？是否实施作业训练和评价来是否实施作业训练和评价来推进多能工化？推进多能工化？流程化流程化中间库存、在制品是否多？中间库存、在制品是否多？是否在努力缩短生产切换时是否在努力缩短生产切换时间？间？在进行生产切换时，是否对在进行生产切换时，是否对加工加工组装组装下线工序进行下线工序进行顺序切换？顺序切换？是否存在示范生产线和非示范是否存在示范生产线和非示范生产线共用设备的现象？整生产线共用设备的现象？整流化的设想是，防止流化的设想是，防止“物料物料包括设备之间复杂交织包括设备之间复杂交织的现象发生的现象发生设备设备工序之间距离较远无

54、工序之间距离较远无法实现同期化的情况下，是法实现同期化的情况下，是否通过看板进行拉动式生产否通过看板进行拉动式生产？示范生产线是否通过标示来示范生产线是否通过标示来显示工序的顺序？显示工序的顺序？无法判断或者发生异常时，无法判断或者发生异常时，操作工人之间是否进行情况操作工人之间是否进行情况交流？交流？是否存在操作工人看管机械设是否存在操作工人看管机械设备进行加工的现象？人与机备进行加工的现象？人与机器的工作是否区分开来器的工作是否区分开来?生产线作业方面，是否有频繁生产线作业方面，是否有频繁取放物品的动作物品取放的取放物品的动作物品取放的浪费？浪费？要求生产线操作工人补充部要求生产线操作工人

55、补充部件材料时，是否也有严格的件材料时，是否也有严格的操作要求？操作要求？操作工人是否得来来回回走动操作工人是否得来来回回走动不停？不让工人做标准作业不停？不让工人做标准作业之外的动作之外的动作操作工人的走动距离是否超操作工人的走动距离是否超过操作的必要距离？过操作的必要距离？是否存在工人按照标准作业是否存在工人按照标准作业的顺序必须来回交叉走动的的顺序必须来回交叉走动的现象？现象？在重复作业方面，操作工人是在重复作业方面，操作工人是否每次都要用手把持或者固否每次都要用手把持或者固定生产部件进行加工？定生产部件进行加工？动作的浪费动作的浪费在手工作业方面，通过夹具在手工作业方面，通过夹具固定部

56、件或者使用工具进行固定部件或者使用工具进行加工时，是否每一个加工工加工时，是否每一个加工工程都要取放一次？程都要取放一次？是否存在由于部件的摆放方是否存在由于部件的摆放方法和摆放位置不对造成操作法和摆放位置不对造成操作不便或这操作时间不统一的不便或这操作时间不统一的现象？现象？夹具夹具测定工具是否实现专测定工具是否实现专用化？用化？在工人操作机械进行加工的工在工人操作机械进行加工的工序，是否实现序，是否实现“逐个完结方式逐个完结方式着方式？操作工人着方式？操作工人的工作仅是将部件安装在设备的工作仅是将部件安装在设备上么？上么？是否所有工序都采用了是否所有工序都采用了“同时同时进行方式进行生产？

57、同时进行方式进行生产？同时开关、同时加工、同时检查开关、同时加工、同时检查生产作业的地面是否整洁有生产作业的地面是否整洁有序，便于走动？序，便于走动？机械设备在加工动作完成后机械设备在加工动作完成后是否会自动停止是否会自动停止自动复位自动复位？是否存在由于没有选择适当是否存在由于没有选择适当的操作台、夹具、工具、刃的操作台、夹具、工具、刃具等，造成生产操作花费过具等，造成生产操作花费过多时间的现象？多时间的现象？是否设法缩小或者废除习惯是否设法缩小或者废除习惯性进行的预备加工、临时加性进行的预备加工、临时加工、粗加工、前处理加工、工、粗加工、前处理加工、下线加工、打磨加工、切削下线加工、打磨加

58、工、切削加工、喷涂加工、修正加工加工、喷涂加工、修正加工等？等？夹具是否始终处于万无一失的夹具是否始终处于万无一失的状态？是否发现由于夹具故状态？是否发现由于夹具故障造成操作困难的状况？障造成操作困难的状况？在手工操作加工的方面，是否在手工操作加工的方面，是否研究创造单独的专用夹具并加研究创造单独的专用夹具并加以使用？以使用？是否有效进行人工作业的机是否有效进行人工作业的机器人化、自动化、机械化？器人化、自动化、机械化？习惯性进行的检查、记账等习惯性进行的检查、记账等操作是否进行了修正？操作是否进行了修正？进行产品检查和包装的位置是进行产品检查和包装的位置是否远离加工工序？在工序内否远离加工工

59、序？在工序内或者工序的最后进行或者工序的最后进行有否过多的检查，记账，包有否过多的检查，记账，包装等？装等？是否采用了有利于工人健康是否采用了有利于工人健康的自动化？的自动化？加工过程的加工过程的浪费浪费在测定、记录、记账等方面在测定、记录、记账等方面的操作上，是否积极推进电的操作上，是否积极推进电算化？算化？是否彻底贯彻机械故障、短是否彻底贯彻机械故障、短暂停顿的对策？暂停顿的对策？零星事故的对策是否也万无一零星事故的对策是否也万无一失？是否看不到机械失？是否看不到机械生产生产线的线的“看守人看守人PM、保全、生产技术是否处、保全、生产技术是否处于完备状态？于完备状态？是否根据本公司生产的实

60、际是否根据本公司生产的实际需要改造机械设备，并熟练需要改造机械设备，并熟练使用？使用？设备保全的数据和信息是否保设备保全的数据和信息是否保存完整？存完整？是否在推进工序的简单化？是否在推进工序的简单化？是否设置是否设置U字型生产线？字型生产线？在设备设计、工序设计的阶在设备设计、工序设计的阶段考是否考虑到根据流程的段考是否考虑到根据流程的特点进行设备和工序的设计特点进行设备和工序的设计和配置？和配置？有否可以进行大批量生产的大有否可以进行大批量生产的大型设备坚船利炮式设备型设备坚船利炮式设备？是否设法利用这些设备进行？是否设法利用这些设备进行小批量生产？小批量生产？在进行设备规划时，是否试在进

61、行设备规划时，是否试图让设备性能超过生产实际图让设备性能超过生产实际需要？需要？为了提高设备运转率，是否在为了提高设备运转率，是否在让设备任意运转？不需要的让设备任意运转？不需要的时候就要让设备停下来，提高时候就要让设备停下来，提高有效运转率有效运转率设备是否始终在正常状态下进设备是否始终在正常状态下进行运转生产？比方，不行运转生产？比方，不使用运转速度慢的老化设备，使用运转速度慢的老化设备，不安置多余的人不安置多余的人是否根本不存在由于故障或者是否根本不存在由于故障或者事故造成设备停止的现象？事故造成设备停止的现象？加工过程的加工过程的浪费浪费顺序错误导致作业错误训练缺乏顺序错误导致作业错误

62、训练缺乏高难度作业的损失时间高难度作业的损失时间勉为其难的动作勉为其难的动作不做也可以的动作不做也可以的动作作业环境恶化导致的疲劳作业环境恶化导致的疲劳应该使用专用设备的应该使用专用设备的地方，使用通用设备地方，使用通用设备造成的浪费造成的浪费设备的设备的故障故障急停急停机械的闲置时间机械的闲置时间工装工具的技能落后工装工具的技能落后导致的无用作业导致的无用作业测量工具的测量工具的精度精度失准失准昂贵的购入品昂贵的购入品型型夹具的过剩品质功能夹具的过剩品质功能货架货架 托盘托盘器器类类的浪费使用的浪费使用不称职的不称职的上司上司导致导致的干劲下降的干劲下降指示指示阶段划分阶段划分造成损失时间造

63、成损失时间机械的监视作业机械的监视作业缺缺 货货零件零件材材料料交換零件交換零件信息传递缺乏信息传递缺乏导致的作业错误导致的作业错误说了说了没听没听端材端材成品率成品率肉厚肉厚副資材副資材的过度使用的过度使用局部工数局部工数等待时间等待时间步行步行搬运搬运寻找寻找装卸装卸倒装倒装加工技加工技术术的落后的落后导导致的致的时时机机丧丧失失设计的缺陷导致设计的缺陷导致的无用功作业的无用功作业不良不良导致的导致的场地的浪费使用场地的浪费使用品质品质不良不良手改手改无无限度限度样本造成的样本造成的判断判断错误错误材料材料的的成分比精度成分比精度不准不准灰尘灰尘温度湿度温度湿度不准不准生产现场的浪费生生产

64、产 现场现场改善改善现场现场的浪的浪费费排除的目排除的目标标例例 大批量生产：看起来生产效率高小批量生产：有效减少库存 A 产 品B 产 品C 产 品 大批量3次切换/周 A BC A B C A B C 小批量 9次切换/周物流的快速化大批量生产与小批量生产导致的过程周期时间的差异过程周期时间缩短带来的现金流的增大8、如何推进TPS？时流流时间流流物流物流管理物流物流管理情流信息技情流信息技术流流业流管理流管理业务流流金流本金流本钱的无的无间断流断流动 现现金流金流人流人的流人流人的流动、劳动 经经营营管管理理革革新新的的应应有有状状态态，意意味味着着个个流流程程处处在在和和谐谐的的状状态态

65、，并并且且有有明明确确的的思思想想和和结结构构。流流程程的的单单独独性性正正在在于于此此，因因公司不同而不同。公司不同而不同。前前提提：流流程程系系统统中中存存在在 个个流流程程，而而且且相相互互间间有有关关系系，其其关关系系性性的的好好坏坏决决定定工工序序力力 和和优优势势 。其中，尤其要重其中，尤其要重视视物流与物流与时间时间流。流。物物流流除除了了物物品品的的流流动动以以外外还还包包括括设设备备的的作作用用与与品品质的质的流流程程。如果以全部活动为如果以全部活动为分子分子，那么分母就是时间那么分母就是时间。停停滞滞、移移动动搬搬运运及及检查不产生任何价值。检查不产生任何价值。包包含含：经

66、经验验、知知识识、技技术术、技技能能、人人员员组组合合、行行动动风风格格、领领导导力力风风格格。干干劲劲、紧紧张张感感、信信赖感赖感、团队协作团队协作主要指管理主要指管理 间间接业务的处理接业务的处理。激活激活 营业利益率利益率过程周期程周期时间 FCFFCF比例比率比例比率投投诉件数件数 盘点点资产周周转率可率可动率率经营管理指标前提关于过程周期前提关于过程周期流程系统组织能力流程系统组织能力/工序结构能力之中以及相互之间工序结构能力之中以及相互之间富有活力的富有活力的6个流程个流程系统化系统化TPS推进推进公司的基本方针公司的基本方针年度重点措施年度重点措施时刻有问题意识时刻有问题意识通过日常活动达成目标通过日常活动达成目标（1）问题的明确化）问题的明确化（）收集必要的事实和信息（）收集必要的事实和信息（）（）讨论改善的着眼点和思路讨论改善的着眼点和思路（）讨论和制作改善方案（）讨论和制作改善方案（）实施改善方案（）实施改善方案（）确认效果和追踪维护（）确认效果和追踪维护以把问题整体解决为中心以把问题整体解决为中心QC式的思维方式式的思维方式制造部门的目标制造部门的目标制造部门操作