修炼KPI绩效管理课件

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1、1修修炼KPIKPI绩效管理效管理蔡巍蔡巍修修炼炼KPI绩绩效管理效管理2价值链模型 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润价价值链值链模型模型企企业业基基础设础设施人力施人力资资源管理技源管理技术术开开发发采采购购3价值创造价值评价价值分配激励：动力机制激励：动力机制价值链价值链压力：压力传递机制压力：压力传递机制压力强化点压力强化点激励强化点激励强化点价值链价值链价值链价值链人力资源管理的价值理论人力资源管理的价值理论价价值创值创造价造价值评值评价价价价值值分配分配激励：激励：动动力机制价力机制价值链值链压压力力4您用的是何种您用的是何种绩

2、效管理的方法？效管理的方法？模糊感模糊感觉判断法判断法 德能勤德能勤绩；问题事件事件检验法法 对事件的事件的评价价；工作事件工作事件检查法法对事件的事件的评价；价；行行为锚定法定法根据工作行根据工作行为评价价；配配对排序法排序法两个两个比两个两个比较；强行排序法行排序法；360360度度评估法估法；工作工作标准考核法准考核法工作工作标准有无达到准有无达到；KPIKPI法法关关键业绩指指标考核考核；述述职报告考核法；告考核法；您用的是何种您用的是何种绩绩效管理的方法？模糊感效管理的方法？模糊感觉觉判断法判断法德能勤德能勤绩绩；5指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法方法问题；关关键业绩和非关

3、和非关键业绩的的问题；短期利益和短期利益和长期利益的期利益的问题；短期考核和短期考核和长期考核的期考核的问题；以事以事实为评价价还是以感是以感觉为评价的价的问题；推行的推行的问题；战略略问题；与与奖金挂金挂钩的的问题；怎怎样让大家接受大家接受认识的的问题；文化文化问题；经理人的素理人的素质与与认识；“考核是枷考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好管理基管理基础问题；信息系信息系统问题；信息提供信息提供问题；报表系表系统与与财务系系统；计量量仪表表问题；指指标标体系体系设计设计的三个的三个难难点考核什么点考核什么方法方法问题问题；6目标与指标目目标标与指与指标标7什么是目标？目目标的定的定义：想

4、要达到的目的和境界：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？什么是目什么是目标标？我？我们们的目的目标标是是发财时间轴时间轴设发财时间轴时间轴设想想阶阶段什么是段什么是发财发财呢呢8目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度目目标标与指与指标标的关系目的关系目标标=指指标标族族+时间时间+程度程度9什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指

5、标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；什么是指什么是指标标？指？指标标是衡量是衡量递进递进程度，形容和限定被衡量程度，形容和限定被衡量对对象，将其表象，将其表10存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；存在两种存在两种类类型的目型的目标标宏宏观观目目标标；11目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；目目标标与任与任务务某企某企业业的考核案例；的考核案例；12指标的类型指指标标的的类类型型13指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与

6、长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；指指标标的的类类型型财务财务指指标标与非与非财务财务指指标标；14指标的单位实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；指指标标的的单单位位实实物物单单位位15指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。指指标选择标选择的的纬纬度度1、效度：、效度：评评价价测测量的准确程度，即所量的准确程度，即所测测量的量的结结果能果能16绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略

7、与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和

8、工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责

9、和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。绩绩效指效指标标体系体系

10、设计设计的原的原则则与公司的与公司的战战略与年度略与年度经营计经营计划相一致原划相一致原则则；17绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持

11、绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计

12、思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。绩绩效指效指标标体系体系设计设计的原的原则则充分沟通原充分沟通原则则；18责任

13、会计考核与价值树责责任会任会计计考核与价考核与价值树值树19职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；职职位位说说明明书书找指找指标标与与责责任会任会计计考核我考核我们们公司从每个公司从每个员员工的工的职职位位说说明明书书20价值树法价值树法价价值树值树法法21投投资报酬率酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜邦财务模型净净利利润润净净利利润销润销售售总额总资产总额总资产对应对应要素要素资资22投资回报率销售净利率资本周转

14、次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构投投资资回回报报率率销销售售净净利率利率资资本周本周转转次数毛利率次数毛利率费费用率用率应应收收账账款天数存款天数存货货23投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例投投资资回回报报率率销销售售净净利率利率资资本周本周转转次数毛利率次数毛利率费费用率用率应应收收账账款天数存款天数存货货24什么是价值树？什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级

15、分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。什么是价什么是价值树值树？价价值树值树以投以投资资资资本回本回报为龙头报为龙头，按照价，按照价值产值产25价值树案例价值树案例价价值树值树案例案例26价值树

16、价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102价价值树值树操作的步操作的步骤骤第一步：开第一步：开发业务发业务“价价值树值树”“价价值值”树树RO27鱼骨图与头脑风暴鱼鱼骨骨图图与与头脑风头脑风暴暴28鱼骨骨图与与头脑风暴法暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方

17、法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。鱼鱼骨骨图图与与头脑风头脑风暴法暴法头脑风头脑风暴法暴法29治病的行治病的行动策略策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活生活习惯习惯治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作治病的行治病的行动动策略烟酒减肥吃策略烟酒减肥吃药药生活生活习惯习惯治好病定治好病

18、定时时吃吃药药早睡晚上早睡晚上30治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二治病的治病的鱼鱼骨骨图图烟酒减肥吃烟酒减肥吃药药生活生活习惯习惯治好病没有定治好病没有定时时吃吃药药的次数的次数31找到KPI的几种思路找到找到KPI的几种思路的几种思路32关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必必须在哪些方面取得成在哪些方面取得成绩？成果分成果分为哪几个

19、方面？哪几个方面？目目标由哪几个由哪几个结果构成的？果构成的？站站在在客客观的的角角度度，我我们应该做做到到什什么么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，把成果分成几个部分，这几个部分完成几个部分完成了，就了，就说明目明目标达到了达到了 关关键结键结果果领领域法域法KRA要做到什么要做到什么33短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。短板什么最需要就做什么短板什么最需要就做什么34策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先

20、要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。策略怎么策略怎么实现实现自己的目自己的目标标？35工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。工作板工作板块块我我现现在的工作分哪几部分？在的工作分哪几部分？36任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台薪酬薪酬打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续员工手续办理办理寻找各部寻找各部的考核指的考核指标标进行季度进行季度年度绩效年度

21、绩效考核考核搭建绩效搭建绩效平台平台建立绩效管建立绩效管理制度理制度年度薪酬年度薪酬调整调整校园招聘校园招聘培训培训新员工培新员工培训训培训手册编制培训手册编制任任务罗务罗列型招聘列型招聘绩绩效人力效人力资资源平台源平台薪酬薪酬打造核心打造核心团队团队，建，建设设人力人力37结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率结结果型果型质质量交量交货货期成本期成本优质优质、高效、低成本与、高效、低成本与标标准成本的比交准成本的比交货货期期质质38工作板块型培训培训招聘招聘绩效管理绩效管理完成公完成公司的司的HR目目标标绩效管绩效管理满意理满意度

22、度人员招人员招聘完成聘完成率率培训计培训计划执行划执行率率工作板工作板块块型培型培训训招聘招聘绩绩效管理完成公司的效管理完成公司的HR目目标绩标绩效管理效管理满满意度人意度人39平衡计分卡平衡平衡计计分卡分卡40平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能

23、否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环平衡平衡计计分卡模型分卡模型战战略略顾顾客角度股客角度股东东角度内部角度学角度内部角度学习创习创新新新新产产品目品目标标41BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？BSC的的实质实质BSC就是从四个角度找指就是从四个角度找指标标？424 4月月5 5月月6 6月月7 7月月

24、3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面4月月5月月6月月7月月3月月2月七月月七月财务财务成果的来源成果的来源F2F3F4F5F43绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学

25、习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客绩绩效效发发展循展循环环推推动动成成长发长发展与成展与成长发长发展展成成长长过过程学程学习习44绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用

26、与预算的差异率算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门

27、内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期绩绩效考核指效考核指标设标设定（定（样样稿）稿）总总裁裁办办指指标标指指标标名称目名称目标权标权重与公司重与公司45BSC与战略BSC与与战战略略46发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍发发展展战战略略战战略是略是长远长远目目标标和达到和

28、达到长远长远目目标标的的规规划。起点划。起点终终点越点越过过障碍障碍47战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度战战略与略与BSC表述行表述行动动的方式不同引的方式不同引进进人才提高收入占人才提高收入占领优质领优质渠道加渠道加48什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的

29、实质就是一系列具有相互影响的目标系！什么是什么是战战略地略地图战图战略目略目标标、发发展路径、方式；展路径、方式；4906年度客车战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新顾客满意顾客满意 降低成本降低成本销售增长销售增长调整销售调整销售结构结构提高劳动提高劳动生产效率生产效率加强销售加强销售管理管理技术优化技术优化加强供应加强供应商管理商管理准时交货准时交货质量优秀质量优秀执行力执行力培养培养提高周转提高周转效率效率绩效管理绩效管理推进推进06年度客年度客车战车战略地略地图图股股东东价价值财务顾值财务顾客内部学客内部学习习与与创创新新顾顾客客满满50某汽车公司的战

30、略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新顾客满意顾客满意品牌提升品牌提升营销与营销与售后服售后服务提升务提升风险控风险控制制运营运营卓越卓越人才管理人才管理氛围优化氛围优化降低成本降低成本销售增长销售增长新老产新老产品的改品的改进进管理管理体系体系优化优化提高资产提高资产周转周转某汽某汽车车公司的公司的战战略地略地图图股股东东价价值财务顾值财务顾客内部学客内部学习习与与创创新新顾顾客客满满意品意品51BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？BSC是按照什么是按照什么计计划来建立划来建立BSC基于基于长长期期规规划与划与战

31、战略来建立？略来建立？52行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标行政中心指行政中心指标识别标识别表表维维度目度目标标指指标标指指标值财务标值财务降低成本管理降低成本管理费费用按照用按照53BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？如果有，是什

32、么角度？如果没有，如何落实BSC呢？BSC的分解与落的分解与落实实每个部每个部门门都有都有BSC吗吗？54成本意识成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度研习创研习创新角度新角度YN化研院科研项目战略地图项目项目显性业绩显性业绩项目成果项目成果要求要求项目外项目外成果要求成果要求项目滚动项目滚动发展发展顾客服顾客服务满意务满意绩效记录绩效记录及考评及考评项目管理项目管理难点新点难点新点异点管理异点管理预研准备预研准备信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制成本意成本意识显识显性性业绩业绩角度客角度客户项户项目管理角度研目管理角度研习创习创新角度新

33、角度YN化研院科化研院科55图8-2部门平衡计分卡模型技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标战略与目标职能角度职能角度职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？做到什么？做到什么？学习创新学习创新学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些

34、能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战?目标测评目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评工作标准工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评目标测评图图8-2部部门门平衡平衡计计分卡模型技能提高分卡模型技能提高战战略与目略与目标职标职能角度上能角度上级级56图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度岗位角度岗位角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度聘用你主要是聘用你主要是聘用你主

35、要是聘用你主要是做什么的？做什么的？做什么的？做什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手能得心应手能得心应手?第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评技能提高技能提高学习计划完成学习计划完成利用资源成长利用资源成长目标测评目标测评素质态度素质态度技能应用技能应用工作管理工作管理目标测评目标测评工作水准工作水准流程协作流程协作执行过程执行过程目标测

36、评目标测评图图8-3岗岗位平衡位平衡计计分卡模型分卡模型战战略与目略与目标岗标岗位角度上位角度上级级角度角度绩绩效效57 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解YN化研院整体绩效管理体系角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1直接映射、直接映射、传递传递、分解关系、分解关系图图例例职职位各位各级组织级组织主体主体

37、战战略略58指标如何分解？指指标标如何分解？如何分解？59指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？指指标标的分解与落的分解与落实实三只老鼠的故事；三只老鼠的故事；60指标分解的原则F下下级KPI必必须是达成上是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F下下级KPI必必须是达成上是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI指指标标分解的原分解的原则则最大利最大利润单润单位利位利润润上一上一级级KPI下一下一级级KPI61分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人

38、员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法：分解的二种方法：资产资产周周转转存存货货周周转转分解第三分解第三级级第四第四级订货级订货配配货积压货积压62上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。上下上下级级KPI之之间间的关系关系密切型：一的关系关系密切型：一级级KPI=二二级级KPI+（63 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系可可视视化化可量化可明确衡量可量化可明确衡量对对上上级

39、级指指标标的影响分解的三种境界的影响分解的三种境界64指标分解的注意点指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；指指标标分解的注意点分解的注意点指指标标的意的意义义每个指每个指标标都都应该应该是有意是有意义义的，的，这这个个65指标分解的注意点策略所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；指指标标分解的注意点分解的注意点策略所策略所谓谓策略要与公司的行策略要与公司的行动计动计划相关；划相关；66指标分解的注意点责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所

40、以，要尽量落实到具体的个人。指指标标分解的注意点分解的注意点责责任人任人问题问题每个指每个指标标都都应该应该有其相有其相应应的的责责任人任人67及时供货的分解及时供货及时供货采购及时采购及时生产及时生产及时物流配送物流配送及时及时采购采购质量质量二级因素二级因素采购采购周期周期生产生产计划计划变更变更产品产品质量质量设设备备工工艺艺工工人人运输运输时间时间运输运输安全安全一级因素一级因素责任人责任人资金资金支付支付采购采购经理经理制造部制造部经理经理物流经理物流经理指标指标成套及时率成套及时率生产计划达生产计划达成率成率物流配送不物流配送不及时到货的及时到货的台天次数台天次数责任人责任人指标指

41、标资金计资金计划合理划合理A/B级物料级物料合格率；合格率；供应商绩供应商绩效管理效管理平均采购平均采购周期周期变更及时，变更及时，合理合理质量质量合格率合格率设备完设备完好率好率工艺稳定；工艺稳定；工艺改则工艺改则达成率达成率熟练工人熟练工人在工人中在工人中的比例；的比例；培训时间；培训时间；物流配物流配送不及送不及时的台时的台天次数天次数物流配送中物流配送中因运输问题因运输问题损失的金额损失的金额数数财务财务采购采购采购采购生产生产计划计划制造制造设备部设备部工艺技工艺技术部术部HR/车间车间主任主任物流物流物流物流及及时时供供货货的分解及的分解及时时供供货货采采购购及及时时生生产产及及时

42、时物流配送及物流配送及时时采采购质购质量二量二68他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标他他们们的的KPI为为什么有什么有这这么大的区么大的区别别？LN财务财务部部经经理的考核指理的考核指标标69指标的定义富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义指指标标的定的定义义富商的儿子；富商的儿子；70定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达出出衡衡量量的的

43、概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达达标标率率、质量等级；质量等级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客客户户集集中中度度：占占销销售售额额前前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让人理解让人理解KP

44、I的内容。的内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为为什什么么要要该该指指标标，不不要要该该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年年初初的的总总资资产产年年末末总总资产）资产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法法，避免产生歧异。避

45、免产生歧异。定定义义KPI项项目定目定义义意意义义KPI的名称的名称KPI的称的称谓谓，这这种称种称谓应该谓应该71定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出来来后后，如如果果转转换换为为被被考考核核者者的的分分

46、数数。如如：销销售售增增长长率率，30为为100分分，20以以下下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转转变变为为被被考考核核者者的的分分数数，说说明明KPI数数值值达达到到什什么么程程度度，被被考考核核者者可可以以得得到到什什么么样样的的分分数。数。KPI的的信信息息提提供供者者KPI以以事事实实为为基基础础，所所以以，KPI需需要要搜搜集集事事实实的的信信息息，这这些些信信息息一一般般不不能能是是被被考考核核者者自自己己提提供供的的，需需要要信信息息的的提提供供者者。如如：重重大大质质量量事事故故的的次次数数，如如果果该该指指标标的的承承担担者者是是制制造造

47、部部门门，那那么么，信信息息提提供供者者应应该该是是品管部。品管部。如如果果没没有有信信息息的的提提供供者者，KPI就就得得到到到到真真实实的的数数据据，就就不不可可能能进进行行衡衡量量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承承担担考考核核指指标标的的人人，也也就就是是被被考考核核者者，有有时时，一一个个指指标标的的承承担担者者可可能能不不是是一一个个部部门门或或人人，可可能能是是几几个个人人或者相关的部门。或者相关的部门。明明确确谁谁应应该该承承担担该该指指标标，为为该该指指标标的的结结果果出出色色做做贡献。贡献。定定义义KPIKPI的指的指标标极性极性KPI的指的指标标性性质质

48、是通是通过过KPI的的计计算算72定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的的检检查查频频率率，也也就就是是是是该该指指标标所所指指内内容容的的管管理理周周期期。在在众众多多KPI指指标标中中，不不同同KPI有有不不同同的的周周期期，即即使使是是相相同同的的指指标标，在在不不同同的的公公司司，不不同同的的行行业业中中，其其管管理理、检检查查与与考考核核的的频频率率与与周周期期也也是是不不同同的的。如如：大大型型机机械械设设备备的的销销售售，销销售售额额可可能能要要在在年年度度或或者者半半年年度度进进行行考考核核，而而对对于于商商业业企企业业来来说说，可可能能每每天天每每周周都都需需要检查数据

49、。要检查数据。指指标标的的性性不不同同，设设置置检检查查频频率率，对对于于正正确确的的考考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计计分分单单位位是是值值KPI是是用用什什么么样样的的单单位位来来计计算算分分数数。如如：，率率，次次数数，等级等。等级等。定定义义KPIKPI的的检查频检查频率率KPI的的检查频检查频率，也就是是率，也就是是该该指指标标所所73目标如何制订？目目标标如何制如何制订订？74为什么不愿意设置更高的目标领导定目标的难堪；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目

50、标的难堪；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；为为什么不愿意什么不愿意设设置更高的目置更高的目标领导标领导定目定目标标的的难难堪；堪；75目标的制订SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联联合基数确定法合基数确定法合基数确定法合基数确定法情景剧；目目标标的制的制订订SMART原原则则；76目目标的的设定定讨论 小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？

51、小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。目目标标的的设设定定讨论讨论小李是小李是A公司公司业务经业务经理，小李正在理，小李正在为为77指标的计分方式指指标标的的计计分方式分方式78常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；常用的常用的KPI计计分方法比率法；分方法比率法；

52、79下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20年度内必须完成5次，每少一次扣2分挖潜金额数400万40每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10(实际开店数-目标下限）（目标上限-目标下限）10下面几个指下面几个指标标的的计计分方式有什么分方式有什么问题问题指指标标名称名称权权重加减分的方式一般重加减分的方式一般80指标的组合方式指指标标的的组组合方式合方式81指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标准）评价分类及得分（标准）Si加权得

53、加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类直接领导直接领导签名签名/日期日期相关领导相关领导签名签名/日期日期隔级领隔级领导导签名签名/日期日期员工签名员工签名/日期日期指指标标的的组组合方式合方式编编号指号指标标名称名称权权重重Wi（%）达成情况）达成情况评评价分价分类类及及82指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水指指标标之之间间如何如何组

54、组合？怎合？怎样评样评估布匹的估布匹的质质量呢？量呢？83指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）指指标标与指与指标组标组合叠加型的合叠加型的组组合；合；A+B+C84权重的确定方式经验法；权值因子法；权权重的确定方式重的确定方式经验经验法；法；85考核的周期问题考核的周期考核的周期问题问题86考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期考核的周期问题频问题频率太高的率太高的问题问题；87考核的周期

55、问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；考核的周期考核的周期问题问题短指短指标标与与长长指指标标；88能力如何考核能力如何考核能力如何考核89什么是能力素质能力素质所谓能力就是工作对从事工作的人所提出的要求；什么是能力素什么是能力素质质能力素能力素质质所所谓谓能力就是工作能力就是工作对对从事工作的人所提从事工作的人所提90能力素质的假设良好的业绩短期、长期知识技能价值观能力素能力素质质的假的假设设良好的良好的业绩业绩知知识识技能价技能价值观值观91思维能力的含义个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。分析推理就是

56、在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。Sample思思维维能力的含能力的含义义个人个人对问题进对问题进行分析、行分析、归纳归纳、推理和判断等一系列、推理和判断等一系列认认92思维能力的表现0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题

57、作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。Sample思思维维能力的表能力的表现现0、不能准确而周密地考、不能准确而周密地考虑虑事物事物发发生的原因，或者不生的原因，或者不93绩效沟通绩绩效沟通效沟通94绩效管理出现问题的调查绩效管理方法设计不合理沟通有问题管理基础薄弱领导不重视太繁琐，实现困难绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！绩绩效管理出效管理出现问题现问题的的调查绩

58、调查绩效管理方法效管理方法设计设计不合理沟通有不合理沟通有问题问题管理基管理基95意志动因条件能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。他人做好，都是有条件的。他人做好，都是有条件的。他人做好，都是有条件的。意志意志动动因条件因条件让让他人做好工作的六个条件成事定理（他人做好工作的六

59、个条件成事定理（执执行力定理）的行力定理）的96什么是绩效沟通绩效计划绩效计划绩效实施与管理绩效实施与管理绩效评估与反绩效评估与反馈馈绩效改进绩效改进什么是什么是绩绩效沟通效沟通绩绩效效计计划划绩绩效效实实施与管理施与管理绩绩效效评评估与反估与反馈绩馈绩效改效改进进沟沟97绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感绩绩效沟通效沟通贯贯穿于穿于绩绩效管理的各个效管理的各个环节环节中目中目标标各种沟通信息沟通思想、各种沟通信息沟通思想、98绩效计绩效计划划绩效实施绩效实施与管理与管理绩效评估绩效评估与反馈与反馈绩效改进绩效改进持续的沟通贯穿于整个持续的沟通贯穿于整个绩效管理期

60、间绩效管理期间目标、指标目标、指标公司公司高层高层部门部门经理经理员工员工个人个人沟沟 通通沟沟 通通沟沟 通通1、绩效、绩效计划沟通计划沟通绩效计划中通过沟通不断达成绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解共识将目标和压力层层分解2、绩效、绩效执行沟通执行沟通绩效实施中的沟通使得双方获得绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行有用信息并促进绩效更好的执行3、绩效、绩效评估沟通评估沟通基于沟通的绩效评估和反馈是绩基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证效得到改进并不断提升的保证“3+1”“3+1”的绩效沟通模式的绩效沟通模式的绩效沟通模式的绩效沟通模式+

61、绩效记录绩效记录绩效记录控制绩效管理全过程，绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性并保证绩效评估的公平公正性“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终部门部门经理经理绩绩效效计计划划绩绩效效实实施与管理施与管理绩绩效效评评估与反估与反馈绩馈绩效改效改进进持持续续的沟通的沟通贯贯穿于穿于99绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员

62、的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；评价方式明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以获得什么样的评价；绩绩效的效的计计划划阶阶段段绩绩效沟通的主体内容上效沟通的主体内容上级应该级应该做的下做的下级应该级应该做的指做的指标标100绩效计划阶段沟通的技巧对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门；要从下属可以控制的角度去谈；不同的部门之间互相提出要求；指导原则之一就是对员工的成长负责任绩绩效效计计划划阶阶段沟通的技巧段沟通的技巧对对下下级级部部门门的要求，同的要求，同时时也要要求相关的部

63、也要要求相关的部101大客户主任大客户主任上级部门上级部门下属下属 直线经理在绩效执行中的双重职责直线经理在绩效执行中的双重职责主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导大客大客户户主任上主任上级级部部门门下属下属直直线经线经理在理在绩绩效效执执行中的双重行中的双重职责对职责对上的上的102绩效执行中沟通的目的绩效执行中沟通的目的2通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更

64、好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性1所有工作进展如何所有工作进展如何项目目前处于何种状况项目目前处于何种状况有哪些潜在问题有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工怎样才能有效帮助员工管理者需获得的信息管理者需获得的信息员工需获得的信息员工需获得的信息工作内容是否有所变动工作内容是否有所变动进度是否需要调整进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到

65、赏识目前的工作状况是否得到赏识绩绩效效执执行中沟通的目的行中沟通的目的2通通过绩过绩效沟通可效沟通可为为管理人管理人员员和和员员工提供信息工提供信息103绩效沟通的内容绩效沟通的内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：进行沟通：q工作现状工作现状工作进展情况怎样工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍哪些方面的工作遇到了困难或障碍q工作纠偏工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作

66、吗员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施q工作支持工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？我能为她做点什么？”绩绩效沟通的内容效沟通的内容绩绩效效执执行行过过程中，上程中，上级级和下和下级级主要就以下三方面内容主要就以下三方面内容104绩效辅导阶段的问题点与对策情况发生剧烈变化怎么办？绩绩效效辅导阶辅导阶段的段的问题问题点与点与对对策情况策情况发发生生剧剧烈烈变变化怎么化怎么办办？105绩效执行过程中沟通的注意点关注下属计划是否支撑目标的实现；关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；关注下属心态与情绪的变化；注意激励问题；绩绩效效执执行行过过程中沟通的注意点关注下属程中沟通的注意点关注下属计计划是否支撑目划是否支撑目标标的的实现实现；106绩效沟通的内在矛盾1 1、考核者的二种不、考核者的二