(管理学)集权与分权dz

《(管理学)集权与分权dz》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(管理学)集权与分权dz（29页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、集权向左，集权向左，分权向右！分权向右！概念：中央集权概念：中央集权是一种国家政权的制度，以国家职权统一于中央政府，削弱地方政府力量为标志，是地方分权的对称。这种形式起源于中国秦朝，并在清朝达到顶峰并迅速衰落。这种制度通常与君主专制相提并论。另外，也跟地方权力较大的几种政权体制作为对照。有观点认为现在中央集权并没有消失，而是隐藏于民主政体之下，如今世界上的许多单一制国家仍旧实行中央集权制。在中华人民共和国，这种政治制度被史学界认为仅存在于封建社会和部分专制政体之中。秦朝的集权模式企业中的集权企业中的集权：企业治理的集权制是指企业治理的权力集中在较高的治理层,实现指挥的高度同一,下层没有决策权。

2、在企业治理中,集权这种形式看上去类似独裁型企业领导风格。有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。【案例案例】隆力奇：隆力奇：“集权集权”对标宝洁对标宝洁隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年在这个国际日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头大兵压境的竞

3、争格局。2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失，徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，在用友NC信息化

4、系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革。从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能及时根据市场销售情况，展开跟进变化。隆力奇扁平化变革，布局变为公司直接把KA（大客户）由隆力奇来直接经营；而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，

5、要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。扁平化变革，提升了总公司的中央集权管理能力，将原本的分公司转化成区域服务平台，市场感知和推动能力更强，业务安全也相应提升。对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。以前（和经销商之间）是靠接电话、发邮件或者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系统。更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存

6、，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。此外，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

7、集权的集权的优势优势【案例案例】云铜原董事长狱中万字文论国企云铜原董事长狱中万字文论国企集权危害集权危害云南铜业（集团）有限公司原董事长、总经理邹韶禄因犯受贿罪，被昆明市中级人民法院判处无期徒刑。于2009年1月中旬开始服刑。在被关押期间，邹韶禄剖析了自己犯罪的根源，结合自己犯罪的原因，写了近万字的论文，论述了国有企业领导者权力的制约与监督，为反腐倡廉工作提供了反面教材。邹韶禄从股东大会、董事会、总经理班子、监事会制度等6个方面展开阐述。以其提到的董事长、总经理职务分设，任期回避制度为例，他说，在一个单位，一个职务上任职时间过长，容易形成人情世故氛围和人身依附关系，也会形成经验主义、习惯势力，

8、从而对国有企业领导人权力制约监督落不到实处。从公开的资料来看，邹韶禄在云铜集团董事长的位置上待了12年，兼职总经理时间也长达9年之久，邹韶禄俨然把云铜集团当成了“自家的”，用副手余卫平的话说：“云铜集团就是邹老大和我说了算。”据检方指控：从2003年至2007年的4年时间里，邹韶禄受贿共计1900万余元。邹韶禄滥用职权，放手大肆收受贿赂”。客观方面是这些行贿企业曾得到邹韶禄的帮助，他们“吃水不忘挖井人，就会有回报性质的行贿”；其次，邹韶禄担任国企高管时间比较长，由于对高管疏于监督，导致邹韶禄一人独大；随着年龄增长，邹韶禄面临即将退休的事实，加上工资待遇偏低，亦会觉得失落。集权的集权的缺陷缺陷u

9、降低决策的质量在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。u降低组织的适应能力处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。u不利于调动下属积极性由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。u阻碍信息交流在高

10、度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。分权分权概念：概念：即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部分，由宪法授予不同的国家机构(部门)和不同的人民所执掌。分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟德斯鸠完成。美国的三权分立美国的三权分立企业中的分权：企业中的分权：组织的权力不是集中在某个成员，而是分散在组织内部。当分权程度比较低的时候，组织仍然保持从上至下的“金字塔型”权力分配，只是没有集中到最高领导一个点上，“中层经理”也有一定的决定权

11、；当分权程度比较高的时候，组织中的个体更加自由，在“扁平组织”中，几乎每个成员都有一定的决定权。就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。【案例案例】比特丽公司的分权管理比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保

12、持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。分权的分权的优势优势u子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本经营活动，决策迅速，易于抓住商机;u减轻母企业的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应u由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级领导机关与领导者的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具

13、有自身特色的方针与政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势。对整个国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来

14、说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。【案例案例】比特丽公司的分权管理比特丽公司的分权管理分权的分权的缺陷缺陷u难以统

15、一指挥和协调，有的子企业因追求自身利益面忽视甚至是损害企业整体利益u弱化母企业财务调控的功能，不能及时发现子企业面临的风险和重大问题，使代理成本增加;作为出资人的母企业，其财务目标的实现也受到不利影响u财务管理职能弱化，容易使财务信息失真。u难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象，不利于维护国家与社会的整体利益。集权集权分权分权企业的选择企业的选择为了克服极端集权制与极端分权制的不足,一种新型的组织治理模式也就应运而生,也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下,企业将部分权利适度下放。一般来说,事

16、关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等,其权力就配置给企业高层治理职员;而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行治理报告与分析、落实财务预算等,就配置给企业的中层治理职员;对于一般本钱用度的控制、采购方式的选择等日常活动,其权力可直接配置给基层有关从业职员。【案例案例】美国通用电气公司美国通用电气公司美国通用电气公司是超大型的跨国公司,是传统企业向高技术转换的成功典范,其经营战略是全球至公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面,母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制;另一方

17、面,母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务治理上实行“集权为主,分权为辅”的方式。总公司设有财务部,是全公司的中心机构,各团体根据各自的不同业务构成来设置其财务机构,直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动,在遵守财务制度的情况下,享有完全的财务自主权。通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部,而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种治理模式使集中治理在协作中节约资源、进步效率,并通过分散经营充分发挥了子公司各级职员的积极性,进步了经营的灵活性,从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融

18、合的治理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式,也是通用公司成功的秘诀之一。在实际的治理工作中,我们要根据企业实际情况对什么权该集、什么权该分做明确的界定,并切实地遵循,否则不仅不能获得效益,反而引起更大的混乱。分权、集权是从政治领域诞生的概念。以美国为代表的西方国家，其立国之本是卢梭的契约论，讲究分权、制衡；而中国沿袭几千年的封建文化，其根本是“皇权神授”，讲究集权、控制。政治制度形式一定会影响到政治制度形式一定会影响到企企业制度。业制度。在企业的分公司管理中，权力分配和制约一定是个令老板头疼的大问题。在实际的企业管理中，往往出现“一放就乱、一乱就收、一收就过、一过再放”的怪圈。关于“集

19、权集权和分权分权关系”毛泽东同志在1958年会见到访的英国元帅蒙哥马利时关于“集权和分权关系”的回答，就形象体现了这一“艺术性”：“我没有什么经验，就是中央集权多了，我就下放一点；地方分权多了，我就收上来一点。”钟摆运动理论钟摆运动理论根据根据生命周期理论生命周期理论，企业有形，企业有形成、成长、成熟、衰退几个阶段。成、成长、成熟、衰退几个阶段。在在不同阶段不同阶段，计划的时间长度和，计划的时间长度和明确性应做相应调整，从而也应明确性应做相应调整，从而也应有不同的组织集权与分权有不同的组织集权与分权。【案例案例】联想集团联想集团按陈惠湘在联想为什么中的表述，联想经历了三种管理模式：第一种模式他

20、们叫平底快船，在1987年以前联想都处在这一阶段。充分集中有限的资源，人员和部门一专多能什么都干，只要是市场需要。资金分批量投放然后快速回笼，权力则高度集中。这在规模很小处于创业阶段的联想集团十分有效。联想管理模式的第二个阶段从1988年开始，联想在1988年的营业额首次突破亿元大关，他们把这一阶段的管理模式称作大船结构。联想这时候已是一个中型企业了，平底快船已经不适合。于是他们在集中指挥、统一作战这两个要素之外又加入了专业化分工的内容，重新组建了五、六个以产品类型划分的销售事业部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部。联想利用1988年、1989年这两年时间，市场开拓不停内部调整不断。

21、1993年，联想进入它的第三个管理阶段，他们把这一阶段命名为“舰队模式”，联想希望通过这种管理模式，使那些年营业额达几亿元的事业部能够获得更大的发展空间，成为股份有限公司。从联想所经历的三种管理模式，我们可以直观地感受到，一个企业选择集权制还是分权制，和企业的发展规模有莫大的关系。一般来说，组织规模愈大，决策数目愈多，协调、沟通及控制就愈不易，宜于分权，反之则宜于集权。集权与分权模式集权与分权模式适当结合适当结合u投资管理投资管理。企业集团的投资规模和投资方向在较大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，企业集团的投资管理应采取集中管理方式。无论母公司还是子公司的对外投资都必须经过立项、可行性研

22、究、论证和决策过程，其间除专业人员外，必须有财会人员参加。财会人员应会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展可行性分析，预测今后若干年内市场变化趋势及可能发生风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送领导参考。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的企业集团根据子公司等级划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司的投资行为。u利

23、润分配。利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心。企业集团应统一收益分配制度，子公司应客观、真实、及时地反映其财务状况及经营成果。对母公司而言，子公司所增利润要按一定比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益逐步增加，这是企业集团凝聚力的源泉之一。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则确定分配比例。子公司的留存收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。总之，企业集团财务管理体制并不是一成不变的，它应随着企业集团的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化；任何企

24、业集团的财务管理体制都不可能是绝对的集权或绝对的分权。适度的集权与适度的分权相结合的混合模式应是企业集团财务管理的目标。无论集权模式或是分权模式，都应是为了更好地实现企业集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使企业集团发挥出“1+12”的综合经济优势结论结论：集权制与分权制的内涵非常丰富,它涉及治理职能和治理过程的方方面面。维持两者的平衡,不但对个体组织系统而言是必须的,而且在社会系统的整体治理中也尤为重要。只有把握好其限度,协调好他们之间矛盾,才能促进企业发展,进而推动社会进步。在适当的时机，运用恰当的管理制度。该理论把集权和分权比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期强调集权；一会儿向右，犹如某一时期强调分权。如此循环往复，互为更替，不停地在集权和分权中两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。