中小民营KPI指标库的应用和目标管理及绩效考评(实践教程)课件

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1、中小民营中小民营KPIKPI指标库的应指标库的应用和目标管理及绩效考评用和目标管理及绩效考评XXXXXXXX企业规划事务所企业规划事务所企业规划事务所企业规划事务所2020-3-172020-3-172020-3-172020-3-17 KPIKPI指标库的应用指标库的应用价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。1.KPI指标与企业绩效改进

2、系统指标与企业绩效改进系统1.1企业绩效改进的战略分析企业绩效改进的战略分析通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。绩效评价

3、一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价1.2KPI指标体系设计的基本原则经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相

4、比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略CSF：CoreSuccessfulFactors2.战略性战略性KPI指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导企业层次企业层次愿景与

5、使命（或组愿景与使命（或组织定位）织定位）3年战略目标年战略目标成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXXXX企业企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公

6、共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励CSF：CoreSuccessfulFactors案例案例1:1:某工程公司的战略规划某工程公司的战略规划企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命 （或组织定位）（或组织定位）3 3年战略目标年战略目标成功关键因素成

7、功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率

8、资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备案例案例2:2:某软件公司的战略规划某软件公司的战略规划发展思路：获取更多的发展机会和人才。财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品的策略目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式 财务客户产品技术员工队伍策略目标

9、收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工流失率 员工满意度3.经营目标和计划要落实战略性经营目标和计划要落实战略性KPI和改进和改进KPI战略目标确定CSF/KPI定期经营检讨需解决的问题与“短板”确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考核的依据战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效

10、监控考核结果用于分配和激励 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状

11、况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价策略重点与成功策略重点与成功关键关键KPIKPI部部门门KPIKPI部部门门KPIKPI部部门门提高经营安全度1-资产负债比率2-速动比率财务部1-货款回收率2-成品周转率市场部1-原料周转率2-备品周转率3-在制品周转率生产部降

12、低产品成本管理1-采购价格指数采购1-生产效率2-原料耗损率3-设备利用率生产部1-设计损失率技术部加强质量管理1-交货一次合格率采购1-成品一次合格率生产部1-设计错误再发生率技术部扩大市场份额1-销售增长率2-市场占有率3-品牌认识度市场部提高客户服务水平1-投诉处理率2-客户回访率3-客户档案完整率市场部1-内部服务满意度各部门经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的K

13、PI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部门KPI指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。例表：例表：过程说明过程负责人绩效衡量指标与改进计划财务指标目标当前状况非财务指标目标当前状况根本原因行动进展更新时间制造单位制造成本固定成本10.0014.74 资产可利用率设备损坏数量/天85%363%8在欧洲缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”XX/XX/XX维修成本 2.004.01资产利用率维修时间表的可靠度90%95%69%45%在欧洲缺乏标准

14、的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”变动成本25.0028.70过程利用率核心成本百分比员工生产率80%80%90%75%60%74%缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能XX/XX/XX闲置成本1.001.20一次生产合格率100%82%缺乏标准操作、过程概览和技能次重点 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。4.KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键指标监控是做好绩效管理与考核的关键按综合平衡记分卡的方式按综合平衡记

15、分卡的方式建立绩效监控指标体系建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与定期报告绩效管理与KPI指标状况指标状况战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。4.1按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系案例一案例一:某企业绩效监控指标体系某企业绩效监控指标体系4.2 所有

16、绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况企业公司 1产销量企业级各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心3净资产收益率企业级净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心4资产负债率负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心

17、5客户满意度企业级营销中心6人才吸引力企业级实际引进人才数政工中心实际需要人才数政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合计经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PPE递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率RD营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差 通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。4.3

18、寻找企业寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异指标的实际情况与计划的差异某企业某企业2001年年1-6销售收入完成情况销售收入完成情况企业下属企业（企业下属企业（A）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）企业下属企业（企业下属企业（B）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）问题点问题企业问题企业正常企正常企业业问题点案例分析：案例分析：案例分析：案例分析：成员公司1、任务+战略2、开发CSF和KPI3、经营检讨分析报告4、内部控制自主管理自主管理5、财务信息8、监控+督导企业公司7、监控+督导企业公司6、监控责任报告授权管理授权管理总结总结4.4绩

19、效监控与绩效监控与KPI指标状况报告指标状况报告企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。5.KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效

20、考核辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划计划落实落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图716所示。5.1绩效考核中的角色定位绩效考核中的角色定位公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源专干考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到

21、每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图717所示。5.2 5.2 KPIKPI指标是绩效考核内容的主要表现形式指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 1、考核内容要求与构成、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、

22、部门及个人工作计划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。2 2、常规常规KPIKPI指标指标 常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。3 3、改进改进KPIKPI指标指标 改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门

23、、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。4 4、行为指标行为指标 行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。5 5、考核内容确定的步骤考核内容确定的步骤 （1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。（2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定企业成

24、功关键因素表。（3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。（4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制企业行为标准手册。5.3 将绩效考核标准合同化将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定

25、各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩合同具有两个作用：（1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。（2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度

26、化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。管理人员业绩合同的设计原则：（1）体现公司经营业绩 （2）建立以价值创造为核心的企业文化 （3）全面体现各岗位关键业绩成果 （4）充分反映岗位特色 （5）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （6）衔接性和横向的可比性某企业业绩合同（样本）某企业业绩合同（样本）受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：过程管理类指标：客户类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键

27、职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标工作目标完成效果评价5.4建立绩效改进的考核体制建立绩效改进的考核体制1、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式(案例)类型类型适用范围适用范围考核特征考核特征考核方式考核方式考核考核周期周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核。KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考核K

28、PI指标考核行为考核季度作业类员工技工、辅助工等基于计划完成的每日评成工作任务完成态度考核月度2.考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责

29、任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。直接上级直接上级被考核者被考核者上级的上级上级的上级一一次次考考核核二二次次考考核核上上报报一一次次考考核核结结果果3.组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。4.绩效沟

30、通绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效管理的全过程：计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制

31、订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈沟通时的避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。5.绩效反馈7.申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可

32、以向人力资源部门提出申诉。人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部结束考核引导书考核量表考核结果汇总表考核引导书 5.5 5.5 绩效考核流程绩效考核流程目的目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-

33、15分钟）述职评价委员会进行评价述职内容：述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定5.6中期述职的组织与实施中期述职的组织与实施述职评价委员会的组成：述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。述职的程序：述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员

34、包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。6、中高层管理

35、者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表一姓名部门职务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）No经营重点KPI指标及考核标准权重达成情况达成情况被考核者自述得分述职评价委员会评价得分计划调整日常工作完成情况有关说明 中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案No经营重点行动方案负责人规划完成日期方案完成日期信息反馈：中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表三姓名部门职务考核层次考核期半年绩效改进和工作创新（20%）自我总结考评者评语及下期工作期望业绩改进10%评语：期望：工作创新105评语：期望：考核得分合计等级考核者签名

36、被考核者签名KPI完成：分业绩改进：分工作创新：分述职报告填写要件述职报告填写要件 1 1、KPIKPI完成情况（表完成情况（表1 1）报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。2 2、日常工作完成情况（表、日常工作完成情况（表1 1）日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。3 3、有关说明（表、有关说明（表1 1）承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。A)工作成绩 总

37、结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。C)核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划

38、。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。D）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。4、信息反馈、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。5.75.7考核等级考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E（不合格）。考核等级之定义如下表等级

39、等级定义定义涵涵 义义A优秀实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D需改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。E不合格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。6.绩效考核结果用

40、于分配是绩效管理的润滑剂绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配工资管理工资管理奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理考核结果考核结果的应用的应用绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。2.52 2.52 考核结果运用于奖金分配考核结果运用于奖金分

41、配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全年度工作业绩的总体水平。奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。6.1 6.1考核结果运用于工资分配考核结果运用于工资分配表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为C、D等级的，扣减其下半年度工资额的5%和8%；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图示：3211SABCD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。6.2 6.2考核结果运用于员工晋升考核结果运用于员工晋升 连续的考

42、核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示：连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。6.36.3考核结果运用于职位置换考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不

43、能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。2.552.55考核结果运用于培训教育考核结果运用于培训教育 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形

44、式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。6.46.4考核结果运用于考核结果运用于激活沉淀激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为

45、胜。2.572.57考核结果运用于考核结果运用于个人发展个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核(二)46n一、一、目标管理的定义目标管理的定义n二、二、实施目标管理的程序实施目标管理的程序n三、三、订目标的功能订目标的功能n四、四、好目标的条件好目标的条件n五、五、目标卡的使用法目标卡的使用法n六、六、目标管理的类型目标管理的类型n七、七、何谓方针管理何谓方针管理n八、

46、八、方针管理与目标管理之差异方针管理与目标管理之差异n九、九、年度方针之制定过程年度方针之制定过程n十、十、方针展开之程序架构方针展开之程序架构n十一、十一、方针展开之完整架构方针展开之完整架构n十二、十二、绩效评核绩效评核47一、目标管理的定义一、目标管理的定义n(一一)目标管理的由来目标管理的由来n目标管理于目标管理于1954年，由著名的经营学年，由著名的经营学者者PeterDrucker在其著作在其著作nThepracticemanagement中开中开始提倡。始提倡。48目標管理於1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作 The practice manageme

47、nt中開始提倡。Peter Drucker認為企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標，定義為有 相同的Expect result，說明了目標管理的實際做法。此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。(2)D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結果，將對理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有

48、所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。49n(二二)目标管理目标管理n目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。经营方法，提高经营绩效为目的。n它是应用行为科学原理，在组织内主管与部它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的以达到改进经营绩效的目的。50二、实施目标管理的程序二、实施目标管理的程序n1.目标设定的阶段目标设定的阶段n步骤一在设定目标以

49、前，要把所属单位的全体员工集步骤一在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集n 合在一起发掘问题。合在一起发掘问题。n步骤二主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属步骤二主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属 n 传达他的期望。传达他的期望。n步骤三要部属研拟目标。步骤三要部属研拟目标。n步骤四以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作步骤四以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作n 暂定方案。暂定方案。n步骤五主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某步骤五主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某n 种必要的措施。种必要的措施。n步骤六修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管，步骤六修正后的目标

50、卡要予以确认，正本由部属保管，n 副本送给主管。副本送给主管。n步骤七召开目标发表会。步骤七召开目标发表会。n步骤八编制全公司所有单位在内的目标体系图，步骤八编制全公司所有单位在内的目标体系图，n 并让全体员工知道。并让全体员工知道。n5152n2.目标达成过程的阶段目标达成过程的阶段n步骤一对部属授权，好让部属在自由裁决步骤一对部属授权，好让部属在自由裁决下从事工作。下从事工作。n步骤二对于和部属的工作有关的情报要尽步骤二对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署。量提供给部署。n步骤三规定时间让部属主动报告。步骤三规定时间让部属主动报告。n步骤四上司和部属必须互相做盘问、应步骤四上司和部属

51、必须互相做盘问、应答式的意见沟通。答式的意见沟通。n步骤五对于例外事项和非常情势，应由上步骤五对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同处理。司及部属共同处理。n步骤六在实施目标管理期中，计划和预算步骤六在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。发生重大变化时，应修正目标。n步骤七在办公处所悬挂目标进度牌，步骤七在办公处所悬挂目标进度牌，随时公布目标进度情形。随时公布目标进度情形。53n3.成果评价的阶段成果评价的阶段n步骤一先让部属对于该期中途的成步骤一先让部属对于该期中途的成果做自我评价。果做自我评价。n步骤二上司和部属会谈，要以部属步骤二上司和部属会谈，要以部属的自我评价

52、为中心。的自我评价为中心。n步骤三会谈结果达成协议时，最后步骤三会谈结果达成协议时，最后由上司评价。由上司评价。n步骤四召开成果发表会。步骤四召开成果发表会。n步骤五评价结果作为晋升、加薪及步骤五评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。考核的参考资料。54三、订目标的功能三、订目标的功能nn1.目标能促进向前推进的管理目标能促进向前推进的管理n2.目标能带来达成干劲、导向重点、目标能带来达成干劲、导向重点、n 集中精力的效果集中精力的效果n3.目标使解决问题成为可能目标使解决问题成为可能n4.目标能培养能干的人目标能培养能干的人n5.目标能把人与人之关系，以连带目标能把人与人之关系，以连带n

53、感连结感连结55好的目標管理好的目標管理n1.把從業人員當獨立的人來尊重。n2.讓他清楚了解自己工作成果。n3.給他權力任他工作。n4.根據業績決定待遇。n5.公開評價公開競爭。56四、好目标的条件四、好目标的条件nn1.问题问题导向型目标导向型目标n看得见的问题、待发掘的问题，及要创看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题造的问题n意识问题、意识问题、界定问题，界定问题，解决问题解决问题n战略目标战略目标 战术目标，战术目标，战斗目标战斗目标n如何提高问题意识如何提高问题意识？57nn2.目标的具体化目标的具体化(SMART)SMART)n从何项做起从何项做起目标的重点化目标的重点化(S)

54、S)n做多少做多少目标的数量化目标的数量化(M)M)n如何做如何做达成目标的方法达成目标的方法(R/A)R/A)n在何时以前完成在何时以前完成达成目标的进达成目标的进度表度表(T)T)58目標之內含通常目標必須含有：通常目標必須含有：1.目標項目：指出在那些方面上來設定目標指出在那些方面上來設定目標2.目標值：指出所欲達成的水準或程度指出所欲達成的水準或程度3.期間或期限：說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標 例如：例如：1.在在6年內達到年內達到6的品質水準的品質水準目標項目：產品品質目標項目：產品品質目標值：目標值：6期限：期

55、限：6年內年內2.新產品開發週期降低新產品開發週期降低30%目標項目：目標項目：R&D目標值：目標值：降低降低30%期限：期限：此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限(間間)是一年。是一年。59nn3.目标的多元化目标的多元化n个人目标、小组目标，及共同目标个人目标、小组目标，及共同目标n业务目标、培植部属目标，和自我启业务目标、培植部属目标，和自我启发目标发目标n维持目标、改善目标，和革新目标维持目标、改善目标，和革新目标60nn4.目标的体系化目标的体系化n目标应依序由上而下地设定目标应依序由上而下地设定n目标应从左至右地设定目标应从左至右

56、地设定n目标应由生产现场、幕僚的顺序设定目标应由生产现场、幕僚的顺序设定61目標之區分1.基本目標基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內就可以達成的。如：內就可以達成的。如：達到百分之百的良品達到百分之百的良品成為國際著名的大企業成為國際著名的大企業成為佔有率第一的公司成為佔有率第一的公司2.中長期目標就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進方向上所要達成的程度。如：方向上所要

57、達成的程度。如：在在6年內達到年內達到6的品質水準的品質水準自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的70%以上以上3.年度目標年度目標就是當年度所要達到的目標。如：年度目標就是當年度所要達到的目標。如：不良率降至平均不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破今年的自有品牌之銷售額突破2億，佔總營業額的億，佔總營業額的40%62目標的威力：n1給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。n2讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。n3讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。n4讓我們在沒有得到結果之前

58、，就能看到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。63目標管理的缺失(1)如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的達成，而犧牲了長遠的目標。達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的情況發生。情況發生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。公司的資源未能做最佳的分配。64五、目标卡的使用法五、目标卡的使用法n目标卡的意义目标卡的意义n目标卡的设计目标卡的设计n(1)做何事做何事.目标目标n(2)从何项做起从何项做起百分比百分比n(3)做多少做多少达成基准达成基准n

59、(4)如何做如何做达成方策达成方策n(5)何时以前做好何时以前做好进度进度n(6)与何人做与何人做有关单位有关单位n(7)过程过程目标达成期间的追踪目标达成期间的追踪n(8)结果如何结果如何成果评价成果评价n65六、目标管理的类型六、目标管理的类型nnn(对象对象)主管中心型，或是全体员工型主管中心型，或是全体员工型nn(职能别职能别)业绩导向型，或是能力开发型业绩导向型，或是能力开发型nn(阶层别阶层别)成果主义型，或是过程主义型成果主义型，或是过程主义型nn(作业型态别作业型态别)个人中心型，或是小组中心个人中心型，或是小组中心型型nn(循环体系循环体系)一律型，或是多样性一律型，或是多样

60、性66七、何谓方针管理七、何谓方针管理n 方针管理的由来方针管理的由来n1960年访日的年访日的Juran博士，对管理的本质、博士，对管理的本质、方针的制作、目标的设定等方针的制作、目标的设定等n管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的概念，受此启发，帝人在概念，受此启发，帝人在1961年提出管理项年提出管理项目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检项目项目(1963)，小松制作所在，小松制作所在1964年开发旗方式，年开发旗方式，这可说是一种崭新的目标这可说是一种崭新的目标设定方法。设定方法。67n 方针的内涵方针的

61、内涵n方针管理融合了目标管理的两大优点：方针管理融合了目标管理的两大优点：n1.目标设定的参与。目标设定的参与。n2.目标的自我管制。目标的自我管制。n加上以加上以QC的问题解决方法的问题解决方法(补足目标管补足目标管理所欠缺过程的管理理所欠缺过程的管理)，来达成目标。所，来达成目标。所谓过程，即是指谓过程，即是指Howtodo。68n方针管理方针管理n方针管理就是，依据经营基本方针，制方针管理就是，依据经营基本方针，制定长定长(中中)期经营计划或短期经营方针，期经营计划或短期经营方针，为为使其有效率达成，由企业组织全体协力使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。所进行的活动。69n

62、方针的类型方针的类型n1.经营基本方针：依据经营理念、企业使经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。营策略。nn2.2.中长期方针：一般中期是指三到五年，中长期方针：一般中期是指三到五年，长期则为五年以上。长期则为五年以上。nn3.短期短期(年度年度)方针：年度具体的经营目标方针：年度具体的经营目标+达成目标的重点方策达成目标的重点方策70n 方针管理的基本构成方针管理的基本构成n1.方针：包括目标及达成目标的重点与方针：包括目标及达成目标的重点与方法。方法。n方针目标方针目标(Target)指针指针(ViewPoint

63、)方策方策(Method)n2.管理：就是转动管理：就是转动PDCA的循环。的循环。71方針的意義方方 針針基本方向基本方向目目 標標方方 策策公司發展方向或策略方向公司發展方向或策略方向公司中長期及年度目標公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、達到各階段目標的策略、方策或計畫方策或計畫方針的示意圖方針的示意圖72八、八、方针管理与目标管理之差异方针管理与目标管理之差异n 方针管理与目标管理的相同处方针管理与目标管理的相同处n1.先订中长期目标，然后是年度目标。先订中长期目标，然后是年度目标。n2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上年度目标之展开，是由总经理的目标从上而下逐层展开。而下逐

64、层展开。n3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来达成目标订定之共识。通来达成目标订定之共识。n4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规划。的变动趋势及对内部人力需求做规划。n5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。状况。73 方针管理与目标管理的相异处方针管理与目标管理的相异处n目标管理目标管理n谈何去谈何去n欠缺中心主题结果导向欠缺中心主题结果导向n易导致各部门各自

65、为政易导致各部门各自为政n较为本位主义较为本位主义n各部门各尽所能各部门各尽所能n有时会伤害中长期利益有时会伤害中长期利益n方针管理方针管理n谈何去谈何去+何从何从n为为TQMTQM之营运中心之营运中心n结果与过程的重视结果与过程的重视n发挥团队精神发挥团队精神n公司共识的建立公司共识的建立n重视重视PDCA之运转之运转n重视中长期目标与短期重视中长期目标与短期目标结合目标结合74内外部环境分析内外部环境分析SWOT分析分析中长期方针中长期方针展开下之年度方针展开下之年度方针展开之年度方针展开之年度方针明年的发展方向明年的发展方向明年的突破重点明年的突破重点去年、今年之去年、今年之实绩问题检讨

66、实绩问题检讨决定年度方针及年度目标决定年度方针及年度目标提出达成年度目标之提出达成年度目标之各种可行方案各种可行方案对提出各种可行方策对提出各种可行方策进行分析与评估进行分析与评估年年度度方方针年度目标与执行方策、评量标准年度目标与执行方策、评量标准75策略方針管理的架構圖4.策略方針管理的展開經營理念經營使命經營願景經營的目標經營的策略中長期方針中長期目標中長期策略總經理年度方針年度目標重點策略部門年度方針年度目標達成方策課級主管實施計畫年度目標計畫擬定工作分配外部環境分析內部環境分析過去實績問題檢討年度方針展開課級每月定期檢討月目標檢討計畫修正年度方針報告部門活動品管圈日常管理專案活動品質管理重視PDCA之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。4.策略方針管理之展開a.什麼才是有效的目標？1 目標要SMART。2 目標一定要量化。b.設定目標時的誤區：1 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。2 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。3 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目