uploadsjiaoxue第五讲绩效考评薪酬管理课件

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1、2、学习目的n n定义员工绩效考评定义员工绩效考评n n描述员工绩效考评的三种类型描述员工绩效考评的三种类型n n列出员工绩效考评的作用列出员工绩效考评的作用n n论述员工绩效考评标准及其设计原则论述员工绩效考评标准及其设计原则n n描述员工绩效考评指标量化方法与技术描述员工绩效考评指标量化方法与技术n n区分员工绩效考评的各种方法区分员工绩效考评的各种方法n n解释员工绩效考评的组织实施工作解释员工绩效考评的组织实施工作 （二）案例资料 1.小老鼠引发的思考小老鼠引发的思考 2.业务员业务员A该不该被辞退该不该被辞退 1.小老鼠引发的思考小老鼠引发的思考n n三个和尚没水吃的后续三个和尚没水

2、吃的后续三个和尚没水吃的后续三个和尚没水吃的后续n n深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！了！n n三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！火，保住了寺庙！n n三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠三个和尚累得一屁股坐在地上。

3、没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。死了。三个和尚互相握手庆贺。小老鼠引发的思考小老鼠引发的思考(续续)n n从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。n n三个和尚没水吃的原因是没有没有“领导领导”来来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。2.业务员业务员A该不该被辞退该不该被辞退n n某公司一个业务员A按年终考

4、核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。n n请问怎么处理为好？同时你还有什么好的建议呢？（三）员工考评含义与类型 n n绩效考评也叫业绩考评，n n绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。n n绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。n n考评是考核和评价的

5、总称。n n考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。n n绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。n n绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。n n绩效考评的基本定义：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价.绩效考评常见的六种误解

6、n n误解一：绩效考评就是对人进行考核误解一：绩效考评就是对人进行考核误解一：绩效考评就是对人进行考核误解一：绩效考评就是对人进行考核 n n绩效两字，英文原意是绩效两字，英文原意是“表现表现”。也就是说，现代企业管理当中。也就是说，现代企业管理当中的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象的绩效考评，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着在考核对象方面打破了传统。方面打破了传统。n n传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而考核中延伸过来的，它

7、实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。n n对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标相进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标相关的部分。关的部分。n n过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲

8、，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。关系。误解二：绩效等于业绩误解二：绩效等于业绩n n 既然绩效考评是对工作表现的考核，有些管理者既然绩效考评是对工作表现的考核，有些管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。n n这就错了。对一个员工的绩效考评

9、，并不是简简这就错了。对一个员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。和价值。误解三：考评就是为了发奖金误解三：考评就是为了发奖金n n为什么要考核？这是企业经常会忽略的问题。最多的回答是：“考核是为了年底发奖金嘛！”从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的：n n第

10、一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变；n n第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。误解四：考核者是人力资源部误解四：考核者是人力资源部n n答案其实很简单，就是员工的直接上司.误解五：及早进行误解五：及早进行360度考核度考核n n有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360360度考度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是个错误的理解。核，而且以为宜早不宜迟，这更是个错误的理解。其实搞其实搞360360度考核需要有足够的条件。度考核需要有足够的条件。n n第

11、一，第一，360360度考核是用于职业发展的度考核是用于职业发展的。而目前。而目前企业的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。企业的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是这种考核不能算是360360度，硬搞成度，硬搞成360360度，效果度，效果一般不好。一般不好。n n第二，第二，360360度考核有一个前提条件就是三稳定。度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。人员相对稳定。误解六：部门内的考核权应该下放误解六：部门内的考核权应该下放n n现在中国的很多企业在考核时，公司的考核只到分公

12、司或现在中国的很多企业在考核时，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是个部门，假如说某个部门的奖金额度是5050万元，这万元，这5050万万元怎么分，就由部门自行制定政策，通过考评进行二次分元怎么分，就由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。配。n n这种方法问题非常严重，员工的

13、考核确实可以放权给这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有个统一部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。2、员工考评类型n n诊诊断断性性考评是以服务了解人事原由为

14、目的的考评。n n鉴鉴定定性性考考评评是以鉴定与验证某种（些）结果或预见为目的考评形式。n n评评价价性性考考评评又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。（四）员工员工绩效绩效考评功能考评功能1评价功能n n评价的方式：描述评价和价值性评价；n n评价功能的正向发挥表现为：导向作用；（区分导向的正确与否）n n评价功能的反向发挥表现为：一味追求评价结果；2区分功能n n区分的形式有两种：不同质的类别区分和同质下的等级类别区分；n n区分功能的正向发挥表现为：激励作用；n n区分功能的反向发挥表现为：容易引起紧张、焦虑、自暴自弃或骄傲自满、嫉妒或无所谓等不良反映。3反馈功能n n反

15、馈功能的正向发挥表现为：诊断作用、协调作用、控制作用与纽带作用；n n反馈功能的反向发挥表现为：约束限制作用。4管理功能n n管理功能的正向发挥表现为：科学依据作用；教育改进作用；n n管理功能的反向发挥表现为：掩饰缺点、吹嘘优点、甚至产生抵触情绪，相互闹矛盾，影响正常工作。基础能力知识技能技巧基础知识专业知识实务知识n n考评标志是揭示考评要素的关键可辨特征；n n 考评标度是考评要素或考评标志的程度差异与状态的顺序和刻度。3、考评标度的形式n n量词式；（如；多、少等）n n等级式；（如：1、2、3；优、良等）n n数量式；（如：给分10分、5分等）n n符号式；（如：用“、”等）n n定

16、义式；n n综合式。第三、普通性原则n n适应性强第四、独立性原则n n非重叠或因果关系第五、完备性原则n n全面性第六、结构性原则n n包含条件、过程和结果（七）权重权重体系n n权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。n n权重是要从若干评价指标中分出轻重来；n n一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。n n一组权重体系Vi|I=1Vi|I=1，2 2，nn，必须满足下述两个条件：（1 1）0Vi1;i=10Vi1;i=1，2 2，n n。（2）其中n是权重指标的个数1、权重的确定方法n n层次分析法层次分析法层次分析法（AHP法

17、）是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，要进行判断矩阵的一致性检验，克服两两相比的不足。AHP法确定权重的步骤：第一、建立树状层次结构模型。在业绩评价中，该模型就是评价指标体系。第二、确立思维判断定量化的标度。在两个因素互相比较时，需要有定量的标度，假设使用前面的标度方法，则其含义如上表所示。第三、构造判断矩阵。运用两两比较方法，对各相关元素进行两两比较评分，根据中间层的若干指标，可得到若干两两比较判断矩阵。按以上标度方法来确定。（见教材P170）n n第四、计算权重（1）将判断矩阵每列正规化（2）将正规化后的判断矩阵按行相加（行和构量）（3）计算权重（4

18、）计算矩阵的最大特征根 n n专家调查加权法n n主观经验法n nA、B、C分类法n n比较加权法等等2、常见权重体系n n企业人事评估的指标体系和权重体系 n n企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系 关于赋分（详见教材（详见教材P172-177P172-177）1、印象评判法n n闭目浮现评判n n回忆形象评判n n第一印象评判n n其他印象评判：如归因评判、印象比评判和总体印象评判等闭目浮现评判闭目浮现评判所谓闭目浮现，即指在人事考评时，排除眼前信息干扰，闭上眼睛自然而然浮现要考评客体与对象的形象，依据有关价值标准作出评判的活动。闭目浮现评判的技术，要求考评者对考评客体与对象，有较

19、为长期的接触与了解，或有过专门的观察与了解，脑海中留下了在量的有关考评对象及其客体的形象特征信息，否则效果不好回忆形象评判回忆形象评判n n所谓回忆形象评判，是要求考评员进行考评前，所谓回忆形象评判，是要求考评员进行考评前，尽一切努力回忆起与考评对象或客体有关的特征尽一切努力回忆起与考评对象或客体有关的特征信息，以建构出一个较为清晰的考评对象或客体信息，以建构出一个较为清晰的考评对象或客体的意象，并依据有关主判标准进行评判。的意象，并依据有关主判标准进行评判。回忆形象评判，除了要求考评员与考评对象或回忆形象评判，除了要求考评员与考评对象或客体有较多的了解与接触外，还需要考评员在记客体有较多的了

20、解与接触外，还需要考评员在记忆信息有一定技能技巧。忆信息有一定技能技巧。第一印象评判第一印象评判n n所谓第一印象评判，是指考评员主要依据对考评对象所谓第一印象评判，是指考评员主要依据对考评对象或客体获得的第一印象感觉作出有关的人事考评。或客体获得的第一印象感觉作出有关的人事考评。这种凭第一印象感觉作出这种凭第一印象感觉作出评判的结果有时是相当准确评判的结果有时是相当准确的，尤其对一些经验丰富的考评员来说，更是如此。的，尤其对一些经验丰富的考评员来说，更是如此。这种凭直觉的反映评判，对于有经验的考评员来说，这种凭直觉的反映评判，对于有经验的考评员来说，是建立在他长期反复考评实践基础上的一种经验

21、概括，是是建立在他长期反复考评实践基础上的一种经验概括，是多次考评实践过程的简缩。多次考评实践过程的简缩。这种技术应用的前提不但要求考评员对考评对象或客这种技术应用的前提不但要求考评员对考评对象或客体有足够的感性认识，而且要求具有一定的考评实践经验。体有足够的感性认识，而且要求具有一定的考评实践经验。2、相对比较评判法n n代表人物比较评判法n n两极排序考评法n n成对比考评法n n分级考评法n n比例控制考评法3、因素分解综合评判法n n加权综合考评法n n模糊数学考评法（九）绩效考核的组织管理（九）绩效考核的组织管理 组织绩效考核组织绩效考核组织绩效考核组织绩效考核n考核前动员考核前动员

22、n考核资料的来源考核资料的来源n考核的具体实施考核的具体实施n考核者的培训考核者的培训绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核结果处理n n考核数据汇总、分类n n确定权重n n考核结果的计算n n考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核面谈n n对事不对人n n结果反馈要具体n n不仅要找出缺陷，更要诊断出原因n n要保持双向沟通n n落实行动计划绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈几种典型情况的处理几种典型情况的处理（1）对优秀的下级）对优秀的下级（2）对没有明显进步的下级）对没有明显进步的下级（3）对绩效差的下级）对绩效差的下级（4）对年龄

23、大、工龄长的下级）对年龄大、工龄长的下级（5）对过分雄心勃勃的下级）对过分雄心勃勃的下级（6）对沉默内向的下级）对沉默内向的下级（7）对发火的下级）对发火的下级绩效考核面谈中应注意的问题绩效考核面谈中应注意的问题n n应做什么n n不应做什么n n抬高考核的原因n n降低考核的原因绩效考核的组织管理绩效考核的组织管理绩效考核效果评价n n符合实际；符合实际；n n敏感性；敏感性；n n可靠性；可靠性；n n实用性；实用性；n n可接受性。可接受性。n绩效评估参考n绩效考核表范例4、避免考评的误差影响考评的因素分析：n n考评者的判断n n与考评者的关系n n考评标准与方法n n组织条件5、与被

24、考评者的有效沟通n n对事不对人n n用数据说话n n在缺陷中找原因n n进行双向沟通n n落实行动计划n n讲究针对性面谈技巧绩效管理案例n n某大型合资化妆品公司绩效管理咨询项目案例.n n某公司绩效考核管理方案.二、薪酬管理（一）重点问题与学习目的1、重点问题n n薪酬的含义及其功能n n薪酬制度制定原则、主要形式、特点及适用范围n n薪酬管理的目标薪酬管理的目标2、学习目的n n对新酬进行定义n n比较新酬制度的主要形式n n描述新酬类型中各自的特点和适用范围n n概述新酬制度和设计原则、程序和方法n n列出几种新酬制的优、缺点激 励n（四）（四）分享成功的分享成功的HRM薪酬激励体薪

25、酬激励体系系激励动力源激励动力源HRM薪酬体系主要问题薪酬体系主要问题n n模块繁多模块繁多n n激励不足激励不足n n发展后劲缺乏发展后劲缺乏n n与贡献无关与贡献无关n n职位无差异职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则n n是对外具有竞争力n n对内具有公平性n n对个人的激励性n n易于管理性HRM薪酬体系核心模块薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够薪酬管理

26、的目标n n求才n n留才n n激励员工改善业绩n n控制劳动成本n n稳定劳资关系不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系n n经营者（董事长、总经理）薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资工资+奖金的模式转向基本年薪奖金的模式转向基本年薪+效益年薪效益年薪+股权激励股权激励 n n经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系薪酬体系 实行岗位工资实行岗位工资+效益奖金效益奖金+适当股权适当股权 n n科技员工薪酬体系科技员工薪酬体系 基本工资基本工资+技术入股技术入股 n n营销员工薪酬体系营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法

27、按销售业绩提成办法 n n普通员工薪酬体系普通员工薪酬体系 岗位工资岗位工资+适当奖金适当奖金知识型员工的特点自主性自主性自主性自主性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动过程很难监控劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机较强的成就动机蔑视权威蔑视权威蔑视权威蔑视权威流动意愿强流动意愿强流动意愿强流动意愿强知识型员工的激励管理策略知识型员工的激励管理策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，

28、实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素n n事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；n n同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；n n工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；n n加工资，加奖金；加工资，加奖金；加工资，加奖金；加工资，加奖金；n n领导的信任与器重；领导的信任与器重；领导的信任与器重；领导的信任与器重；n n工作条件优越；工作条件优越；工作条件优越；工作条件优越；n n家

29、庭和睦；家庭和睦；家庭和睦；家庭和睦；n n晋升机会；晋升机会；晋升机会；晋升机会；n n表扬、奖励；表扬、奖励；表扬、奖励；表扬、奖励；n n爱情激励。爱情激励。爱情激励。爱情激励。将对的事情做对全球50位顶级CEO行事原则n n诚实与实干诚实与实干n n发展成功战略或发展成功战略或“卓越宏伟计划卓越宏伟计划”n n建立强大的管理队伍建立强大的管理队伍n n激励员工追求卓越激励员工追求卓越n n创造一个灵活、富有责任心的组织创造一个灵活、富有责任心的组织n n将强化管理与薪酬体系紧密结合起来将强化管理与薪酬体系紧密结合起来美国最优秀企业经理人所共有的美国最优秀企业经理人所共有的10大特点大特

30、点n n激情n n高智商和清晰的思路n n良好的沟通能力n n充沛的精力n n清醒的自我n n内心的平静n n充分利用早期的生活经历n n强有力的家庭支持n n积极的态度n n专注于“将对的事情做对”“两袋投入两袋投入”的鲁冠球的鲁冠球n n2001年CCTV中国经济年度人物n n2004年首届袁宝华企业管理奖获得者n n万向集团董事局主席、民营企业家n n万向集团通用、福特汽车的合作伙伴n n万向集团开创民营企业收购海外上市公司的先河n n万向集团2004年营业收入208.28亿元、利税16.08亿元、出口创汇6.1亿美元。两袋投入：脑袋投入、口袋投入n n灵活的物质分配因“人、岗、事、时”

31、而异n n动态的岗位分配n n有效的制度引导“阶梯式用工、动态式管理”n n明确的奖、罚方向n n及时的“分家”激励1、岗位工资制n n也叫职务工资制n n指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度（四）薪酬制度的类型岗位工资制的特点n n第一，工资分配遵循“对岗不对人”的原则；n n第二，强调一岗一薪，同岗同薪，以岗位级别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差距。岗位工资制的适应范围n n生产专业化、自动化程度较高的生产流水作业；n n分工细，同一岗位技能要求差别不大的企业和工种。岗位工资制的主要形式n n单一型岗位工资制n n衔接可变型岗位工资制n

32、 n重合可变型岗位工资制2、技能制n n指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式n n企业：技能等级制n n国家机关或事业单位：职能工资制技能等级制n n按步骤实施n n能够有效调动员工提高技术业务水平的饿积极性，并促进员工掌握多种技能n n报酬不能反映员工的实际贡献n n比较适应于技术要求高、劳动效果主要取决于劳动技能高低，需要灵活使用劳动力，劳动采取团队合作方式的企业和工种。3、结构制n n指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式工资形式n n特点：特点：第一、工资由若干个工资部分或工资

33、单元第一、工资由若干个工资部分或工资单元组成；基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工组成；基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、奖励工资等；资、奖励工资等；n n第二、通过复合的衡量尺度劳动考评每一个员工第二、通过复合的衡量尺度劳动考评每一个员工的劳动差别，并确定其相应的劳动报酬；的劳动差别，并确定其相应的劳动报酬；n n第三、各工资部分或工资单元之间不比例关系没第三、各工资部分或工资单元之间不比例关系没有固定模式。有固定模式。薪点制薪酬方案nn铸造辉煌，唯有质量。铸造辉煌，唯有质量。4 4月月-24-244 4月月-24-24Tuesday,April16,2024Tuesday,April

34、16,2024nn防护加警惕保安全无知加大意必危险。防护加警惕保安全无知加大意必危险。13:31:0513:31:0513:31:0513:31:0513:3113:314/16/20241:31:05PM4/16/20241:31:05PMnn智者防患于前，愚者灭灾于后。智者防患于前，愚者灭灾于后。4 4月月-24-2413:31:0513:31:0513:3113:31Apr-24Apr-2416-Apr-2416-Apr-24nn清扫给油照基准，设备精度合标准。清扫给油照基准，设备精度合标准。13:31:0513:31:0513:31:0513:31:0513:3113:31Tuesda

35、y,April16,2024Tuesday,April16,2024nn光靠记忆不可靠，标准作业最重要。光靠记忆不可靠，标准作业最重要。4 4月月-24-244 4月月-24-2413:31:0513:31:0513:31:0513:31:05April16,2024April16,2024nn计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的唯一途径。计划是时间的最好保障，时间是效率的坚实基础，效率是行动的优化大师，行动是成功的唯一途径。20242024年年4 4月月1616日日1:311:31下午下午4 4月月-24-244 4月月-24-24nn只怕不改善，不

36、怕改善少。只怕不改善，不怕改善少。1616四月四月202420241:31:051:31:05下午下午13:31:0513:31:054 4月月-24-24nn时时注意安全，处处排除隐患。时时注意安全，处处排除隐患。四月四月24241:311:31下午下午4 4月月-24-2413:3113:31April16,2024April16,2024nn手牵手发扬优质精神。手牵手发扬优质精神。2024/4/1613:31:052024/4/1613:31:0513:31:0513:31:0516April202416April2024nn有一分耕耘，就有一分收获。有一分耕耘，就有一分收获。1:31:

37、051:31:05下午下午1:311:31下午下午13:31:0513:31:054 4月月-24-24nn全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。4 4月月-24-244 4月月-24-2413:3113:3113:31:0513:31:0513:31:0513:31:05Apr-24Apr-24nn时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。2024/4/1613:31:052024/4/1613:31:05Tuesday,April16,2024Tuesday,April16,2024nn分析原因要认真解决问题要彻底。分析原因要认真解决问题要彻底。4 4月月-24-242024/4/1613:31:052024/4/1613:31:054 4月月-24-24谢谢大家！谢谢大家！