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1、万科导入事业部制万科导入事业部制一、案例概况二、组织结构目录四、组织变革match发展战略三、直线制or事业部制一、案例概况万科企业股份有限公司简称万科或万科集团，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳。发展历程19841984年年5 5月成立月成立19941994年年底，成为以商业贸易、年年底，成为以商业贸易、工业、房地产、文化与传播四工业、房地产、文化与传播四大产业支柱的经营实体大产业支柱的经营实体 1987198719881988年进行自年进行自身经营业务的调整身经营业务的调整19881988年年底进行年年底进行股份制改造股份制
2、改造组织结构的演变创业初期的组织结构图创业初期的组织结构图直线制组直线制组织结构织结构19941994年年底的组织结构图年年底的组织结构图事业部制事业部制组织结构组织结构 分事业部制造成分事业部制造成各事业部机构的设各事业部机构的设置重叠；容易形成置重叠；容易形成本位主义；各事业本位主义；各事业部经营不一，造成部经营不一，造成事业部之间职工收事业部之间职工收入差距。入差距。VSVSClick to add titleClick to add title1 1 1 1从公司行业的性质看从公司行业的性质看 跨行业的企业集跨行业的企业集团公司，只有像现团公司，只有像现在的事业部制那样在的事业部制那样
3、实行分权管理和分实行分权管理和分级核算，才能调动级核算，才能调动各部门的积极性，各部门的积极性，使公司整体适应变使公司整体适应变化着的市场环境。化着的市场环境。可以通过规可以通过规章制度的加强章制度的加强与完善来统一与完善来统一各部门和广大各部门和广大员工的协调统员工的协调统一性。一性。VS VS Click to add titleClick to add title2 2 2 2 从公司规模看从公司规模看 公司的经营公司的经营业务广，职工业务广，职工人员多，已无人员多，已无法采用总经理法采用总经理为首的直线式为首的直线式的管理。的管理。万科在创业期万科在创业期实行集权制，当实行集权制，当时
4、公司运转得很时公司运转得很好，既然集权能好，既然集权能使公司有效运转，使公司有效运转，就没有必要去分就没有必要去分权。权。VSVSClick to add titleClick to add title3 3 3 3对集权与分权的看法对集权与分权的看法 实行事业部制，实行事业部制，公司的领导可更多公司的领导可更多地考虑企业长远的地考虑企业长远的战略和对外部环境战略和对外部环境的诊断研究，能及的诊断研究，能及时地抓住关键问题时地抓住关键问题处理；可培养更多处理；可培养更多的管理人才。的管理人才。二、组织结构组织整体层级部门职位组织结构是指由下列组织要素在构成组织是指由下列组织要素在构成组织整体的
5、过程中形成的各种关系。整体的过程中形成的各种关系。组织结构的类型直线职能制直线职能制直线制直线制事业部制事业部制委员会制委员会制职能制职能制矩阵制矩阵制直线制组织结构厂长车间主任车间主任工人工人工人工人职能制组织结构总经理研发部经理人事部经理生产部经理车间A车间B直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构委员会制组织结构三、直线制or事业部制万科实行事业部制是否是明智之举？Yes如何说服一些反对变革的人支持万科导入事业部制？直线制与事业部制的特点及适用范围影响组织结构的因素直线制组织结构 企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构。优点：（1）权责分明
6、（2）信息沟通方便（3）便于统一指挥，集中管理缺点：（1）管理工作简单粗放（2）缺乏横向协调（3）领导者难以进行专业化适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。事业部制组织结构 是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。优点：（1）管理的灵活性和适应性（2）集中于特定的顾客、产品和区域，有利于专业化管理（3）有利于发挥各事业部的积极性，培养和锻炼管理人员（4）有利于改善战略管理便于控制组织规模缺点：（1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。（2）降低规模经济，一定程度上增加了费用开支。（3）对公司总部的管理工作要
7、求较高，否则容易发生失控。适用范围：产业多元化、品种多样化、有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。企业战略外部环境科技条件组织规模企业文化组织结构变革影响组织结构的因素四、组织变革match发展战略组织机构设计企业发展目标社会文化背景政治与法律架构经济环境市场/业务特征竞争环境业务规模现有技术和系统管理风格/理念业务组合1、组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素2、将以下六个标准作为选择组织结构的主要依据 贴近客户、关键客户导向精简、具有可控性的部门提高业绩的透明度，作为人力资源评价的基础效率高、运作成本低提高参与第三方业务的可行性提高在整个运作流程的灵活性和反应能力组织结构设
8、计v完善职能架构，在分部制的基础上，各事业部可根据自己的业务特点，选择不同的组织结构。产品品种简单的部门-职能结构需要开发多种产品的部门-事业部结构需要对消费者的需求迅速做出反应的部门-矩阵结构3、解决机构重叠、资源浪费问题v引入超事业部结构。在事业部之上增设一级机构，使管理在分权的基础上又适当地再度集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用相关事业部力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率的现象。4、缩短信息及沟通渠道，解决各事业部之间的信息沟通问题引入多维结构。这种结构主要包括三方面的管理系统：A、按产品划分的事业部，是产品利润中心；B、按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；C、按地区划分的专门机构，是地区利润中心。通过多维结构，把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋就以成本为中心的管理做到较好地结合，协调他们之间的矛盾。谢谢！欢迎大家批评指正！欢迎大家批评指正！谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH
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