杰出班组长训练课件(PPT 81页)14970

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1、 信达金石 一诺千金 强功立业 携手共兴目录目录1 1n1-51-5月份异常问题反馈汇总数据分析月份异常问题反馈汇总数据分析n1-51-5月份各车间罚款数据分析月份各车间罚款数据分析n1-51-5月份考核指标完成情况分析月份考核指标完成情况分析n1-51-5月份考核奖金发放数据分析月份考核奖金发放数据分析n考核存在问题归纳考核存在问题归纳n考核样表分析考核样表分析社会万象：僵尸企业倒闭潮、落后行业失业潮、淘汰产业降薪潮远比我们想象的凶猛，10年一次的经济大调整必将毁灭一批人，同时成就一批人，谁能先知先觉就能鲤鱼跃龙门，谁顽固守旧、随波逐流必将被残忍淘汰。2017年中国实体经济，最寒冷的一年，在

2、2016年经济不景气的作用力下，2017年泡沫继续发酵，不仅中小型服务企业，也包括大型国有企业，大型能源企业，都如履薄冰，甚至阿里巴巴董事局主席马云也说也说在逆境中求生存，求发展。一个人的力量是有限的，唯有合作才能共赢，选择大于努力，想要抓住人生财富的人，总是在和时间赛跑。l l接近什么样的人，就会走什么样的路。人最大的幸运，不是捡钱也不是中奖，而是有人鼓励你，指引你，帮助你。其实，限制你发展的，往往不是智商和学历，而是你身边的人，所谓的贵人，并不是直接给你利益的人，而是开拓你的眼界，给你正能量的人。n对对你你有有严严格格要要求求的的领领导导，才才是是真真正正能能帮帮助助你你成成长长的的好领导

3、，使我痛苦者，必使我强大。好领导，使我痛苦者，必使我强大。n任任何何强强大大的的公公司司都都不不会会给给下下属属安安全全感感，用用最最残残忍忍的的方式激发每个人变的强大，自强不息！方式激发每个人变的强大，自强不息！n凡凡是是想想方方设设法法逼逼出出员员工工的的能能力力。开开发发员员工工潜潜力力的的公公司司都都会会升升腾腾不不息息，因因为为在在这这种种环环境境下下，要要么么变变成成狼狼，要么被狼吃掉！要么被狼吃掉！n最最不不给给员员工工安安全全感感的的公公司司，其其实实给给了了真真正正的的安安全全感感，因因为为逼逼出出了了他他们们强强大大，逼逼出出了了他他们们成成长长，也也因因此此他他们有了未来

4、！们有了未来！n困境是造就强者的学校。n如如果果真真的的爱爱你你的的下下属属，就就要要求求他他，高高要要求求，高高目目标标，高标准，逼迫他去成长！高标准，逼迫他去成长！目目 录录第一章第一章 段长职责定位段长职责定位第二章第二章 班组一日管理班组一日管理第三章第三章 高效率早会高效率早会第四章第四章 有效的班组沟通有效的班组沟通第五章第五章 基础工作方法基础工作方法第六章第六章 部下教导与有效激励部下教导与有效激励第七章第七章 班组业绩管理班组业绩管理第一章第一章 段长职责定位段长职责定位1、什么是管理和管理者、什么是管理和管理者2、班组管理的职责、班组管理的职责3、段长的多角色转换、段长的多

5、角色转换4、四种新型的工作关系、四种新型的工作关系5、企业对干部的两大类回报、企业对干部的两大类回报6、非经济回报对未来的帮助、非经济回报对未来的帮助7、管理者的必备能力模型、管理者的必备能力模型8、现场管理的特点、现场管理的特点9、4M1E现场管理五要素现场管理五要素10、班组管理中的、班组管理中的PDCA/DMAIC循环循环11、自我培养，成就杰出段长、自我培养，成就杰出段长我们是生产现场的组织者、指挥者、领导者我们是生产现场的组织者、指挥者、领导者我们是生产现场的组织者、指挥者、领导者我们是生产现场的组织者、指挥者、领导者管理就是通过管理就是通过PDCA循环达成目标。循环达成目标。管理就

6、是管事理人。管理就是管事理人。1、什么是管理和管理者、什么是管理和管理者对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。，而是你不在场时发生了什么。有部下的人。有部下的人。通过部下达成业务目标的人。通过部下达成业务目标的人。企业经营目标的一线组织实施者企业经营目标的一线组织实施者班长、线长、工段长、厂长班长、线长、工段长、厂长管理者的产品是员工的行为管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理不良的行为源于不良的管理西游记里的管理学西游记里的管理学角色角色:最高领导最高领导:唐僧唐僧资历资历:名噪一时的佛学家名噪一时的

7、佛学家,翻译翻译,受命于唐太宗受命于唐太宗,获与袈裟、金碗；获与袈裟、金碗；部门经理：孙悟空部门经理：孙悟空资历：花果山猴王资历：花果山猴王 七十二般变化七十二般变化员工：猪八戒员工：猪八戒 沙僧沙僧资历：天蓬元帅资历：天蓬元帅 三十六般变化三十六般变化 卷帘大将卷帘大将 十八般变化十八般变化一、高举和强大的品牌文化和明确的奋斗一、高举和强大的品牌文化和明确的奋斗目标目标二、明确的信念基本方向和坚定的信念二、明确的信念基本方向和坚定的信念三、高效处理团队和个人的关系三、高效处理团队和个人的关系四、分级管理四、分级管理 当缺一不可时，一就是一切。当缺一不可时，一就是一切。2、管理职责、管理职责部

8、门责任人的职责，就是利用有限部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。企业经营目标服务。部门职责部门职责厂长、段长的任务厂长、段长的任务安排工作安排工作管理人员管理人员按时保质保量完成任务按时保质保量完成任务提高自身及部下能力，提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体创造有意义的环境和集体部下的上级部下的上级上司的部下上司的部下同级的同事同级的同事3、多角色转换、多角色转换4、四种新型的工作关系、四种新型的工作关系企业企业员工员工干部干部合作合作伙伴伙伴学习学习发展发展年 薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交

9、流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性抉择：眼前利益抉择：眼前利益与长远回报与长远回报5、企业对干部的两大类回报、企业对干部的两大类回报年 薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性6、非物质回报对未来的帮助、非物质回报对未来的帮助物质物质回报回报非物质非物质回报回报职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部7、管理者必备的能力、管理者必备的能力模式模式1管理者必备的能力管理者必备的能力模式模式2时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人人IQEQ管理者必备的能力管理者必备的能力模式模式3行动能力影响能力学

10、习能力应变能力结果能力8、现场管理的特点、现场管理的特点领导统帅领导统帅现场干部现场干部日常管理日常管理进度管理进度管理职能管理职能管理质量管理质量管理人员管理人员管理安全管理安全管理设备管理设备管理交货期管理交货期管理工作管理工作管理方法管理方法管理成本管理成本管理活动推进活动推进物流管理物流管理工作改善工作改善5S活动活动改善活动改善活动提案活动提案活动QC小组活动小组活动员工培训员工培训5M1E9、5M1E现场管理要素现场管理要素10、管理中的管理中的PDCA/DMAIC循环循环对应对应 计划计划A PC D检查检查 实施实施DMAICM measureA analyzeI improv

11、eC controlD define定义定义测量测量分析分析改善改善控制控制正确地正确地定义问题定义问题改善测量系统改善测量系统测量问题测量问题科学地科学地分析原因分析原因对策方案对策方案实施改善实施改善效果评估效果评估改善维持改善维持11、自我培养，成就杰出管理者、自我培养，成就杰出管理者出色出色业绩业绩培养培养部下部下杰出杰出段长段长辅佐辅佐上司上司支持支持同级同级 良好的心态是成就良好的心态是成就杰出管理者的基础杰出管理者的基础自省自省主动主动积极积极学习学习求变求变1、一日工作全貌、一日工作全貌2、工作交接、工作交接3、高效率早会、高效率早会4、生产确认、生产确认5、品质巡检及记录确认

12、、品质巡检及记录确认6、4M1E变化点把握变化点把握7、预见性地主动对应、预见性地主动对应8、交流、联络与协调、交流、联络与协调9、报表填写、报表填写10、当日工作总结、当日工作总结第二章第二章 一日管理一日管理1、段长一日工作全貌、段长一日工作全貌QCDSF【班组目标管理【班组目标管理 进度管理进度管理 业绩管理】业绩管理】生产顺利进行工作质量风气培养重点改善人员培养活动推进异常对应标准化作业变化点管理工作安排进度管理“救火”现场确认现场确认工作预交接工作预交接早会早会 安排安排工作交接工作交接生产确认生产确认品质确认品质确认4M1E变化点变化点联络联络 交流交流报表填写报表填写工作总结工作

13、总结工作交接工作交接加班加班一一天天长长段段重点改善重点改善会议会议进度进度 切换切换的的2、工作交接、工作交接1班2班一线 同一生产线的不同班组之间同一生产线的不同班组之间 交替作业交替作业 隶属于同一位上司隶属于同一位上司 执行同一个生产计划执行同一个生产计划 在相同的生产场所在相同的生产场所 使用相同的生产设备使用相同的生产设备必要的工作交接必要的工作交接 前后勤务的班组之间前后勤务的班组之间 段长与直线上司之间段长与直线上司之间交交班班交接时间：两个班工作交替前后交接时间：两个班工作交替前后交接人员：段长、相关骨干交接人员：段长、相关骨干交接内容：上一班生产进度交接内容：上一班生产进度

14、 材料状况及切换安排材料状况及切换安排 品质状况及注意点品质状况及注意点 设备状况及对应事项设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面）交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区现场、办公区 个别、会议个别、会议交交班班 对交班的段长而言，完成工作交接才能对交班的段长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。算当日工作的完结。接班的段长须做到交接之后对当班工作接班的段长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对安排心中有数，尤其是对4M1E变化点的对应、变化点的对应、机型切换安排等重要事项。机型切换安排等重要

15、事项。交交班班 前后勤务的工作交接是段长的基本工作前后勤务的工作交接是段长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。信息不畅导致工作阻碍。3、高效率早会、高效率早会问候问候头日头日情况情况今日今日安排安排要求要求事项事项公司公司信息信息个人个人感想感想经营经营 生产生产 品质品质 5S 安全安全 纪律纪律 风气风气 通知通知联络联络事项事项4、生产确认、生产确认产品型号材料正确性当班数量人员作业设备及工艺条件品质首检切换准备5、品质巡检及记录确认、品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检品质巡检品质巡检 品质巡检是段长日常工作的重要内

16、容之品质巡检是段长日常工作的重要内容之一，其目的是：一，其目的是：检查工艺执行状况检查工艺执行状况 检查设备运行状况检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应及时发现变化点，事前对应【标准化和变化点管理是质量管理的重点】【标准化和变化点管理是质量管理的重点】化化 标准化是将失败经验和优化结果反应到标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。有古人、后无来者。标标准准记录

17、记录记录记录确认确认确认确认 品质记录是确保追溯性的重要资料，品品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。段长有必要检查员工品质检查及记录的段长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。实施状况。是否按要求的时间实施了检查是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故不遵守就是事

18、故必要时抓典型必要时抓典型作业作业标准化标准化标准化标准化作业作业作业作业 管理管理 方法方法 执行规定的执行规定的作业方法作业方法时间时间在标准时间内在标准时间内完成作业完成作业记录记录考核作业效率考核作业效率即作业一致性即作业一致性标准化作业管理标准化作业管理标准化作业管理标准化作业管理的常用文件的常用文件 作业标准书；作业标准书；工序检查表；工序检查表；良品良品/不良品限度（书面、实物）；不良品限度（书面、实物）；各机型对应工艺条件；各机型对应工艺条件；失败事例一览表；失败事例一览表；工序培训系统教材。工序培训系统教材。技能技能比赛比赛生产生产考核考核质量质量考核考核自主自主研讨研讨作业

19、作业标准化标准化工艺条件工艺条件作业动作作业动作作业配置作业配置机型切换机型切换 各机种对应条件各机种对应条件 三级权限设定三级权限设定 动作经济原则动作经济原则 工具、材料工具、材料 作业点作业点 工具、材料工具、材料 切换步骤、内容、作业切换步骤、内容、作业 切换分工切换分工工序标准化作业管理要点工序标准化作业管理要点 每一个工序都有13个关键要点，狠抓关键点严格按要求实施，坚持不懈，即能确保工序生产质量和生产能力！6、4M1E变化点把握变化点把握机机Machine料料 环环Material Environment法法Methoed人人Mana a)人（人（Man/ManpowerMan/

20、Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b)b)机器（机器（MachineMachine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；c)c)材料（材料（MaterialMaterial）：材料的成分、物理性能和化学性能等；）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d)d)方法（方法（MethodMethod）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；e)e)测量（测量（MeasurementMeasurement）：测量时采取的方法是否

21、标准、正确；）：测量时采取的方法是否标准、正确；f)f)环境（环境（EnvironmentEnvironment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；化点化点管理管理 任何事物每一天都在以某种方式任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化着。变化点管理是现场管理中的重要变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。主动性的改善行动。视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦变变遵守与微调情绪与精力岗位与技

22、能 5S 照明 安全人性 一级保养状况 性能与精度 基本工作条件磨损与寿命 工装工具 磨损与寿命 设备状态工艺条件 型号外观 批次厂家 管理状态使用状况进度进度机机Machine料料 环环Material Environment法法Methoed人人Man变变变变 实际进度 切换变化 切换准备联络协调7、预见性地主动对应、预见性地主动对应偏差异常隐患预见性改善预见性改善“救火救火”事故故障事故跨部门共同解决本部门独立解决别部门独立解决即时纠正停产调整计划性纠正委外改造8、交流、联络与协调、交流、联络与协调务实交流务虚交流报告联络商量会议问题解决信息通报10、当日工作总结、当日工作总结计计划划实

23、际实际正正常常异常异常 与计划对比与计划对比 与正常对比与正常对比 处理对策及结果处理对策及结果 遗留事项遗留事项 交接要点交接要点 （提醒、要求等）（提醒、要求等）9、考核报表填写、考核报表填写1、班组业绩三角形、班组业绩三角形2、沟通的目的、沟通的目的3、沟通的三大环节、沟通的三大环节4、沟通的手段、沟通的手段5、沟通的模型、沟通的模型6、表达的要点、表达的要点7、倾听的要点、倾听的要点8、反馈的要点、反馈的要点9、善用身体语言、善用身体语言10、班组沟通要点、班组沟通要点11、跨级别沟通、跨级别沟通12、跨部门沟通、跨部门沟通13、三级联络体系、三级联络体系第三章第三章 有效的班组沟通有

24、效的班组沟通技术技术方法方法态度态度1 1 1 1、班组业绩三角形、班组业绩三角形、班组业绩三角形、班组业绩三角形2 2 2 2、沟通的目的、沟通的目的、沟通的目的、沟通的目的 信息交换信息交换信息交换信息交换 意见交流意见交流意见交流意见交流 探讨解决之道探讨解决之道探讨解决之道探讨解决之道 寻求一致寻求一致寻求一致寻求一致 协调行动协调行动协调行动协调行动 追求达标追求达标追求达标追求达标发送者发送者接收者接收者产生产生意念意念信息信息表达表达方式方式发送发送接收接收领悟领悟接受接受行动行动反馈反馈3、沟通的、沟通的三大环节三大环节倾听倾听表达表达4、沟通的、沟通的手段手段因人因人因事因事

25、因时因时选选择择之之善善用用之之买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通谈判型沟通 讨价还价讨价还价 5、沟通的、沟通的模型模型价价 值值双方努力双方努力价值创造型沟通价值创造型沟通 价值可变，目标共享价值可变，目标共享 双赢双赢沟通的沟通的沟通的沟通的模型模型模型模型-2-2-2-2价价 值值卖方范围卖方范围买方范围买方范围平衡平衡沟通的沟通的模型模型-3价值分割型沟通价值分割型沟通 价值固定，目标冲突价值固定，目标冲突 6、表达表达的的要点要点 积极心态积极心态 建立信任建立信任 要点要点化化要素要素化化结构结构化化7、倾听倾听的的要点要点听而不闻听而不闻无心地听（假装在听）无心地听

26、（假装在听）过滤性地听（有选择地听）过滤性地听（有选择地听）专注地听专注地听倾听（设身处地）倾听（设身处地）准确了解对方准确了解对方 弥补自身不足弥补自身不足 善听才能善言善听才能善言 激发对方交流欲望激发对方交流欲望 获得友谊和信任获得友谊和信任 积极聆听积极聆听 不要轻易下结论不要轻易下结论 善于发掘言外之意善于发掘言外之意 不同意也不立即打断对方不同意也不立即打断对方 先让对方说完先让对方说完 边聆听边做记录边聆听边做记录 善于聆听善于聆听 8、反馈反馈的的要点要点反馈的必要性反馈的必要性 表示已经收到信息表示已经收到信息 确认信息确认信息 给予激励和赞许给予激励和赞许 给出修正性意见给

27、出修正性意见重复提问确认总结反馈的内容反馈的内容 针对对方内容针对对方内容 针对对方需求针对对方需求 把握时机把握时机 集中在对方的可控范围集中在对方的可控范围 对事不对人，使用描述性语言对事不对人，使用描述性语言 对定义取得一致的理解对定义取得一致的理解 把握反馈的时机把握反馈的时机 反馈要具体反馈要具体 确认对方反应确认对方反应 反馈的身体语言反馈的身体语言 凝视对视凝视对视 点头点头 微笑微笑 记录记录 短短语语9、善用身体语言善用身体语言 身体坐直，稍微前倾身体坐直，稍微前倾 准备好笔和笔记本准备好笔和笔记本 面对对方面对对方 注视对方，眼神集中注视对方，眼神集中 微笑、放松的表情微笑

28、、放松的表情 聆听的身体语言聆听的身体语言两种沟通姿势两种沟通姿势郑重的郑重的放松的放松的10、班组沟通要点班组沟通要点您想怎样被对待，您想怎样被对待，就怎样对待别人。就怎样对待别人。黄黄金金定定律律以别人喜欢的方式以别人喜欢的方式去对待他们。去对待他们。白白金金定定律律沟通定律沟通定律11、跨级别沟通跨级别沟通站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧 善用上级善用上级 自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合分阶段沟通分阶段沟通 打招呼打招呼让对方有准备让对方有准备对应准备对应准备 初探对方态度初探对方态度口头口头/短信短信/电话电话/e-mail正式

29、沟通正式沟通意见交流意见交流书面报告书面报告/当面沟通当面沟通报告报告报告报告意见总结意见总结书面确认书面确认书面报告书面报告/当面确认当面确认/书面确认书面确认 跨级别沟通跨级别沟通12、跨部门沟通跨部门沟通主导部门主导部门支持部门支持部门二级主导二级主导支持部门支持部门支持部门支持部门支持支持部门部门支持支持部门部门支持支持部门部门职能分工与配合职能分工与配合建立正式沟通渠道建立正式沟通渠道（务实务实+务虚务虚）化解冲突促进合作化解冲突促进合作（问题问题+关系关系）善用优势软性激励善用优势软性激励（尊重尊重+专业专业）站在对方角度站在对方角度理解对方困难理解对方困难接受对方目的接受对方目的

30、对等思考对等思考求同存异求同存异善于取舍善于取舍 从大局出发，判断核心问题从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手明确共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺，明确行动方向取得对方承诺，明确行动方向1、零牌阶梯、零牌阶梯2、严格、严格3、书面化、书面化4、数字化、数字化5、具体化、具体化6、报告、报告 联络联络 商量商量 7、速度、速度 跟踪跟踪 自立自立 8、五项主义、五项主义9、改善无止境、改善无止境10、行动、速度与耐力、行动、速度与耐力第五章第五章 基础工作方法基础工作方法观念观

31、念态度态度方法方法行动行动习惯习惯性格性格1、零牌阶梯、零牌阶梯观念先行结果导向观念先行结果导向零牌阶梯零牌阶梯观念决定态度观念决定态度态度影响方法态度影响方法方法改变行动方法改变行动行动养成习惯行动养成习惯习惯形成性格习惯形成性格 性格决定命运性格决定命运严格是制造的根本严格是制造的根本严是爱，松是害严是爱，松是害提高质量从严格遵守作业规定开始提高质量从严格遵守作业规定开始2、严格、严格以书面为载体理性思维、科学分析理性思维、科学分析避免信息失真避免信息失真全方位信息沟通全方位信息沟通追溯性（有据可查）追溯性（有据可查）系统化管理（关联性）系统化管理（关联性）3、书面化、书面化从从3G3G到

32、到5G5G的转变的转变【现场【现场 现物现物 现实现实 原理原理 原则】原则】5、五项主义、五项主义 深入现场深入现场 掌握实物、实况掌握实物、实况 直面现实直面现实 遵循原理遵循原理 遵守原则遵守原则立足解决问题、防止不良再发立足解决问题、防止不良再发6、改善无止境、改善无止境 mprovement改善无止境改善无止境I 观念观念 态度态度 业务业务 流程流程 性格性格 风气风气 小改善也能创造大效益。小改善也能创造大效益。不以细小而不为。不以细小而不为。改善不仅是减少不良品，改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。而且是对如何完成工作的改进。意识改善决定业务改善。意识改善决定业务

33、改善。1、管理者的产品、管理者的产品2、育人之心、育人之心3、部下培养的、部下培养的4种途径种途径4、业务教导的、业务教导的4个步骤个步骤5、纠正不良行为的、纠正不良行为的4个步骤个步骤6、巩固业绩的、巩固业绩的4个步骤个步骤7、业绩面谈的基本要点、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方、有效激励方式与激励配方第六章第六章 部下教导与有效激励部下教导与有效激励人员管理中的人员管理中的4RRRequireRReviewRRespectRReward对部下的要求、期望并使之了解到保持整个团队间的尊重和信任评估部下表现回报工作出色、实现目标的部下

34、主管与员工的关系主管与员工的关系上下级上下级命令与服从命令与服从相对独立相对独立上下级上下级业绩伙伴业绩伙伴合作合作学习与成长学习与成长育人之心育人之心2、育人之心、育人之心 （1）教育部下前先教育自己）教育部下前先教育自己 （2）教导从基础开始）教导从基础开始 （3）教导应诚心、负责）教导应诚心、负责 （4）教导应强调重点）教导应强调重点 （5）教导应循序渐进）教导应循序渐进 （6）教导应结合部下的特点）教导应结合部下的特点 （7）言传不如身教）言传不如身教（8）教导、考核、发展并重）教导、考核、发展并重部下教导的基本要点部下教导的基本要点部下教导的基本要点部下教导的基本要点部下培养部下培养

35、 用时间用时间 用技能用技能执行任务执行任务 等待命令等待命令 个人行动个人行动 做事做事 只看现在只看现在 用头脑用头脑 用才能用才能解决问题解决问题 自主管理自主管理 团队合作团队合作 做人做人 面向未来面向未来管理就是让别人做好你想做的事管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是解放自己的最好方式，就是3、部下培养的四种途径、部下培养的四种途径部下培养部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：部门培养的常用途径有：专题专题培训培训委职委职锻炼锻炼业绩业绩辅导辅导业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径（）了解部

36、下（）了解部下（）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（四）检验（四）检验业务教导业务教导（O O）了解部下了解部下 1、基本情况、基本情况 2、性格、性格 3、能力、能力 4、优点、弱势、优点、弱势 5、适才适所与适所适才、适才适所与适所适才4、业务教导的四种步骤、业务教导的四种步骤业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径业务教导业务教导 业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 （一）学习准备（一

37、）学习准备 1、使他平心静气、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置、使他进入正确的位置（二）工作传授（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；写给他看、做给他看；2、强调要点；、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。、不要超过他的理解能力。业务教导业务教导 业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 （三）试做（三）试做

38、1、让他一边试做，、让他一边试做，一边说出主要步骤；一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；、帮他改正错误；3、再让他做一次，、再让他做一次，同时说出要点；同时说出要点；4、教到他确实理解位置。、教到他确实理解位置。（四）检验（四）检验 1、让他开始工作，、让他开始工作，指定协助他的人；指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。、逐步减少指导。业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 Step1 描述员工的工作行为描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响描述行为的影响 Ste

39、p3 征求员工意见，征求员工意见，听取其对行为的解释听取其对行为的解释Step4 将来如何改进将来如何改进纠正员工行为纠正员工行为5、纠正不良行为的四个步骤、纠正不良行为的四个步骤例：某员工销售额上升例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升指出其业绩大幅上升%Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升询问员工通过什么方式使销售额上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会）（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3 征求员工意见，征求员工意见，听取其成功之道听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为表扬、巩固员工行为6、巩固业绩的四个步骤、巩固业绩的

40、四个步骤业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径（一（一）面谈前准备面谈前准备 主管：主管：1、员工做得如何；、员工做得如何；2、是否达到当初目标；、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估、初步业绩评估 5、员工可能出现的分歧；、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。、考虑员工发展。员工：员工：1、对照目标总结成绩；、对照目标总结成绩；2、明确不足；、明确不足；3、针对性地提出今后打算。、针对性地提出今后打算。业绩面谈业绩面谈7、业绩面谈的要点、业绩面谈的要点业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径（二）

41、面谈（二）面谈 1 1、关注工作本身，关注工作与关注工作本身，关注工作与 目标的差距；目标的差距；2、承认员工的贡献、承认员工的贡献 3、解决员工业绩中存在的问题，、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支、用描述性的语言、平等和支 持的态度；持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。、接受下属意见，忌用权威。8、部下教导的时机与方式、部下教导的时机与方式出现出现事故时事故时出现问题时出现问题时出现矛盾时出现

42、矛盾时年度性年度性重大重大贡献时贡献时业绩进步时业绩进步时计划性计划性出现苗头时出现苗头时阶段性阶段性项目性项目性关注性关注性随机性随机性正正 式式非正式非正式公公 开开个个 别别自自 由由口头口头书面书面直接直接第三方第三方一次性一次性分阶段分阶段新时期的个人经营观新时期的个人经营观个人个人经营经营个人价值个人价值最大化最大化创造价值的现实能力创造价值的现实能力创造价值的持续性创造价值的持续性激励的原则激励的原则公平公正公平公正及时性及时性多样性多样性持续性持续性有效激励方式有效激励方式尊重式激励尊重式激励关爱式激励关爱式激励赞美式激励赞美式激励批评式激励批评式激励宽容式激励宽容式激励竞争式

43、激励竞争式激励实惠式激励实惠式激励精神式激励精神式激励培训式激励培训式激励发展式激励发展式激励100%注重工作软环境建设注重工作软环境建设严守严守基本基本简单简单明了明了真诚真诚开放开放宽松宽松和谐和谐优势优势互补互补包容包容互助互助共同共同成长成长乐于乐于学习学习创造良好的工作气氛创造良好的工作气氛 开诚布公开诚布公开诚布公开诚布公 就事实看态度就事实看态度就事实看态度就事实看态度 双向交流双向交流双向交流双向交流建议式批评建议式批评建议式批评建议式批评 坦言期待坦言期待坦言期待坦言期待 做事与做人做事与做人做事与做人做事与做人 考虑部下未来考虑部下未来考虑部下未来考虑部下未来工作软环境建设

44、工作软环境建设认可与赞美认可与赞美真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式真诚的赞美是最廉价而有效的激励方式 认可并重视部下的优点认可并重视部下的优点认可并重视部下的优点认可并重视部下的优点 肯定部下的实质性进步肯定部下的实质性进步肯定部下的实质性进步肯定部下的实质性进步 感激之心感激之心感激之心感激之心 鼓励进步鼓励进步鼓励进步鼓励进步鼓励学习鼓励学习鼓励学习鼓励学习有效激励方式有效激励方式金钱激励金钱激励 活用薪酬制度活用薪酬制度活用薪酬制度活用薪酬制度 活用升迁制度活用升迁制度活用升迁制度活用升迁制度 现金奖励现金奖励现金奖励

45、现金奖励 物质奖励物质奖励物质奖励物质奖励 精神奖励含金量精神奖励含金量精神奖励含金量精神奖励含金量upup非物质激励非物质激励重视心理需求满足重视心理需求满足重视心理需求满足重视心理需求满足 关注部下未来关注部下未来关注部下未来关注部下未来成就感成就感 尊重尊重、信任、承认、信任、承认、信任、承认、信任、承认 表彰、升迁、宣扬表彰、升迁、宣扬表彰、升迁、宣扬表彰、升迁、宣扬 培训激励培训激励培训激励培训激励 对外交流对外交流对外交流对外交流 注重金钱满足，更注重精神激励。注重金钱满足，更注重精神激励。注重金钱满足，更注重精神激励。注重金钱满足，更注重精神激励。通过满足心理需求，降低员工对通过

46、满足心理需求，降低员工对通过满足心理需求，降低员工对通过满足心理需求，降低员工对金钱满足的关注度。金钱满足的关注度。金钱满足的关注度。金钱满足的关注度。金钱与精神激励的平衡金钱与精神激励的平衡+1、目标管理、目标管理2、工作日报、工作日报3、产量与生产效率管理、产量与生产效率管理4、品质业绩管理、品质业绩管理5、个人业绩管理、个人业绩管理6、工作周报、工作周报7、看板管理、看板管理8、业绩评比与自主研究活动、业绩评比与自主研究活动 第七章第七章 业绩管理业绩管理1、班组目标管理、班组目标管理动态管理【项目细化项目细化 +数字化推移管理数字化推移管理 】班组目标管理的主要指标：产量目标 能力目标

47、（单时能力）效率目标（有效运转率、切换效率）品质不良率目标 工序报废率目标指标指标选择选择建立推移建立推移管理体系管理体系建立建立统计渠道统计渠道建立建立对比体制对比体制推移推移管理管理课题课题改善改善组装线每周质量推移表组装线每周质量推移表建立时时与目标对比的体制建立时时与目标对比的体制动态看板P管理图周报推移管理月报管理看板重点改善 与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题 发现问题发现问题 动态管理动态管理2、班组工作日报、班组工作日报目标目标推移管理推移管理日报日报按项目按项目推移统计推移统计22按人员按人员推移统计推移统计推移推移揭示揭示3、产量与

48、生产效率管理、产量与生产效率管理日管理重点日管理重点周月管理重点周月管理重点统计统计分析分析重点重点改善改善4、品质业绩管理、品质业绩管理日管理重点日管理重点周月管理重点周月管理重点统计统计分析分析重点重点改善改善5、个人业绩管理及业绩评比、个人业绩管理及业绩评比按人员统计业绩按人员统计业绩例：钎焊一线例：钎焊一线1班气密不良推移表班气密不良推移表单位：台，单位：台，ppm每日每日业绩业绩张榜公布张榜公布（看板）（看板）每月每月排名排名每周每周统计统计奖优奖优罚劣罚劣交流交流培训培训促进良性竞争和互动提升促进良性竞争和互动提升6、班组工作周报、班组工作周报统计统计分析分析重点重点改善改善日报日

49、报周报周报月报月报7、班组看板管理、班组看板管理业绩评比业绩评比重点改善重点改善方针管理方针管理目标管理目标管理推移管理推移管理优秀员工优秀员工重点项目重点项目推移管理推移管理值日安排值日安排资格管理资格管理技能管理技能管理动态动态业绩推移业绩推移自主研究活动自主研究活动 重点工序、岗位重点工序、岗位 段长牵头段长牵头 相同作业人员相同作业人员 相关作业及管理人员相关作业及管理人员 针对品质、效率等课题针对品质、效率等课题 定期进行小组活动定期进行小组活动 培训、研讨、实践、分享培训、研讨、实践、分享 自主研究改进之道自主研究改进之道 进行个人业绩考核进行个人业绩考核 每天统计、公布每天统计、公布 每周、每月总结、排名每周、每月总结、排名 公开进行奖优罚劣公开进行奖优罚劣8、自主研究活动、自主研究活动