连锁经营的人力资源管理规划

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1、第十二章第十二章 连锁经营的人力连锁经营的人力资源管理系统资源管理系统12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训12.4 连锁经营企业员工绩效考核连锁经营企业员工绩效考核12.5 连锁经营企业的文化建设连锁经营企业的文化建设12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划12.1.1 连锁经营人力资源管理的特点连锁经营人力资源管理的特点(一一)空间分散性空间分散性 特许经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁特许经营的特征和目的

2、决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁经营空间分散性尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁经营空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。的平衡以及沟通手段的现代化等。(二二)顾客接触性顾客接触性 连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务连锁经营大多分

3、布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。培训、考评等环节的特殊性。下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(三三)劳动密集型劳动密集型 一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人

4、的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(四四)管理对象复杂性管理对象复杂性 连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体连锁模式下人力资源管理的对

5、象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象系来看，至少存在三类不同的管理对象:总部管理者，加盟店总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容，管理也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容，管理手段相应的也存在差异。总部员工既是加盟店的服务者、支手段相应的也存在差异。总部员工既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的管理、考评。平衡

6、两方面的关系，将影响到对总部员工的管理、考评。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(五五)管理对象的自主能动性管理对象的自主能动性 与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况的差异性，要求基般基层管理者更大的自主管理权限。情况的差异性，要求基层管理单

7、位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性，要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳高顾客接触性，要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。时又节省了劳动成本。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(六六)管理主体多样性管理主体多样性 在加盟店的管理上，有加盟商和总

8、部两个管理主体。尽管在加盟店的管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期、利益诉求上都可能会产生分歧，在经营环境判断、未来预期、利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。上发生分歧。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(

9、七七)管理手段的局限性管理手段的局限性 加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的

10、差异也会的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异也会导致权利上的分配与制约不均衡，使得一些管理手段不能顺导致权利上的分配与制约不均衡，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。利实施，比如对员工的激励、培训等。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划12.1.2 连锁经营人力资源管理的难点连锁经营人力资源管理的难点(一一)集权或分权管理模式的选择集权或分权管理模式的选择 特许经营系统中特许总部和加盟店之间的利益关系，一方特许经营系统中特许总部和加盟店之间的利益关系，一方面可表述为相互依存的关系面可表述为相互依存的关系;另一方面，

11、特许总部和加盟者毕另一方面，特许总部和加盟者毕竟是两个不同的所有权单位，各自独立核算，在经济利益和竟是两个不同的所有权单位，各自独立核算，在经济利益和经营目标上也有对立的一面。这就导致人力资源管理方面缺经营目标上也有对立的一面。这就导致人力资源管理方面缺乏统一性。如众多连锁企业的招聘、考核、薪酬激励、培训乏统一性。如众多连锁企业的招聘、考核、薪酬激励、培训等人力资源管理环节都由加盟店自主负责。总部最多是给一等人力资源管理环节都由加盟店自主负责。总部最多是给一些规划、指导，而这些规划指导往往得不到加盟店的贯彻。些规划、指导，而这些规划指导往往得不到加盟店的贯彻。上一页 下一页 返回 12.1 连

12、锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(二二)员工职业生涯发展中断员工职业生涯发展中断 目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，制定规范标准，加盟店负责就具体管理操作执行。基层员工制定规范标准，加盟店负责就具体管理操作执行。基层员工的劳动关系由加盟店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯的劳动关系由加盟店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于加盟店之中，而基层加盟店一般只有时间纬度上空间局限于加盟店之中，而基层加盟店一般只有时间纬度上的发展，即获利的持久性，而没有空间、规模上的发展空间，的发展，即获利的持久性，而没有

13、空间、规模上的发展空间，加盟店的员工最多能做到值班店长，绝对不会超过基层经理。加盟店的员工最多能做到值班店长，绝对不会超过基层经理。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(三三)人力资本投资主体的确定技能专用性人力资本投资主体的确定技能专用性 在连锁体系中，从理论上讲至少有三个投资主体，即特许在连锁体系中，从理论上讲至少有三个投资主体，即特许者、加盟商和一般员工。根据德姆塞兹的人力资本理论，如者、加盟商和一般员工。根据德姆塞兹的人力资本理论，如果人力资本的使用条件不完整，人力资本投资主体的投资积果人力资本的使用条件不完整，人力资本投资主体的投资积极

14、性就会有巨大的下降。但由于他们对投资后所形成的人力极性就会有巨大的下降。但由于他们对投资后所形成的人力资本的使用和收益分配不确定性的担心，使得他们在人力资资本的使用和收益分配不确定性的担心，使得他们在人力资本投资上的热情不是很高。对于一般加盟店员工而言，由于本投资上的热情不是很高。对于一般加盟店员工而言，由于连锁人力资本都具有专用性，再加上职业发展空间的限制，连锁人力资本都具有专用性，再加上职业发展空间的限制，所以加盟店员工对投资后人力资本的使用条件的局限性和不所以加盟店员工对投资后人力资本的使用条件的局限性和不确定性心存担忧，不大愿意在具有很大专用性的人力资本上确定性心存担忧，不大愿意在具有

15、很大专用性的人力资本上投入很多的时间、精力、才力。投入很多的时间、精力、才力。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(四四)企业文化的统一企业文化的统一 企业文化可以分为四个层面企业文化可以分为四个层面:物质层面，制度层面，行为物质层面，制度层面，行为层面，精神层面。物质层面和制度层面的企业文化，连锁体层面，精神层面。物质层面和制度层面的企业文化，连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为和精神层面的企业文化的融合统一，固然可以通过规范、培和精神层面的企业文化的融合统一，固然可以通

16、过规范、培训获得一定程度的实现，但这两个层面上的企业文化与地域训获得一定程度的实现，但这两个层面上的企业文化与地域环境、历史有很大的关联性，而特许加盟店的环境系统、历环境、历史有很大的关联性，而特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同，就不易形成统一的文化史背景各不相同，就不易形成统一的文化;而且，群体间的相而且，群体间的相互交流影响对企业文化的形成和传递有重要影响，而特许加互交流影响对企业文化的形成和传递有重要影响，而特许加盟系统缺乏群体间的相互交流影响，不利于统一的企业文化盟系统缺乏群体间的相互交流影响，不利于统一的企业文化的形成和维持传递的形成和维持传递;加盟商通过招聘和日常管理，对员工有

17、一加盟商通过招聘和日常管理，对员工有一种过滤作用，从而使分店的文化打上个人性格的烙印，这也种过滤作用，从而使分店的文化打上个人性格的烙印，这也会影响连锁系统文化的融合统一。会影响连锁系统文化的融合统一。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(五五)总部人员的角色定位总部人员的角色定位 总部人员既是加盟店的管理者、监督者，又是加盟店的服总部人员既是加盟店的管理者、监督者，又是加盟店的服务者、支持者。总部人员如何在这两种角色之间转换、平衡务者、支持者。总部人员如何在这两种角色之间转换、平衡会存在一些问题，对于具有双重身份的总部人员的管理、考会存在一些问

18、题，对于具有双重身份的总部人员的管理、考核也可能遇到一些问题。需要提请总部领导和人员注意的是，核也可能遇到一些问题。需要提请总部领导和人员注意的是，从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关系是平等的关系，不存在上下级关系，而是分别执行连锁店系是平等的关系，不存在上下级关系，而是分别执行连锁店的采购、配送、销售职能，只是连锁经营的规范性决定了人的采购、配送、销售职能，只是连锁经营的规范性决定了人事、财务等职能必须由总部统一管理。但根本的一条就是，事、财务等职能必须由总部统一管理。但根本的一条就是，连锁总部是为分店而存在的。连锁总部是

19、为分店而存在的。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划12.1.3 人力资源规划的内涵、制定原则人力资源规划的内涵、制定原则及供需调整策略及供需调整策略(一一)人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵 人力资源规划指的是人力的发展管理。通过企业未来人力人力资源规划指的是人力的发展管理。通过企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源规划政策、招聘和选择等内容进行置、教育培训、人力资源规划政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。通俗地讲，人力资源规

20、划是的人力资源部门的职能性规划。通俗地讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。人为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。人力资源规划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目力资源规划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分，企业的人力资源规划不能与企业的发展标的一个重要部分，企业的人力资源规划不能与企业的发展规划相背离。规划相背离。上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(二二)企业人力资源规划的制定原则企业人力资源规划的制定原则 不论组织在内部采用多么有效的人力资源管理手段，组织不论组织在内

21、部采用多么有效的人力资源管理手段，组织竞争力提高到一定程度时都会受到来自外部环境的制约。为竞争力提高到一定程度时都会受到来自外部环境的制约。为了冲破这种侄桔，组织必然要策划如何有效利用组织外部的了冲破这种侄桔，组织必然要策划如何有效利用组织外部的人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实现组织的发展目标服务。因此，在制订人力资源计划时，要现组织的发展目标服务。因此，在制订人力资源计划时，要注意以下注意以下3点原则。点原则。1.充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化2.确保企业的人力资源保障确保企业的人力资源保障3.

22、保障企业和员工长期的利益保障企业和员工长期的利益上一页 下一页 返回 12.1 连锁经营的人力资源管理规划连锁经营的人力资源管理规划(三三)企业人力资源供需调整的策略企业人力资源供需调整的策略 在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断地调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需不断地调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用

23、率，降低企业人力资源成本。企业的人力资源供需调整分为人力缺低企业人力资源成本。企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。乏调整和人力过剩调整两部分。上一页 返回 12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式12.2.1 现阶段我国连锁经营企业人力资源现阶段我国连锁经营企业人力资源管理存在的问题管理存在的问题(一一)人员素质不高、人才极度匮乏人员素质不高、人才极度匮乏 连锁经营自连锁经营自20世纪世纪90年代进入我国后，由于时间短，缺年代进入我国后，由于时间短，缺乏经营经验，加上连锁较之传乏经营经验，加上连锁较之传统的商业模式，具有范围广、难度大、要求严、技术

24、含量高统的商业模式，具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征，从而对从业人员的素质提出更高的要求，人员素质等特征，从而对从业人员的素质提出更高的要求，人员素质已成为连锁经营企业亟待解决的问题。已成为连锁经营企业亟待解决的问题。上一页 下一页 返回 12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式(二二)人力资源开发不够人力资源开发不够表现在表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训，使培训走入一是忽视对在岗职工及管理人员的培训，使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业，只重视员工上岗误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业，只重视员工上岗前的培训，而在经营中不再对员工实施培

25、训，造成知识更新前的培训，而在经营中不再对员工实施培训，造成知识更新较慢，跟不上市场的发展。较慢，跟不上市场的发展。上一页 下一页 返回 12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式(三三)缺少有效激励员工的机制缺少有效激励员工的机制 表现在连锁经营企业的各连锁分店在物质方面没有统一的表现在连锁经营企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准，连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估标准，连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施，因此大大地降低了员工的积极性，人员离职率较高。措施，因此大大地降低了员工的积极性，人员离职率较高。在精神激励方面，大多数连锁经营企业缺少

26、一种令员工引以在精神激励方面，大多数连锁经营企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁经营企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学数连锁经营企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作的激情。在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作的激情。上一页 下

27、一页 返回 12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式(四四)人员选拔缺少公平合理性人员选拔缺少公平合理性 由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少推行公开选拔，没有真正营造一个注重员工发展的业内很少推行公开选拔，没有真正营造一个注重员工发展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。企业环境，连锁经营

28、的效益当然难以发挥出来。上一页 下一页 返回 12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式12.2.2 他山之石可以攻玉他山之石可以攻玉(一一)连锁经营企业的人力资源发展战略连锁经营企业的人力资源发展战略 思达连锁经营的人力资源管理战略根据企业经营策略、组思达连锁经营的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。中期、长期三种人力资源发展战略。(二二)连锁经营企业职位规划与管理连锁经营企业职位规划与管理思达连锁企业在进行职位的规划与管理时，首先做

29、好工作分思达连锁企业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职位进行明确规定，并定期进要求、在组织中的关系、功能职位进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性行检查是否有修正的必要性;其次是在工作分析的基础上建立其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行职位说明书，以有利于职位管理的进行(见见表表12-1)。上一页 下一页 返回 12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式(五五)考评与升迁制度考评与升迁制度 员工的考核应由

30、连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项表的方法对被考核者进行考核。人事考核标准表，采取选项表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括考核的内容一般包括:成绩考核、感情和意志考核、能力考核。成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁企业低级员工的考核为例，各项考核内容参见以思达连锁企业低级员工的考核为例，各项考核内容参见 表表12-2。连锁经营企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、连锁经营企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批难度大、要求严、技术含量高的

31、特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。岗员工培训两部分。上一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训12.3.1 连锁经营企业员工的招聘连锁经营企业员工的招聘(一一)招聘渠道招聘渠道 员工招聘渠道多种多样，如互联网、广告、现场招聘会、员工招聘渠道多种多样，如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。通过这些方式与渠道可以为企业全方位地寻求与会制度等。通过这

32、些方式与渠道可以为企业全方位地寻求与发现人才，现仅就校园招聘、内部机会制度这两种形式加以发现人才，现仅就校园招聘、内部机会制度这两种形式加以简单论述。简单论述。下一页 返回 12.2 连锁经营的人力资源管理模式连锁经营的人力资源管理模式(三三)连锁经营企业的人力开发计划连锁经营企业的人力开发计划 随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力

33、编制的重点。重点。(四四)连锁经营企业的薪酬及福利制度连锁经营企业的薪酬及福利制度 由于连锁经营企业较之传统商业企业，固定工所占比例相由于连锁经营企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少对较少(50%左右左右)，常根据客流量的变化实行临时工、季节工、，常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不同的小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不同的工资形式。工资形式。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训 1.校园招聘校园招聘 高校是企业最大的人才储备库，没有哪个地方能为企业提高校是企业最大的人才

34、储备库，没有哪个地方能为企业提供如此多的高素质、高技能的急需人才供如此多的高素质、高技能的急需人才 校园招聘应成为企业员工招聘的一条重要渠道。目前许多校园招聘应成为企业员工招聘的一条重要渠道。目前许多企业在员工招聘时往往会有一种青睐有工作经验的熟练工的企业在员工招聘时往往会有一种青睐有工作经验的熟练工的倾向，这种倾向从某种意义来说，无异于将企业自己置身于倾向，这种倾向从某种意义来说，无异于将企业自己置身于一个极具潜力的金矿之外。一个极具潜力的金矿之外。2.内部机会制度内部机会制度(IOS)如果说校园招聘是企业从外部招聘员工的重要渠道的话，如果说校园招聘是企业从外部招聘员工的重要渠道的话，那么那

35、么“内部机会制度内部机会制度”(Internal Opportunities System IOS)则是内部员工培养与聘用的重要手段。即当则是内部员工培养与聘用的重要手段。即当企业内某个部门有职位空缺时，企业的首选是把岗位招聘消企业内某个部门有职位空缺时，企业的首选是把岗位招聘消息发布在企业的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，息发布在企业的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，优先录用内部员工。优先录用内部员工。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训(二二)招聘流程招聘流程 (1)获得应聘者简历获得应聘者简历-通过发布招聘广告、校园招聘、专

36、场通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。(2)人力资源部初选人力资源部初选-获得应聘者的简历资料后，由人力资获得应聘者的简历资料后，由人力资源部门按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。源部门按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。(3)用人部门筛选用人部门筛选-人力资源部将认为合适的人选提供给用人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，备相关用人部人部门，备相关用人部门做进一步的筛选。门做进一步的筛选。(4)测试测试

37、(面试与笔试面试与笔试)-对于每一个岗位，人力资源部一般对于每一个岗位，人力资源部一般提供提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。人。如果如果3名候选人都不合格，则重新提供候选人名候选人都不合格，则重新提供候选人。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训(三三)应聘者的素质要求应聘者的素质要求 人力资源部门在招聘时要注重这样一个素质人力资源部门在招聘时要注重这样一个素质:看这个人有看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因

38、为在企业为员工设计的职业生涯规划中，会要求员工在发展到在企业为员工设计的职业生涯规划中，会要求员工在发展到某一阶段，就有发展别人的义务。对于有工作经历的员工，某一阶段，就有发展别人的义务。对于有工作经历的员工，可以从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业可以从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。正确地看待这个变化。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经

39、营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训(四四)尊重从招聘开始尊重从招聘开始 招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部要通过面慎。有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部要通过面试情况排一个优选级别，排在第一的人可能试情况排一个优选级别，排在第一的人可能1个月后说放弃这个月后说

40、放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。企业招聘人员也要给自己一个责任感，尽量不耽误难掌握。企业招聘人员也要给自己一个责任感，尽量不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是企业产品的使用者，应聘者其他的机会。有些应聘者可能是企业产品的使用者，所以在面试中要注重尊重对方。所以在面试中要注重尊重对方。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训12.3.2 连锁经营企业员工的培训连锁经营企业员工的培训(一一)我国连锁经营企业培训中存在的问题我国连锁经营企业培训中存在的问题 连锁经

41、营其特征是总部负责采购、配送，店铺负责销售，连锁经营其特征是总部负责采购、配送，店铺负责销售，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化及管理手段的现代化使复杂的商业活动在职能分工的基范化及管理手段的现代化使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，从而实现规模效益。它是一种科技含础上实现相对简单化，从而实现规模效益。它是一种科技含量高、专业技术性强的零售经营形式，因此对人员的要求也量高、专业技术性强的零售经营形式，因此对人员的要求也比较高，除了要懂得零售业基本经营知识外，还要熟悉现代比较高，除了要懂得零售业基本经营知识外

42、，还要熟悉现代物流配送系统和先进的物流配送系统和先进的EDI技术，而目前我国的连锁经营企技术，而目前我国的连锁经营企业虽然规模越来越大，但绩效却没有相应提高，原因在于人业虽然规模越来越大，但绩效却没有相应提高，原因在于人员素质普遍偏低。追求绩效就要加强管理，就需要优秀的人员素质普遍偏低。追求绩效就要加强管理，就需要优秀的人才。而源源不断的人才队伍，又依赖于企业完善的培训体系，才。而源源不断的人才队伍，又依赖于企业完善的培训体系，这才是商业企业发展所必须遵循的信条。这才是商业企业发展所必须遵循的信条。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训 特许连

43、锁的员工培训存在很多问题，特许连锁是一种知识产特许连锁的员工培训存在很多问题，特许连锁是一种知识产权的总体转让，各加盟店按照契约规定，在特定期间使用总权的总体转让，各加盟店按照契约规定，在特定期间使用总部商标、商号、产品或经营技术从事经营活动，并接受总部部商标、商号、产品或经营技术从事经营活动，并接受总部的督导和服务规范的培训，加盟店与总部之间是一种松散的的督导和服务规范的培训，加盟店与总部之间是一种松散的契约式关系，总部对店铺的约束能力有限，各店铺的员工培契约式关系，总部对店铺的约束能力有限，各店铺的员工培训无论从体系建设、质量标准的确定和规范化程度上都存在训无论从体系建设、质量标准的确定和

44、规范化程度上都存在问题，主要表现在问题，主要表现在3个方面。个方面。1.培训与需求脱节。培训与需求脱节。2.培训效果缺乏考核与确认。培训效果缺乏考核与确认。3.能力提升与奖惩不挂钩。能力提升与奖惩不挂钩。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训(二二)有效地进行连锁经营企业员工培训有效地进行连锁经营企业员工培训1.加强培训重要性的认识，建立完善的员工培训体系。加强培训重要性的认识，建立完善的员工培训体系。2.制定科学的、长远的培训计划和战略规划制定科学的、长远的培训计划和战略规划 员工培训作为连锁企业重要的战略组成部分。应努力避免员工培训作为连锁

45、企业重要的战略组成部分。应努力避免目前普遍存在的员工培训急功近利的短视行为。为了企业的目前普遍存在的员工培训急功近利的短视行为。为了企业的长期发展壮大，有后劲可挖，企业必须屏弃陈旧、短视的人长期发展壮大，有后劲可挖，企业必须屏弃陈旧、短视的人才观念，在制定企业发展战略时，根据自身情况、未来发展才观念，在制定企业发展战略时，根据自身情况、未来发展计划，以及整个行业情况、竟争情况和劳动力市场的供需情计划，以及整个行业情况、竟争情况和劳动力市场的供需情况，科学地制订出各部门、各岗位的培训要求和培训计划，况，科学地制订出各部门、各岗位的培训要求和培训计划，拟订出企业可持续发展的员工培训长远战略。拟订出

46、企业可持续发展的员工培训长远战略。上一页 下一页 返回 12.3 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训 3.借鉴国外成功连锁企业的经验，努力做好员工培训借鉴国外成功连锁企业的经验，努力做好员工培训 国际上著名的连锁经营组织，如麦当劳、沃尔玛等在长期国际上著名的连锁经营组织，如麦当劳、沃尔玛等在长期的运营中，已经建立了自己的教育培训部门和培训基地。他的运营中，已经建立了自己的教育培训部门和培训基地。他们为每个员工都制订了培训与发展计划，有明确的工作职责。们为每个员工都制订了培训与发展计划，有明确的工作职责。通过培训让员工了解所属部门和其他部门的情况，并对公司通过培训让员工了解

47、所属部门和其他部门的情况，并对公司的文化背景、经营理念及规章制度等进一步了解和体会。培的文化背景、经营理念及规章制度等进一步了解和体会。培训不仅是员工提高自身的途径，还加强了企业与员工之间的训不仅是员工提高自身的途径，还加强了企业与员工之间的沟通，成为企业与员工建立牢固信任关系的有效方法。通过沟通，成为企业与员工建立牢固信任关系的有效方法。通过这种长期的稳定的教育和培训，准确地把企业的经营理念和这种长期的稳定的教育和培训，准确地把企业的经营理念和文化价值观传达给每一位员工，并贯穿在连锁经营的每个环文化价值观传达给每一位员工，并贯穿在连锁经营的每个环节当中。节当中。上一页 下一页 返回 12.3

48、 连锁经营企业员工的招聘与培训连锁经营企业员工的招聘与培训4.建立连锁企业员工培训体系的步骤建立连锁企业员工培训体系的步骤连锁经营企业的员工培训体系以工作分析制度为基石，分为连锁经营企业的员工培训体系以工作分析制度为基石，分为培训需求分析、培训方法确定、培训效果评估三个步骤。培训需求分析、培训方法确定、培训效果评估三个步骤。上一页 返回 12.4 连锁经营企业员工绩效考核连锁经营企业员工绩效考核12.4.1 连锁经营企业实行绩效考核的连锁经营企业实行绩效考核的 必要性必要性 连锁经营企业作为劳动密集型行业，工作范围涉及采购、理连锁经营企业作为劳动密集型行业，工作范围涉及采购、理货、仓管、收银、

49、财务、领班、咨询、防损、促销、质监、货、仓管、收银、财务、领班、咨询、防损、促销、质监、电脑维护等多个方面，企业销售额和利润最大化来源于不同电脑维护等多个方面，企业销售额和利润最大化来源于不同岗位员工所创造的价值。连锁企业机构复杂，人员众多，人岗位员工所创造的价值。连锁企业机构复杂，人员众多，人力资源管理涉及到总经理、部门经理、店面经理、柜长、普力资源管理涉及到总经理、部门经理、店面经理、柜长、普通员工、见习员工、促销员等多个层次的不同人员。工作绩通员工、见习员工、促销员等多个层次的不同人员。工作绩效考核有助于企业做出员工晋升或工资方面的决策，还可为效考核有助于企业做出员工晋升或工资方面的决策

50、，还可为管理者提供一个很好的机会检查下属员工的工作进展情况，管理者提供一个很好的机会检查下属员工的工作进展情况，并帮助管理者制定出员工可以遵照执行的绩效改善计划，并并帮助管理者制定出员工可以遵照执行的绩效改善计划，并应用于企业对员工职业发展规划的制定工作。应用于企业对员工职业发展规划的制定工作。下一页 返回 12.4 连锁经营企业员工绩效考核连锁经营企业员工绩效考核12.4.2 连锁经营企业员工绩效考核的实施连锁经营企业员工绩效考核的实施 工作绩效考核包括三个主要步骤工作绩效考核包括三个主要步骤:界定工作本身的要求、评界定工作本身的要求、评价实际的工作绩效、提供反馈。价实际的工作绩效、提供反馈

51、。首先，界定工作本身的要求意味着要和员工在他们的工作首先，界定工作本身的要求意味着要和员工在他们的工作职责和工作标准上达成共识职责和工作标准上达成共识;其次，评价实际的工作绩效就是其次，评价实际的工作绩效就是采取适当的绩效考核方法将员工的实际绩效与所确定的工作采取适当的绩效考核方法将员工的实际绩效与所确定的工作职责和工作标准进行比较职责和工作标准进行比较;最后，工作绩效评价通常要求有一最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，为了促进他们个人的发展还要的绩效和进步情况进行讨论，

52、为了促进他们个人的发展还要制订必要的人力资源开发计划，目的是帮助员工提高个人能制订必要的人力资源开发计划，目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。上一页 下一页 返回 12.4 连锁经营企业员工绩效考核连锁经营企业员工绩效考核(一一)工作界定工作界定 作为大型连锁企业，每个员工所在岗位或所从事的特定工作为大型连锁企业，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作时间、工作方式、工作目标等作不同，对其工作内容、工作时间、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。在进行工作界定时，不仅要对每一都有着极

53、其精确的要求。在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。确自己的岗位职责和工作标准。(二二)工作绩效的评价工作绩效的评价 常用的工作绩效评价方法包括图尺度评价法、交替排列法、常用的工作绩效评价方法包括图尺度评价法、交替排列法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法和目标管理强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法和目标管理法法(具体的操作方法见具体的操作方法见表表12

54、-6及其及其续表续表)。上一页 下一页 返回 12.4 连锁经营企业员工绩效考核连锁经营企业员工绩效考核(三三)工作绩效考核反馈工作绩效考核反馈 1.针对不同的考核结果分别进行反馈针对不同的考核结果分别进行反馈 绩效考核结束后，应及时将信息反馈给员工，反馈信息最绩效考核结束后，应及时将信息反馈给员工，反馈信息最好采取面谈的形式，以谋求员工未来有更佳的表现。对于工好采取面谈的形式，以谋求员工未来有更佳的表现。对于工作绩效评价优良的员工，在信息反馈中主要与其讨论如何维作绩效评价优良的员工，在信息反馈中主要与其讨论如何维持其现有的工作绩效以及其职业发展规划持其现有的工作绩效以及其职业发展规划:如果可

55、以被提升，如果可以被提升，应讨论其进入新工作岗位的培训与工作开展计划等。对于工应讨论其进入新工作岗位的培训与工作开展计划等。对于工作绩效评价一般或较差的员工，在信息反馈中谈论的内容主作绩效评价一般或较差的员工，在信息反馈中谈论的内容主要是如何促使其改善工作绩效，帮助他们制定一个行动计划。要是如何促使其改善工作绩效，帮助他们制定一个行动计划。对于那些绩效考核差，又不可能再有所改善的员工就可以立对于那些绩效考核差，又不可能再有所改善的员工就可以立刻辞退。对于不服考核结果者，应给予申诉机会，消除员工刻辞退。对于不服考核结果者，应给予申诉机会，消除员工不满情绪的发生。不满情绪的发生。上一页 下一页 返

56、回 12.4 连锁经营企业员工绩效考核连锁经营企业员工绩效考核 2.反馈中应注意的问题反馈中应注意的问题 (1)不管评估结果是好是坏，都必须清楚的反馈给员工。不管评估结果是好是坏，都必须清楚的反馈给员工。直接告诉员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，直接告诉员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，会赢得员工的尊敬、信任和理解会赢得员工的尊敬、信任和理解 (2)用最简洁的语言向员工传递评价信息，不要用任何的用最简洁的语言向员工传递评价信息，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长，以表达评价的权威性专业术语，也不要琐碎冗长，以表达评价的权威性 (3)管理者要鼓励员工，调动他们的积极性，激励

57、他们的管理者要鼓励员工，调动他们的积极性，激励他们的发展优势、促使他们改进不足。发展优势、促使他们改进不足。上一页 下一页 返回 12.4 连锁经营企业员工绩效考核连锁经营企业员工绩效考核 (4)与员工沟通评估的结果、时间和地点的选择也非常重要。与员工沟通评估的结果、时间和地点的选择也非常重要。与不同的员工面谈所花费的时间应该有所不同。而面谈的地与不同的员工面谈所花费的时间应该有所不同。而面谈的地点应当是一些相对安静的公共场所而不是私人办公室，避免点应当是一些相对安静的公共场所而不是私人办公室，避免给员工造成太大的心理压力，同时避免被电话和来访者所打给员工造成太大的心理压力，同时避免被电话和来

58、访者所打扰。扰。上一页 返回 12.5 连锁经营企业的文化建设连锁经营企业的文化建设12.5.1 我国连锁经营企业文化存在的问题我国连锁经营企业文化存在的问题 虽然很多连锁经营企业已经意识到企业文化的建设是一种强虽然很多连锁经营企业已经意识到企业文化的建设是一种强化员工归属意识，增强企业凝聚力的有效手段，也采取了一化员工归属意识，增强企业凝聚力的有效手段，也采取了一些措施些措施-如统一制作企业标识、统一服装穿着、统一经营手段、如统一制作企业标识、统一服装穿着、统一经营手段、统一经营口号等做法，但企业文化对企业管理风格及职工归统一经营口号等做法，但企业文化对企业管理风格及职工归属意识的影响作用似

59、乎并不太大。员工工作目的依然盲目、属意识的影响作用似乎并不太大。员工工作目的依然盲目、工作态度依然散漫，人员流失与日俱增。这显然是企业所不工作态度依然散漫，人员流失与日俱增。这显然是企业所不希望看到的结果。希望看到的结果。那问题的症结在什么地方呢那问题的症结在什么地方呢?其主要原因在于公司对企业其主要原因在于公司对企业文化存在某种误解，仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的文化存在某种误解，仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的外壳当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上，企业文化本外壳当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上，企业文化本身并不是可以脱离企业经营管理实践而独立发生作用的纯粹身并不是可以脱离企业

60、经营管理实践而独立发生作用的纯粹的精神号召，而是一个企业得以生存和发展的精神内核，是的精神号召，而是一个企业得以生存和发展的精神内核，是一个企业的灵魂所在。一个企业的灵魂所在。下一页 返回 12.5 连锁经营企业的文化建设连锁经营企业的文化建设12.5.2 我国连锁经营企业的企业文化构建我国连锁经营企业的企业文化构建(一一)精神文化精神文化将将“创新、满意创新、满意”作为企业精神作为企业精神 随着国内商品的日益丰富，流通渠道的增加和传递速度的随着国内商品的日益丰富，流通渠道的增加和传递速度的加快，稀缺商品和垄断商品谋取暴利的时代已经过去，未来加快，稀缺商品和垄断商品谋取暴利的时代已经过去，未来

61、商业的竞争是服务的竞争，服务的好坏与员工的素质有极大商业的竞争是服务的竞争，服务的好坏与员工的素质有极大的关系，它会在很大程度上影响员工与顾客之间的关系，因的关系，它会在很大程度上影响员工与顾客之间的关系，因此在企业战略中明确地将企业员工作为竞争优势之一，以确此在企业战略中明确地将企业员工作为竞争优势之一，以确保企业目标的实现。保企业目标的实现。上一页 下一页 返回 12.5 连锁经营企业的文化建设连锁经营企业的文化建设(二二)制度文化制度文化建立民主化的管理沟通建立民主化的管理沟通 制度理解是人与人之间融洽气氛的基础，是团结的纽带，制度理解是人与人之间融洽气氛的基础，是团结的纽带，是尊重的前

62、提，也是人的某种行为的动力。由于连锁经营企是尊重的前提，也是人的某种行为的动力。由于连锁经营企业工作的特殊性，营业员往往更渴望尊重需求的满足，更渴业工作的特殊性，营业员往往更渴望尊重需求的满足，更渴望得到各方面的理解与尊重，毕竟，工作时间的不稳定性，望得到各方面的理解与尊重，毕竟，工作时间的不稳定性，工作性质的特殊性，工作内容的单调性，会极大地影响他们工作性质的特殊性，工作内容的单调性，会极大地影响他们的工作热情，影响其对工作的满意度。的工作热情，影响其对工作的满意度。上一页 下一页 返回 12.5 连锁经营企业的文化建设连锁经营企业的文化建设(三三)物质文化物质文化-完善具有激励机制的薪酬体

63、系完善具有激励机制的薪酬体系 目前，很多商场员工的工资差异主要体现在学历以及职称目前，很多商场员工的工资差异主要体现在学历以及职称等级上，而学历及职称等级主要代表的是他们的专业能力。等级上，而学历及职称等级主要代表的是他们的专业能力。以能力薪酬结构为主体虽然可以有效地对能力有差异的员工以能力薪酬结构为主体虽然可以有效地对能力有差异的员工在工资水平上进行区分，但是无法对他们形成短期激励。员在工资水平上进行区分，但是无法对他们形成短期激励。员工的收入虽然与其职称有联系，然而职称评定每年才进行一工的收入虽然与其职称有联系，然而职称评定每年才进行一次，所以薪酬与其平时的工作表现，工作绩效是基本脱节的。

64、次，所以薪酬与其平时的工作表现，工作绩效是基本脱节的。所以有必要完善具有激励机制的薪酬体系，改进后的员工薪所以有必要完善具有激励机制的薪酬体系，改进后的员工薪酬结构应该在注重能力的基础上，增加对他们工作绩效的关酬结构应该在注重能力的基础上，增加对他们工作绩效的关注。在新的薪酬结构中，应该增加新的工资单元形式。注。在新的薪酬结构中，应该增加新的工资单元形式。上一页 返回 表表12-1 思达连锁企业门市销售员的思达连锁企业门市销售员的职位说明表职位说明表返回表表12-2 思达连锁企业员工考核表思达连锁企业员工考核表内容内容返回表表12-6 工作绩效评价方法的操作工作绩效评价方法的操作返回续表续表12-6 工作绩效评价方法的操作工作绩效评价方法的操作返回