非人力资源主管人力资源管理培训

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1、主讲：张嘉伟主讲：张嘉伟 先生先生相互认识n n中国人民大学商学院工商管理硕士中国人民大学商学院工商管理硕士中国人民大学商学院工商管理硕士中国人民大学商学院工商管理硕士、职业心理学博士生、职业心理学博士生、职业心理学博士生、职业心理学博士生n n中国企业家联合会注册管理咨询顾问中国企业家联合会注册管理咨询顾问中国企业家联合会注册管理咨询顾问中国企业家联合会注册管理咨询顾问n n江苏电视台江苏电视台江苏电视台江苏电视台投资中国投资中国投资中国投资中国-经济观察家经济观察家经济观察家经济观察家栏目特邀主持人栏目特邀主持人栏目特邀主持人栏目特邀主持人n n美国人力资源协会（美国人力资源协会（美国人力

2、资源协会（美国人力资源协会（USICAUSICA）授证讲师）授证讲师）授证讲师）授证讲师n n德国汉斯德国汉斯德国汉斯德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问赛德尔基金会培训顾问赛德尔基金会培训顾问赛德尔基金会培训顾问n n香港光华管理学院特聘讲师香港光华管理学院特聘讲师香港光华管理学院特聘讲师香港光华管理学院特聘讲师n n时代光华特聘讲师时代光华特聘讲师时代光华特聘讲师时代光华特聘讲师n n香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师n n国家劳动部通用职业管理技能（国家劳动部通用职业管

3、理技能（国家劳动部通用职业管理技能（国家劳动部通用职业管理技能（GMPGMP）授证讲师）授证讲师）授证讲师）授证讲师n n清华大学客座讲师清华大学客座讲师清华大学客座讲师清华大学客座讲师n n南京大学客座讲师南京大学客座讲师南京大学客座讲师南京大学客座讲师让我们一起来约定：让我们一起来约定：让我们一起来约定：让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习让我们让我们让我们让我们睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛敞开求知的心灵敞开求知的心灵敞开

4、求知的心灵敞开求知的心灵投入参与的热情投入参与的热情投入参与的热情投入参与的热情支持同行的学友支持同行的学友支持同行的学友支持同行的学友战争的胜与败由什么决定战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影我们的团队就像电影我们的团队就像电影我们的团队就像电影兄弟连兄弟连兄弟连兄弟连中的中的中的中的战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任展示共识n n我们的代号：我们的代号：-n n我们的队长：我们的队长：-n n我们的标志：我们的标志：-n n我们的呼号：我们的呼号：-

5、n n我的战友：我的战友：-n n我们共同的目标任务我们共同的目标任务:-共识就是目标落实优势一百年前的理论一百年前的理论n n专业分工专业分工n n权责对等权责对等n n遵守纪律遵守纪律n n统一指挥统一指挥n n统一方向统一方向n n牺牲小我牺牲小我n n报酬对等报酬对等n n分权管理分权管理n n交流网络交流网络n n常态管理常态管理n n三公一合三公一合n n稳定维持稳定维持n n自动自发自动自发n n团队合作团队合作-法约尔法约尔现代管理者的竞越心态现代管理者的竞越心态n nIQ(IQ(智商智商)n nEQ(EQ(情商情商)n nAQ(AQ(逆商逆商)n nMQ(MQ(道商道商道商道

6、商)生存观点生存观点n n凭技能（唐骏）n n凭良心（手机）n n凭关系（联想收购IBM）目标管理者的定位？n n超越身份，扮演杰出角色n n管理者是团队的“船长”n n管理者是企业的布道者n n做会讲故事的主管n n具有企业的精神与团队合作意识n n求真精神（钱可以用，但不能浪费）人力资源管理者肖像人力资源管理者肖像HEAD 學者的頭腦EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制建立健全优

7、秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质绩效考核绩效考核管理团队管理团队留人留心留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理目标管理目标管理战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第有一个古老

8、的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：一个石匠说：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲第二个石匠一边敲打石块一边说：打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。我在做全国最好的石匠活。”第三第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造我在建造一所大教堂。一所大教堂。”任任务务管管理理重重视视体体力力缺缺少少思思考考无无需需创创造造性性别别人人规规定定目目标标行行动动欠欠责责任任心心没没有有主主动动性性目目标标管管理理体体力力加加能能力力强强调调思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责任任心心强强确确

9、立立主主动动性性人力资源任务管理与人力资源目标管理的区别人力资源任务管理与人力资源目标管理的区别游戏：抓游戏：抓“钱钱”热！热！热！热！热！热！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？诠释中国人自己的执行与执行力诠释中国人自己的执行与执行力上海地铁一号线和二号线上海地铁一号线和二号线 n n三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶

10、，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。n n出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一出口转弯的作用：德国设计师根

11、据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。转弯，开着空调，增加了多少运营成本。转弯，开着空调，增加了多少运营成本。转弯，开着空调，增加了多少运营成本。n n一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50505050厘米内铺上厘米内铺上厘米内铺上厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二

12、号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。n n人们渴望一举成名、一夜暴富。人们渴望一举成名、一夜暴富。n n各各类类讲讲究究“技技巧巧”、“秘

13、秘诀诀”、“绝绝招招”、“迅迅速速成成功功”、“快快速速致致富富”之之类类的的书书籍籍触触目皆是。目皆是。n n当当一一个个国国家家或或地地区区的的GDPGDP的的增增长长率率介介于于5-15%5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。北京师范大学管理学院李永瑞北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素社会浮躁因素重概念、轻数据重概念、轻数据文化特征因素文化特征因素 “大概其大概其”、“差不多差不多”、“可许可许”、“少许少许”的词汇在社会上泛滥。的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将清朝军官也将“伤敌无算伤敌无算”、“杀敌无杀敌无数数”这样模糊的数字用在送给上级

14、的战这样模糊的数字用在送给上级的战报中。报中。n n“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。张瑞敏张瑞敏张瑞敏张瑞敏n n我我我我国国国国企企企企业业业业的的的的不不不不良良良良品品品品率率率率平平平平均均均均在在在在10%10%左左左左右右右右，而而而而工工工工业业业业发发发发达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为达国家可以接受的产品不合格率仅为3 3。n n每每每每生生生生产产产产1 1美美美美元元元元的的的

15、的产产产产品品品品，我我我我国国国国耗耗耗耗费费费费的的的的能能能能源源源源是是是是美美美美国国国国的的的的4.34.3倍，是日本的倍，是日本的倍，是日本的倍，是日本的11.511.5倍。倍。倍。倍。n n中中中中国国国国每每每每百百百百万万万万吨吨吨吨煤煤煤煤死死死死亡亡亡亡率率率率比比比比俄俄俄俄罗罗罗罗斯斯斯斯国国国国高高高高11111111倍倍倍倍，比比比比印印印印度高度高度高度高15151515倍，比美国高倍，比美国高倍，比美国高倍，比美国高182182182182倍。倍。倍。倍。从国民素质和民族中兴从国民素质和民族中兴的高度看待细节的高度看待细节游戏游戏n n考考你的眼睛考考你的眼

16、睛考考你的眼睛考考你的眼睛n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。凡事皆须

17、务本，国以人为本。李世民n间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价

18、价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术n价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）n文化管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运行系统人力资源管理的四大

19、机制现代人力资源管理与企业可持续发展的关系现代人力资源管理与企业可持续发展的关系理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与消费者市场与消费者战略与竞争优势战略与竞争优势消费者忠诚消费者忠诚组织的核心能力组织的核心能力客户创造独特价值客户创造独特价值员工的核心专长与能力员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统基于战略与能力的人力资源开发与管理系统价值定义价值定义(Value Definition)Value Definition)价值创造价值创造(Value Creation)Value Creation)价值评价价值评价(Value Evalu

20、ation)Value Evaluation)价值分配价值分配（Value Distribution)Value Distribution)价值实现价值实现（Value RealizationValue Realization）价值驱动价值驱动（Value DrivingValue Driving）战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理战略绩效管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)（Strategic Performance Management/Value OrientedStrategic Performance Management/Value Oriented）战略薪酬管理战略薪酬管理

21、战略薪酬管理战略薪酬管理(价值导向价值导向价值导向价值导向)(Payments Management/Value Oriented)Payments Management/Value Oriented)张嘉伟：基于战略的人力资源价值链管理模型张嘉伟：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发人力资源规划与开发（Human Resources Planning and DevelopmentHuman Resources Planning and Development）价值管理价值管理人才管理人才管理变革变革推动者推动者战略战略合作伙伴合作伙伴价值价值管理者管理者人力资源人力资源/资本

22、资本开发者开发者张张嘉嘉伟伟：人人力力资资源源管管理理角角色色模模型型企业发展战略企业发展战略/愿景愿景/使命使命/价值观价值观组织结构与关键业务流程优化组织结构与关键业务流程优化人力资源规划人力资源规划P1P1目标管理目标管理岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析P2P2P2P2岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估P2P2P2P2绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理P3P3P3P3人员招聘人员招聘薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励薪酬与激励P4P4P4P4培训与职业发展培训与职业发展P5P5企业文化体系企业文化体系能力素质模型、词典能力素质模型、词典张嘉伟：基于战略价值

23、的人力资源管理体系张嘉伟：基于战略价值的人力资源管理体系 1.民营企业体制改革成败的关键是什么？民营企业体制改革成败的关键是什么？2.民营企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？民营企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代民营企业人力资源管理的？您是怎样理解现代民营企业人力资源管理的？4.现代民营企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥现代民营企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？什么作用？5.如何理解民营企业管理的本质就是经营人才？如何理解民营企业管理的本质就是经营人才？总结与提问总结与提问题记题记n n再富有的国家也浪费不起人力资源。富兰克林

24、.罗斯福n n在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！江泽民人力资源最值得珍惜！人力资源最值得珍惜！人力资源一定要率先开发好！人力资源一定要率先开发好！人力资源在企业的使命对外对外n n是企业形象、员工素质和企业文化的窗口。是企业形象、员工素质和企业文化的窗口。对内对内n n是企业战略决策的支持者（以是企业战略决策的支持者（以HRHR状况为决策支持）；状况为决策支持）；n n是企业战略实施的是企业战略实施的 先行者（以先行者（以HRHR的战略性开发先行）；的战略性开发先行）；n n是企业战略执行过程的保障者（以是企业战略执行过程的保障者（以HRHR基础为保障）；基础为保障）；n n是各部门

25、发展的战略伙伴和服务者（以是各部门发展的战略伙伴和服务者（以HRHR操作系统服务）。操作系统服务）。建设卓越的人力资源部的三个关键n n部门长的管理者综合素养n n部门长的HR专业造诣n n有专业水平的HRTEAM人力资源大系统观n nHR管理线工作分析工作分析/绩效管理绩效管理/薪酬薪酬/职务说明书职务说明书绩效考核绩效考核激励激励n nHR开发线HRHR规划规划/素质测评素质测评/培训体系培训体系/招募面试招募面试职业规划职业规划人才开发人才开发问题：HR体系与企业经营管理的关系？企业运营基本模型战略盈利模式盈利模式制度与流程制度与流程 组织体系组织体系岗位设置岗位设置企业价值与效益分解在

26、每个岗位里面。企业价值与效益分解在每个岗位里面。课程体系总览n nHR管理线工作分析/绩效管理/薪酬/职务说明书绩效考核激励n nHR开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募面试职业规划人才开发人力资源系统能够涵盖企业运营的基本问题！人力资源系统能够涵盖企业运营的基本问题！企业经营管理的基本命题n n企业对外经营客户，企业对外经营客户，n n对内经营人力资源。对内经营人力资源。n n并且，是通过对内经营好人力资源，并且，是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户进而对外经营好客户顾客满意度取决于员工满意度。顾客满意度取决于员工满意度。n n对内经营好人力资源与对外经营好客户对内经营好人力资源

27、与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。中形成企业文化。前言前言认识人力资源认识人力资源n n拨云驱雾拨云驱雾 直面真谛直面真谛人力资源宏观概览人力资源宏观概览主体主体人力资源管理实务人力资源管理实务n n万丈高楼万丈高楼 始于根基始于根基工作分析与职务说明书工作分析与职务说明书n n运筹帷幄运筹帷幄 慧眼识英慧眼识英人力资源战略与规划人力资源战略与规划n n明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改进绩效管理与能绩考评绩效管理与能绩考评n n去伪存真去伪存真 英雄本色英雄本色素质测评与职业规划素质测评与职业规划n n华山论剑华山论剑 公平当道

28、公平当道薪酬体系与激励机制薪酬体系与激励机制n n挖掘潜能挖掘潜能 共同成长共同成长人才开发与培训管理人才开发与培训管理拨云驱雾 直面真谛人力资源概览研讨主题一、人力资源的产生与发展一、人力资源的产生与发展二、企业人力资源管理的角色与责任承担二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、人力资源的趋势三、人力资源的趋势四、我国企业人力资源工作现状四、我国企业人力资源工作现状五、人力资源部门建设实务五、人力资源部门建设实务六、人力资源大系统观六、人力资源大系统观本篇目的n n建立对人力资源的宏观认识n n树立对人力资源工作的正确观念、态度中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力

29、资源”却发端与产生于美国？n n人力资源管理体系是人力资源管理体系是生产力发展、生产力发展、企业经营管理水平提升、企业经营管理水平提升、市场竞争逐渐深化市场竞争逐渐深化的产物！的产物！1、人力资源产生的历史背景n n工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业时代时代n n科学管理运动：群体生产率大幅提高科学管理运动：群体生产率大幅提高n n早期工业心理学：早期工业心理学：摩登时代摩登时代的启示的启示n n职场人际关系运动：职场互动越来越受职场人际关系运动：职场互动越来越受关注和重视关注和重视n n行为科学：文化、环境、背景等对人的行为科学：文化、环境、背景等对人的综合

30、影响综合影响2、人力资源理论与实践的形成与发展n n日本企业的日本企业的“终身雇佣、年功序列终身雇佣、年功序列”创造奇迹。创造奇迹。n n日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人力资源研究、实践、发展浪潮！力资源研究、实践、发展浪潮！n n中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流。理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流。n n实践方面，因为历史传统、体制价值观、经营管实践方面，因为历史传统、体制价值观、经营管理水平和发展阶段等的影响，普遍还处于低下水理水平和发展阶段等的

31、影响，普遍还处于低下水平。平。3、从人事管理到人力资源管理n n人事管理人事管理解决当前问题解决当前问题针对局部所需针对局部所需信任度低信任度低（对应于（对应于 x x理论）理论）n n人力资源管理人力资源管理配合战略需求配合战略需求重视整体规划重视整体规划信任度高信任度高（对应于（对应于Y Y理论）理论）传统人事管理与战略人力资源管理的区别 传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理 主要工作主要工作行政、文秘行政、文秘以人的开发和以人的开发和管理管理管理管理 对待员工对待员工要求要求“遵从遵从”强调双向承诺强调双向承诺

32、权利权利集权、官僚集权、官僚权利下放权利下放 角色角色“警察警察”“伙伴伙伴”能动性能动性被动被动主动主动 工作特点工作特点事务性事务性创造性创造性知名企业的人才观n n宝洁前董事长宝洁前董事长RichardDeupreeRichardDeupree的人才观点的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。内我们将重建一切。”n n 联想联想“办企业就是办

33、人办企业就是办人”n n 松下松下“生产人才生产人才”，“欲造物，先造人欲造物，先造人”n n 日本企业对人才重要性的基本认识：日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人企业即人”n n 沃尔玛：沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客。”GE杰克.韦尔奇的观点n nCEOCEO的工作：资源运作的工作：资源运作人和钱人和钱n n人就是一切。人的因素可以改变一切。人就是一切。人的因素可以改变一切。n n我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的n n产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情产品和服务。先是人，接下来才是

34、战略和其它事情.n n把正确的人放到正确的位置，变革才会发生把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.n n是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。n n我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。n n担负着最高层经理的人事责任担负着最高层经理的人事责任n n看着他们成长、收获和进步看着他们成长、收获和进步n n在其员工所关心的范围内，您就是在其员工所关心的范围内，您就是CEOCEO。对人性的假设X X理论理论理论理论 Y Y理论理论理论理论 -人们：懒惰人们：懒惰人们：勤快人们：勤快消极被动消极被动积极主

35、动积极主动逃避责任逃避责任愿意承担责任愿意承担责任甘于平庸甘于平庸追求自我价值实现追求自我价值实现必须用制度管束必须用制度管束需要用机制激励需要用机制激励从人事管理到人力资源管理n n人事管理人事管理人事管理人事管理针对局部所需针对局部所需解决当前问题解决当前问题信任度低（对应于信任度低（对应于x x理论）理论）人事部门执行人事部门执行安置安置 协调协调 档案档案 处理等处理等事务性工作事务性工作人事方面的后勤服务部门人事方面的后勤服务部门中基层功能中基层功能n n人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理重视整体规划重视整体规划配合战略需求配合战略需求信任度高（对应于信任度高（对应于Y

36、 Y理论）理论）需要全员参与需要全员参与规则规则 设计设计 辅导辅导 服务服务 整合等整合等重大功能重大功能公司战略的参谋部、设计者公司战略的参谋部、设计者中高层功能中高层功能为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展公司使命公司使命公司使命公司使命 管理目管理目管理目管理目标标 部部部部门绩门绩效效效效 员员工个人工个人工个人工个人绩绩效效效效 员员工全身心的投入工全身心的投入工全身心的投入工全身心的投入 公司股公司股公司股公司股东东的信心的信心的信心的信心 绩绩效效效效产产生生生生 回回回回报报形形形形成成成成 发展战略发展战略发展战略发展战略 企业价值观企业价值观企业价值观企业价值观

37、结论n n人事管理只需要管理制度，n n人力资源管理则需要理念体系与操作体系。二、企业人力资源管理的角色与责任承担问题讨论问题讨论n n公司的远景是什么？n n公司的战略目标是什么？n n公司的核心价值观是什么？经理的责任n n理解与贯彻落实公司的远景与使命n n理解公司的战略与年度目标n n制定部门的工作计划n n理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围n n明确业务流程与设立组织架构、职位n n培训与发展员工员工的责任n n理解公司的远景、使命与核心价值观n n理解部门工作流程与职位职责n n理解工作目标与制定工作计划n n按照公司文化约束行为并实现优良绩效n n规划个人职业发展公司的

38、组织架构应该怎样？n n组织与职位设置-取决于公司的战略目标、业务流程与价值观垂直型与扁平行组织结构比较垂直型垂直型 扁平型扁平型1 1 1 1、较多时间予分析及有条理地作决定、较多时间予分析及有条理地作决定、较多时间予分析及有条理地作决定、较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧较多时间予协调及解决分歧较多时间予协调及解决分歧较多时间予协调及解决分歧 2 2 2 2、较多时间向上层辨明正确决定、较多时间向上层辨明正确决定、较多时间向上层辨明正确决定、较多时间向上层辨明正确决定 较多时间予讨论及咨询较多时间予讨论及咨询较多时间予讨论及咨询较多时间予讨论及咨询 3 3 3 3、传

39、递资料时出现曲解传递资料时出现曲解传递资料时出现曲解传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解较少出现与上层沟通之曲解较少出现与上层沟通之曲解较少出现与上层沟通之曲解 4 4 4 4、依赖上司依赖上司依赖上司依赖上司 依赖自己依赖自己依赖自己依赖自己 5 5 5 5、缺乏自主权缺乏自主权缺乏自主权缺乏自主权 存在自主性存在自主性存在自主性存在自主性n n战略伙伴伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略n n专家顾问围绕战略提供操作实务体系加以支持n n员工的服务者就HR体系的实践进行辅导与服务n n变革的推动着1、企业人力资源管理的四种功能2、企业人力资源管理工作的分工协作高高层层管理者管理者

40、决策。决策。战战略、政策、制度略、政策、制度直直线经线经理理执执行。落行。落实实、反、反馈馈员员工工参与。配合、反参与。配合、反馈馈人力人力资资源部源部门门专业专业。提出、培。提出、培训训、辅导辅导、整合、整合3、人力资源与企业各环节的关系n n人力资源（员工队伍）管理制度体系n n人力资源（员工队伍）企业文化n n人力资源（员工队伍）企业核心竞争力n n人力资源部门管理团队n n人力资源是制订管理体系的基础，也是管理体系得以有效推行的保障。n n人力资源是企业文化的建设主体和承载者。n n人力资源是企业最关键的核心竞争力。n n管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源

41、部人力资源部人力资源部人力资源部各部门各部门各部门各部门制订游戏规则制订游戏规则 做游戏做游戏采购（招聘）采购（招聘）烹饪（用人）烹饪（用人）教育、推广教育、推广 学习、沟通学习、沟通辅导、督导辅导、督导 实践实践整合、调整整合、调整 再实践再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！每一个管理者首先都是人力资源经理人！三、企业人力资源管理发展趋势n n生意生意企业企业事业事业n n人材人材人才人才”才人才人”n n机构机构部门部门团队团队n n“三定三定”计划计划规划规划n n安置安置招聘招聘 吸引吸引n n

42、干部干部管理管理领导领导n n教育教育培训培训学习学习n n考核考核考评考评发展发展n n工资工资薪资薪资价值价值概念概念概念概念 内涵内涵内涵内涵 语境语境语境语境四、我国人力资源工作的现状n n“硬环境”的挑战n n“软环境”的挑战n n当前中国企业人力资源工作中的弊端中中/日日/美人力资源状况比较美人力资源状况比较中/日/美人力资源状况比较n美国拥有：全世界大学n n本科生本科生1/2n n硕士生硕士生1/3n n博士生博士生1/4启示n n对中国企业而言如何将次级员工队伍用出超级成效？“软环境”的挑战n n传统价值观n n计划经济时代的惯性n n“转型时期”的迷失警示n n“软件”的挑

43、战更为持久、深刻、艰巨！n n它无时无刻不在包括存在于我们自己身上！五、人力资源部门建设实务1、HR部门绩效不佳的原因部门绩效不佳的原因n n环境：“硬件”和“软件”的挑战n n层级：HR在企业地位不佳n n关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与n nHRHEAD专业水平不够n nHRHEAD的管理者综合素养不够n nHRTEAM太弱2、建设卓越的人力资源部的三个关键n n部门长的现代企业管理者综合素养n n部门长的HR专业造诣n n有专业水平的HRTEAM3、HR职业经理人的综合素养n n沟通表达力沟通表达力n n人文素养人文素养n n知识结构与知识面。推荐读物：知识结构与知识面。推荐读物：

44、PETERDRUKERPETERDRUKER、基业长青基业长青、变革之心变革之心、第五项修炼第五项修炼、菲利浦、菲利浦.科特勒、科特勒、定位定位；杰克杰克.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚；韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚；中国企业家中国企业家、经理人经理人等等。等等。人力资源六大操作系统n n万丈高楼始于根基工作分析/职务说明书n n运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划n n明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评n n去伪存真英雄本色素质测评与职业规划n n华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制n n挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理工作分析与工作设计研讨关于职务说明书工作分析和职务说明书的操作要点部门职能、部门长

45、、任职资格要领关于职务说明书n n何为职务说明书：何为职务说明书：何为职务说明书：何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是形象地说，职务说明书就是岗位档案！岗位档案！职务说明书解决四个关键问题n n工作职责：职责、权限、绩效标准等。工作职责：职责、权限、绩效标准等。n n任职资格：教育背景、职业训练、任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。职场履历等。n n岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。中的作用与地位。n n层级关系：即企业组织结构的层级。层级关系：即企业组织结构的层级。绩效管理/考核员工培训与开发薪酬与激励员工职业规划规划与招聘的职

46、务说明书职业说明书为以下工作提供依据业务管理与流程系统工作分析工作设计职务说明书的意义n n是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业内内部管理体系的基础的基础的工作部管理体系的基础的基础的工作。工作分析与职务说明书的操作要点工作分析的灵活性：工作分析的灵活性：新兴行业传统行业 草创阶段成熟企业（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽）工作分析的过程与结果工作分析的结果：工作分析的结果：工作分析的结果：工作分析的结果：n n产生职务说明书与岗位规范产生职务说明书与岗位规范工作分析的连带功效：工作分析的连带功

47、效：工作分析的连带功效：工作分析的连带功效：n n沟通员工对自己岗位与工作职务的认识，沟通员工对自己岗位与工作职务的认识，并藉此教育员工；并藉此教育员工；n n推动企业规范化、制度化的进程。推动企业规范化、制度化的进程。因此，工作分析工作要发动全员参与因此，工作分析工作要发动全员参与因此，工作分析工作要发动全员参与因此，工作分析工作要发动全员参与！职务说明书的变迁岗位职责方面n n工作内容导向目标价值导向n n操作规程导向功能结果导向任职资格方面n n资历资格导向职业技能导向n n背景条件导向素质潜力导向岗位价值方面n n级别资历导向价值功能导向培训主管职务说明书n n总述：负责公司培训工作及

48、相关事宜。n n分述：1、执行公司培训管理制度。2、制定培训规划与计划。3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。4、发现和解决培训中出现的问题。培训主管职务说明书n n总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。计划、实施及相关事宜。n n分述：分述：1 1、制度管理：制度管理：制度管理：制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。完善、健全和执行企业培训管理制度。2 2、规划与计划：规划与计划：规划与计划：规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部根据公司发展战略、经营目标及各部 需求，结合人力资

49、源现状，制定培训规划与计划。需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。3 3、资源管理：资源管理：资源管理：资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部密切了解培训市场行情，挖掘公司内部 培训资源。培训资源。4 4、项目管理：项目管理：项目管理：项目管理：依据培训计划开展培训项目。依据培训计划开展培训项目。5 5、结果反馈：结果反馈：结果反馈：结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计定期、定项对培训工作进行总结、统计 与反馈。与反馈。比较n n总述：负责公司培训工作及总述：负责公司培训工作及相关事宜。相关事宜。n n分述：分述：1 1、执行公司培训管理制度。、执行公司培训管理制度。2 2

50、、制定培训规划与计划。、制定培训规划与计划。3 3、按计划举办培训项目、按计划举办培训项目:安排安排师资、准备会务、师资、准备会务、管理过管理过程、善后安置等等。程、善后安置等等。4 4、发现和解决培训中出现的、发现和解决培训中出现的问题。问题。n n总述：负责公司培训制度管理与健全，总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、培训规划、计划、实施及相关事宜。计划、实施及相关事宜。n n分述：分述：1 1、制度管理：制度管理：制度管理：制度管理：完善、健全和执行企业培完善、健全和执行企业培训管理制度。训管理制度。2 2、规划与计划：规划与计划：规划与计划：规划与计划：根据公司发展战略、经根据公

51、司发展战略、经营目标及各部营目标及各部 需求，结合人力资源现需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。状，制定培训规划与计划。3 3、资源管理：资源管理：资源管理：资源管理：密切了解培训市场行情，密切了解培训市场行情，挖掘公司内部挖掘公司内部 培训资源。培训资源。4 4、项目管理：项目管理：项目管理：项目管理：依据培训计划开展培训项依据培训计划开展培训项目。目。5 5、结果反馈：结果反馈：结果反馈：结果反馈：定期、定项对培训工作进定期、定项对培训工作进行总结、统计行总结、统计 与反馈。与反馈。职务说明书的编写职务说明书的编写原则职务说明书的编写原则n n个体归属整体原则：个体归属整体原则：每

52、个岗位职责是整体职责的一部分。每个岗位职责是整体职责的一部分。n n个体组成整体原则：个体组成整体原则：所有岗位职责之和所有岗位职责之和=部门职责。部门职责。n n个体与个体互补原则：个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。个体之间既不重叠也无空白。专题研讨n n部门职能要领n n部门长职务说明书要领n n任职资格要领特别注意特别注意n n部门职能不是部门任务清单n n部门职能是部门的作用、功效和价值n n部门职能与主要工作.doc例：人力资源管理的职能n n规划：使公司中人的工作有章可循。n n整合：找到并使用最接近公司标准的人。n n培训与开发：把人导向“适合”并开发潜能。n n考核

53、激励：调动人力和人心。n n调配：不断优化员工与岗位的配置。附：部门建设方案.ppt部门长职务说明书要点要突出要突出n n对部门职能与绩效目标的责任；对部门职能与绩效目标的责任；n n对顾客满意度的责任；对顾客满意度的责任；n n对部门运作管理的责任；对部门运作管理的责任；n n对部门团队建设与员工培训的责任；对部门团队建设与员工培训的责任；以及其他特别重要的责任、职能。以及其他特别重要的责任、职能。任职资格要点n n教育背景n n职场履历n n专业培训n n能力素养n n性格潜质n n专业类专业类（研发、财务等）研发、财务等）n n经验类（如机修、销售）经验类（如机修、销售）n n专业技能类

54、（如专业技术）专业技能类（如专业技术）n n管理类岗位（如部门长）管理类岗位（如部门长）n n创造性工作（如分公司）创造性工作（如分公司）附：任职资格系列模型附：任职资格系列模型职类职类职种职种职层职层薪薪等等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业作业类类管管理理经经营营执执行行计计划划统统计计财财务务金金融融人人力力资资源源安安全全管管理理专专项项研研究究专专项项管管理理物物资资采采购购营营销销营营销销支支持持售售后后服服务务研研发发设设计计质质量量管管理理工工艺艺技技术术工工程程技技术术I IT T技技术术技技工工操操作作工工核心层核心层1212 11111010中坚层中坚层

55、9 9 8 8 7 7 6 6 骨干层骨干层5 5 4 4 基础层基础层3 3 2 2 1 1 关于任职资格1、任职资格确保了岗位的要求和员工的发展与成长空间2、任职资格体系形成了企业的核心竞争力3、企业竞争力的发展需要员工任职资格水平的提高相呼应4、企业竞争力发展与任职资格提升的过程引引领员工的发展提升总之：任职资格确保了企业和员工双方面的长久发展！人力资源六大操作系统n n万丈高楼万丈高楼 始于根基始于根基工作分析工作分析/职务说明书职务说明书n n运筹帷幄运筹帷幄 慧眼识英慧眼识英人力资源战略与规划人力资源战略与规划n n明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改进绩效管理与能绩考评绩效管理与能绩

56、考评n n去伪存真去伪存真 英雄本色英雄本色素质测评与职业规划素质测评与职业规划n n华山论剑华山论剑 公平当道公平当道薪酬体系与激励机制薪酬体系与激励机制n n挖掘潜能挖掘潜能 共同成长共同成长人才开发与培训管理人才开发与培训管理一、正确的用人原则常见常见用人误区用人误区n n用最棒最优秀的人n n需要的时候再去找n n人员大进大出n n因人设岗n n提拔有功劳的人正确用人：PJO理论PJ：Personjobfit工作适应性工作适应性PO：PersonOrganizationfit组织适应性组织适应性正确的用人原则n n用恰当的人n n因岗聘人n n用人所长，n n勤者授功者授能者授爵，权，

57、薪。用人所愿，用人所潜。n nIntel：聪明人寻找聪明人。聪明人寻找聪明人。聪明人寻找聪明人。聪明人寻找聪明人。n n微软：吸引更优秀的人。吸引更优秀的人。吸引更优秀的人。吸引更优秀的人。n n松下：使用使用使用使用7070分人才，有分人才，有分人才，有分人才，有6060分的把握就可提拔了。分的把握就可提拔了。分的把握就可提拔了。分的把握就可提拔了。著名企业用人方略赏析启示一：“留”与“流”的关系留留n n人事管理的产物人事管理的产物n n对应工龄对应工龄n n企业是田地、湖泊企业是田地、湖泊n n导致活力衰竭和模式导致活力衰竭和模式固化固化 流流n n人力资源的时代人力资源的时代n n对应

58、职业生涯对应职业生涯n n企业是运动场、河流企业是运动场、河流n n人力资源要关注的是人力资源要关注的是流速、流向和流量流速、流向和流量启示2：关于企业用人原则n n企业用人原则并无绝对的对错，端赖于企业的企业价值观、企业文化、发展战略、行业竞争格局。具体实施案例：IBM招聘选拔的标准 一、先决条件：品德（查看原单位记录）一、先决条件：品德（查看原单位记录）二、基本条件（二、基本条件（PERSON ORGANIZATION FITPERSON ORGANIZATION FIT）1 1、快速、经常、持续地学习的能力。、快速、经常、持续地学习的能力。2 2、适应环境的应变能力。、适应环境的应变能力

59、。3 3、团体精神。、团体精神。4 4、创新能力。、创新能力。5 5、身体健康。、身体健康。三、特别条件：个人特质与技术能力三、特别条件：个人特质与技术能力（PERSON JOB FITPERSON JOB FIT）。）。二、可持续发展的人力资源“流动”模型n n现在未来/晋升n nA完全胜任B尚需培养C不可接受可持续发展的人力资源“流动”模型n n9 9种可能及情形种可能及情形：AABACAAABACAABBBCBABBBCBACBCCCACBCCCn n研讨题研讨题在企业里，在企业里，以上情形分别属于何类人才？以上情形分别属于何类人才？下一步去向？下一步去向？AAAA优等人才，绩优股优等人

60、才，绩优股BABA优秀新人，潜力股优秀新人，潜力股CACA储备队储备队错用错用/黑马黑马心态差心态差ABAB有希望有希望老干部老干部BBBB有希望新人有希望新人基层老员工基层老员工CBCB未来难测未来难测ACAC“老班长老班长”型人才型人才BCBC无前途新人无前途新人老员工老员工CCCC劣等人员劣等人员人力资源“流动”九宫图培养培养AABACAAABACA使使使使用用用用 ABBBCBABBBCB舍弃舍弃舍弃舍弃ACBCCCACBCCCn n结构：以结构：以AABAABBBAABAABBB为主体。为主体。稳定稳定适当留用适当留用ACAC，适当储备，适当储备CACA，去除其他。，去除其他。n n

61、使用好使用好A A，培养好，培养好A A，（，（“曲线培养曲线培养”）。）。n n激活激活BBBB。三、不同员工的不同招募途径1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）规律中小企业中小企业大企业大企业高速成长企业高速成长企业稳定企业稳定企业变革中企业变革中企业成熟企业成熟企业新兴行业新兴行业传统行业传统行业外招 内提不同招聘途径的选择培养培养提拔提拔网络网络人才人才市场市场人才人才专场专场猎猎头头传传媒媒院校院校 人际人际介绍介绍总总1 14 43 32 2长长1 12 23 34 4管管1 12 23 34 4员员4 43

62、31 12 2研研3 32 21 14 41 12 2产产1 11 12 22 21 11 1销销3 32 21 11 11 12 22 2HRHR2 22 23 31 11 11 1四、企业内部招聘要点n n关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）n n关键词2：过往考核的积累是重要依据人力资源六大操作系统n n万丈高楼始于根基工作分析/职务说明书n n运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划与招募面试n n明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评n n去伪存真英雄本色素质测评与职业规划n n华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制n n挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理一个认识一个认识n

63、 n绩效决不仅仅是人力资源的工作，而是整个企业运营的全部。n n事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！n n人力资源的确在其中起着关键性的作用！一、能绩考评概述中、日、美的概念描述比较n n中中国国：按按一一定定标标准准，采采用用科科学学的的方方法法，对对职职工德、能、勤、技、绩等进行工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。考察与评价。n n日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为进行观察、记录、评价，的职务行为进行观察、记录、评价，从而从而更好地培养、开发和使用员工。更好地培养、开发和使用员工。美国n n对贡献进行排序n n评价程序、规范和方法

64、。n n潜力评价。n n差异性n n科学规范性n n前瞻性绩效考核常犯错误n n绩效考核与企业战略的实施脱节n n考完就完了，或只运用于浮动工资和奖金n n考核工作未与HR其他工作互动结合n n考核指标多而全，“稀释”甚至“淹没”了重点考核的作用n n为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、管理系统的进一步完善提供依据。考核的功效n n考核不是“算账”n n考核不仅为“赏罚”n n考核是“体检”n n考核是“比较”n n考核是“发现”n n考核是牵引/推动二、关于绩效的诸个问题1 1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2 2、过程考核与结果考核的关系

65、、过程考核与结果考核的关系3 3、个体表现与组织环境的关系、个体表现与组织环境的关系4 4、短期业绩与长期绩效的关系、短期业绩与长期绩效的关系5 5、基于素质考核与基于绩效考核的关系、基于素质考核与基于绩效考核的关系6 6、对不同层级的考核要点、对不同层级的考核要点7 7、按比例考核与按标准考核的关系、按比例考核与按标准考核的关系8 8、考核操作与管理中、考核操作与管理中HRHR部门与各部门的关系部门与各部门的关系考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。单纯的裁判。挑毛病者。挑毛病者。指出问题和错误。指出问题和错误。咨询咨询 顾问，帮助员工顾问，帮助员工改进提高。改进提高。正视问题，及

66、时沟通正视问题，及时沟通解决。解决。警察警察教练教练结果考核与过程考核比较事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得失关系全胜（WINLOSE）（WINWIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性结 论n n绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。而非单纯结果问题。n n因此，因此，绩效考核必须上升到绩效管理！绩效考核必须上升到绩效管理！绩效考核必须上升到绩效管理！绩效考核必须上升到绩效管理！n n是是是是P-D-C-AP-D-C-A循环全部，而非仅仅是循环全部，而非仅仅是循环全部，而非仅仅是循环全部，而非仅仅是CHECKCHECK！n nPLAN目标计划与方法计划n nDO教育训练与作业实施n nCHECK过程检核与结果检核n nACTION改善与行动员工表现与组织环境的关系n n员工的绩效表现取决于员工的绩效表现取决于主观：员工的技能、努力程度主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件客观：组织提供的机会与环境条件n n不仅要考核员工表现，也要检视组织系统不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核同时是改