精益改善之道

《精益改善之道》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益改善之道（115页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1 精益改善之道精益改善之道 -精益生产理解与实施精益生产理解与实施 2课程目录课程目录第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要第二部分第二部分:认识浪费认识浪费第三部分第三部分:精益生产之方式与要求精益生产之方式与要求第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用第五部分第五部分:减少库存减少库存第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立第八部分第八部分:精益生产之推行精益生产之推行第九部分第九部分:与学员交流及推行案例研讨与学员交流及推行案例研讨3 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式

2、概要 1.1.精益生产方式简介精益生产方式简介 2.2.精益生产方式价值精益生产方式价值-七个零目标七个零目标 4 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.1 1.1 精益生产方式简介精益生产方式简介n何谓精益生产？何谓精益生产？n谈谈我们对谈谈我们对“精益生产精益生产”的认识：的认识：1.2.3.4.n为什么我们需要精益生产为什么我们需要精益生产?1.2.3.5 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.1 1.1 精益生产方式简介精益生产方式简介n何谓精益生产？何谓精益生产？n概念一概念一:Lean Production 上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽

3、车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为并称之为“Lean Production Lean Production，简称简称LPLP”。简称简称LPLP精益精益 生产生产6 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.1 1.1 精益生产方式简介精益生产方式简介n何谓精益生产？何谓精益生产？n概念二：概念二：Just In Time 从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高

4、生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为称之为“Just In Just In TimeTime ”，简称，简称“JITJIT”。简称简称JITJIT适品适品 适量适量 适适时时7 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.1 1.1 精益生产方式简介精益生产方式简介n“JITJIT”的概念的概念 JIT是英文“Just In Time”的缩写，翻译成中文为准时（及时）生产，即通常所讲的使生产

5、做到“在需要的时在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品候，按需要数量生产所需要的产品”。其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。n丰田公司通过多年不断改善，建立了丰田公司通过多年不断改善，建立了JITJIT的生产模式：的生产模式：连续流动；单件流；拉动方式生产；均衡化；标准化；柔性化。8 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.1 1.1 精益生产方式简介精益生产方式简介n何谓精益生产？何谓精益生产？n概念三：概念三：New Production System简称简称NPSNPS 上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮

6、助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为称之为“New Production New Production SystemSystem”，简称，简称“NPSNPS”。新新 生产生产 系统系统9 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.1 1.1 精益生产方式简介精益生产方式简介n精益生产到底是什么？精益生产到底是什么？n对精益的理解：对精益的理解：从客户的角度准确定义价值；确定产品的价值流（寻找浪费）；建立最佳的产品生产体系；让客户拉动生产；不断地进行改善，精益求精。n精益生产体系包括：精益生

7、产体系包括：一种模式；一些方法；一些工具；一些理念。10 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.1 1.1 精益生产方式简介精益生产方式简介n精益生产体系架构模式：精益生产体系架构模式：0追求卓越的业绩追求卓越的业绩（Q Q、C C、D D、S S、M M）核心理念：消除生产过程中的一切浪费核心理念：消除生产过程中的一切浪费建立建立“JITJIT模式模式”“自自働働化化”思想思想连续流连续流一个流一个流拉动式拉动式均衡化均衡化柔性化柔性化标准化标准化暗灯暗灯就地品质管理就地品质管理5 5个为什么个为什么品管手段品管手段防错防错5 5S S活动、活动、TPMTPM、IEIE手法、

8、目视管理手法、目视管理以以“造人造人”为核心为核心塑造塑造“精益文化精益文化”现场现物现场现物改善活动改善活动育人方式育人方式看板、看板、超市化、节拍、缓冲库存、安全库存、混合生产、超市化、节拍、缓冲库存、安全库存、混合生产、快速切换、快速切换、Cell方式、多能工方式、多能工11n追求卓越的业绩：追求卓越的业绩：第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.2 1.2 精益生产方式价值精益生产方式价值-七个零目标七个零目标生产企业的任务生产企业的任务追求卓越的业绩追求卓越的业绩追求追求“零零”极限极限Q-Q-品质品质（QualityQuality）最佳的品质最佳的品质“零零”产品不良

9、产品不良D-D-交付、反应速度交付、反应速度DeliviryDeliviry最柔性交货最柔性交货“零零”故障故障“零零”停滞停滞C-C-成本成本（CostCost）最低的成本最低的成本“零零”库存库存“零零”切换切换S-S-安全安全（SafetySafety）最高安全性最高安全性“零零”事故事故M-M-人员积极性人员积极性（MoraleMorale）最高员工士气最高员工士气“零零”员工员工抱怨抱怨12 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.2 1.2 精益生产方式价值精益生产方式价值-七个零目标七个零目标n对七个对七个“零零”目标理解目标理解:7 7个个“零零”目标目标 零切换

10、零切换 零库存零库存 零抱怨零抱怨 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故13 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.2 1.2 精益生产方式价值精益生产方式价值-七个零目标七个零目标n从观念开始改变：从观念开始改变：n三个公式有何不同？三个公式有何不同？n精益生产首先就是要求转变关注点：精益生产首先就是要求转变关注点：1 1、成本、成本+利润利润 =销售价格销售价格2 2、利润、利润=销售价格销售价格-成本成本3 3、销售价格、销售价格 -成本成本 =利润利润过去过去销售价格销售价格现在现在成本成本14 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.2

11、 1.2 精益生产方式价值精益生产方式价值-七个零目标七个零目标n关于成本的认识：关于成本的认识：n成本成本=n降低成本的途径：降低成本的途径：材料费+生产人工费+设备折旧费+生产车间租赁费+能源费+管理费生产中各资源的最低限度费用+浪费消除浪费消除浪费15 精益生产的产生与发展精益生产的产生与发展1.2 1.2 精益生产方式价值精益生产方式价值-七个零目标七个零目标n精益生产的核心理念：精益生产的核心理念：消除生产过程中的一切消除生产过程中的一切“浪费浪费”！16 第一部分第一部分:精益生产方式概要精益生产方式概要1.2 1.2 精益生产方式价值精益生产方式价值-七个零目标七个零目标n推行精

12、益就是不断消除浪费的改善过程推行精益就是不断消除浪费的改善过程:消除消除浪费浪费消除消除浪费浪费消除消除浪费浪费浪浪费费浪浪费费浪浪费费没有浪费没有浪费精益成本目目标标 企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。17 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费 1.1.浪费等于在浪费等于在“烧钱烧钱”2.2.制造现场的八大浪费制造现场的八大浪费 3.3.价值流图与分析方法价值流图与分析方法 4.4.价值流图绘制练习价值流图绘制练习 18 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.1 2.1 浪费等于在

13、烧钱浪费等于在烧钱n浪费与价值：浪费与价值：n价值的定义价值的定义:一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。n浪费的定义：浪费的定义：不为产品（或服务）增加价值的任何过程；尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”；“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。n下列过程是否为浪费过程下列过程是否为浪费过程?搬运搬运包装作业包装作业库存库存来料检验来料检验组装产品组装产品电镀油漆电镀油漆加工零件加工零件19 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.1 2.1 浪费等于在烧钱浪费等于在烧钱n我们总结一下在生产中哪些属于浪费我们总结一下在生产中哪些属于浪费?1.1.2.2.3.3.4.4.5.5

14、.6.6.7.7.20 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.2 2.2 生产过程中的八大浪费生产过程中的八大浪费n关于浪费的说明关于浪费的说明:M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费1 1 1 1库存的浪费库存的浪费库存的浪费库存的浪费成品、中间品、原材料成品、中间品、原材料的库存浪费的库存浪费超前储备的浪费带来超前储备的浪费带来大量的管理浪费大量的管理浪费2 2 2 2生产过剩的生产过剩的生产过剩的生产过剩的浪费浪费浪费浪费在不必要的时候制造不在不必要的时候制造不必要的产品必要的产品超前预计市场的结果超前预计市场的结果3 3 3 3等待的浪费

15、等待的浪费等待的浪费等待的浪费人、机械、部件在不必人、机械、部件在不必要时发生的各种等待要时发生的各种等待等待的浪费等待的浪费4 4 4 4搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费物料搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费搬运步行的浪费21 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.2 2.2 生产过程中的八大浪费生产过程中的八大浪费n关于浪费的说明关于浪费的说明:M U D ANO制造现场的浪费说明管理部门的浪费5 5动作的浪费动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费6 6不良的浪费不良的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费7 7加工的浪费加工的浪费与

16、产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费（接上表）（接上表）22 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.2 2.2 生产过程中的八大浪费生产过程中的八大浪费n更大的看不见的浪费更大的看不见的浪费(第八大浪费第八大浪费)：人的潜力未发挥！人的潜力未发挥！1 1、管理者管理上的浪费、管理者管理上的浪费2 2、员工潜力未挖掘的浪费、员工潜力未挖掘的浪费 案例：案例：盖一个新车间，管理人员不懂得精益布局与方法进行设计、安装、布置，等生产后发现生产线和作业台都过长和过大，增加了很多搬运时间。23 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.3 2.3 价值流图与分析方法价值流图与分析方法n认识价值

17、流图（认识价值流图（VSMVSM）：n价值流的定义：价值流的定义：英文Value Stream MappingValue Stream Mapping的缩写；一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值和非增值的）。n识别价值流图的目的：识别价值流图的目的：对当前状况有个基本了解；把原料物流和信息流联系到一起；帮助寻找浪费的来源；建立改善后流程的想法；实施精益改善。24 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.3 2.3 价值流图与分析方法价值流图与分析方法n当前状态的价值流图：当前状态的价值流图：n当前状态价值流绘制要求：当前状态价值流绘制要求：一般以工艺图为基础进行绘制；需要明确

18、在流程中的各种资源是怎样流动的。n价值流程中流动的资源：价值流程中流动的资源：人员的流动；材料的流动（处理）；零件（半成品）的流动；产品的流动；设备的流动（传输）；信息的流动；工程流（变更）。25 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.3 2.3 价值流图与分析方法价值流图与分析方法n理想状态的价值流图：理想状态的价值流图：n理想状态价值流图思考法：理想状态价值流图思考法：客户需求逆推法：客户需求逆推法：确定客户对产品的最终需求，然后逆向反推过来，确定需要哪些过程。产品增值流动法：产品增值流动法：价值流程目的是为“产品增值”的，因此按增值的顺序画出流程。当前流程分析法：当前流程分析法：对当前流

19、程图中每个过程中的资源流动情况进行分析，看资源利用是否为绝对最少。26 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.3 2.3 价值流图与分析方法价值流图与分析方法n理想状态的价值流图：理想状态的价值流图：n理想状态价值流图关注点：理想状态价值流图关注点：生产节拍（TAKT）应该是多少?您愿意建立一个成品超市吗？您在哪儿可以使用连续流的处理流程?哪儿需要您应用超市式的拉式系统?您会在生产链上的哪个点安排生产？您如何给您的产品分级？您将持续的发布什么样的工作增加量?什么样的流程改进是必不可少的?27 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.4 2.4 价值流图绘制练习价值流图绘制练习n价值流图的绘制：价

20、值流图的绘制：n绘制分析表：绘制分析表：n绘制流程图：绘制流程图：NONO过程步骤过程步骤所需时间所需时间所需资源所需资源其他说明其他说明1.2.3.4.28 第二部分第二部分:认识浪费认识浪费2.4 2.4 价值流图绘制练习价值流图绘制练习n选择工作中具有代表性的某产品：选择工作中具有代表性的某产品：绘制与分析当前流程状态；绘制理想状态价值流图；比较两个流程的不同，找出改善点。29第三部分第三部分:精益生产之方式与要求精益生产之方式与要求 1.1.连续流（无间断流程）连续流（无间断流程）2.2.一个流（单件流）一个流（单件流）3.3.拉动式生产（后拉式）拉动式生产（后拉式）4.4.均衡生产均

21、衡生产 5.5.柔性生产柔性生产 6.6.标准化标准化 30 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.1 3.1 连续流连续流n何谓何谓“连续流连续流”？也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费。n为何需要生产流程为何需要生产流程“无间断无间断”？流程有间断就会有库存；有间断就拉长了生产周期（生产前置期）；有间断会造成流程步调（节拍）不一致。31生产线1自动自动设备设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装多数手工作业面向生产线中间在

22、库很多，不连续某电子厂组装线示意图某电子厂组装线示意图自动插件n有间断流程图示：有间断流程图示：生产线232 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.1 3.1 连续流连续流自动自动设备设备检测插件1插件2插件3焊接组装1组装2包装1臂间距臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停、整线停某电子厂组装线示意图某电子厂组装线示意图自动插件n连续流程图示：连续流程图示：33 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.1 3.1 连续流连续流n讨论：讨论：连续流的方式与浪费消除有什么关系？连续流是消除哪些浪费后的结

23、果？n思考思考:我们的流程中在哪里是“间断”的？现“间断”处是如何状态？34 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.3.单件流单件流n何谓何谓“一个流一个流”？也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。n为何需要生产流程为何需要生产流程“单件单件”？这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量；一个”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。35 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.2 3.2 单件流单件流36 第三部分第三部分:精益生产

24、之方式要求精益生产之方式要求3.2 3.2 单件流单件流n讨论：讨论：单件流的方式与浪费消除有什么关系？单件流是消除哪些浪费后的结果？n思考思考:我们的流程中在哪里不是单件流动的？现“堆积”处是如何状态？37 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.3 3.3 拉动式拉动式n何谓何谓“拉动式生产拉动式生产”？生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。n为何需要为何需要“拉动式生产拉动式生产”？没有需求的生产是没有意义的；拉动使生产有了方向性；通过一级一级的拉动可以

25、使流程有序平稳地进行，避免了浪费。38 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.3 3.3 拉动式拉动式推动式方式：推动式方式：拉动式方式：拉动式方式：39 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.3 3.3 拉动式拉动式n讨论：讨论：拉动式的方式与浪费消除有什么关系？拉动式是消除哪些浪费后的结果？n思考思考:我们的各生产工序的生产能做到完全的拉动式的吗？应该通过什么方法做到拉动式？40 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.4 3.4 均衡生产均衡生产n何谓何谓“生产均衡化生产均衡化”？当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节

26、拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。n为何需要生产流程为何需要生产流程“均衡化均衡化”？生产均衡时，效率最高；生产均衡，说明过程的波动小，浪费少。41 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.4 3.4 均衡生产均衡生产n讨论：讨论：生产(流水)线均衡与浪费消除有什么关系？生产(流水)线均衡是消除哪些浪费后的结果？n思考思考:我们的生产线中各工序是均衡的吗？应该通过什么方法使生产线达到均衡？42 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.5 3.5 柔性生产柔性生产n何谓何谓“生产

27、柔性化生产柔性化”？与过去的刚性生产体制相对应，是指保持一种柔性的生产能力，以适应当前客户的多品种、小批量、要求苛刻的需求。n为何需要生产体制为何需要生产体制“柔性化柔性化”？客户越来越“挑剔”，但满足客户是第一的；竞争对手的进步要求我们必须要更进一步；同行业的竞争已经从国内走向国际。43 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.5 3.5 柔性生产柔性生产n讨论：讨论：柔性体制与浪费消除有什么关系？柔性体制是在消除了哪些浪费后产生的结果？n思考思考:我们的“客户”有哪些挑剔的要求？目前我们采取了哪些方式体现了柔性？还可以怎样改善？44 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精

28、益生产之方式要求3.6 3.6 标准化标准化n何谓何谓“生产标准化生产标准化”？将每一个流程的要素和动作标准化，确保流程不因为人为因素而发生改变。n为何需要为何需要“生产标准化生产标准化”？首先是通过作业标准（Opration Standard）实现标准作业（Standard Opration）；标准化才能保持流动的稳定；标准化的效率最高，浪费最少。45 第三部分第三部分:精益生产之方式要求精益生产之方式要求3.6 3.6 标准化标准化n讨论：讨论：在作业过程中实行标准化与浪费消除有什么关系？生产过程标准化是在消除了哪些浪费后产生的结果？n思考思考:我们流程的每个过程都有作业标准吗？目前我们实

29、现标准作业了吗？如何改善？46第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用 1.1.看板管理对精益生产的支持看板管理对精益生产的支持 2.2.彻底地彻底地5S5S是精益生产的基础是精益生产的基础 3.3.目视管理与精益生产目视管理与精益生产 4.4.精益生产与精益生产与IEIE手法的活用手法的活用 5.TPM 5.TPM（全面生产保全）活动对精益生产保障（全面生产保全）活动对精益生产保障 6.6.其它管理手段与精益生产其它管理手段与精益生产47 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.1 4.1 看板管理在精益生产中的作用看板管理在精益生产中的作用n

30、看板管理的启示看板管理的启示-超市：超市：超级市场不仅可以超级市场不仅可以非常及时地满足顾客非常及时地满足顾客对商品的需求，而且对商品的需求，而且可以非常及时地把顾可以非常及时地把顾客买走的商品补充上。客买走的商品补充上。当计价器将顾客买走的商当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的往采购部，使商品得到及时的补充。补充。48 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.1 4.1 看板管理在精益生产中的作用看板管理在精益生产中的作用n看板的作用：看板的作用：生产

31、以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具n看板使用的看板使用的6个规则：个规则：1.没有看板不能生产，也不能搬送2.看板只能来自后工序3.前工序只能生产取走的部分4.前工序按收到看板的顺序进行生产5.看板必须与实物在一起6.不能把不良品交给后工序49 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.1 4.1 看板管理在精益生产中的作用看板管理在精益生产中的作用n看板种类与用途：看板种类与用途：看板看板传送看板传送看板管理看板管理看板生产看板生产看板信号看板信号看板工序内看板工序内看板外协看板外协看板工序间看板工序间看板50 第四部分第四部分:精益

32、生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.2 4.2 彻底彻底5S5S是精益生产基础是精益生产基础5S6S案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁安全安全51 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.2 4.2 彻底彻底5S5S是精益生产基础是精益生产基础n5S5S定义与理解：定义与理解：n整理：整理：将需要物品和不需要物品分开，把不需要的物品清除掉，对需要的物品分类进行管理。对现场存在的脏污、破损、安全隐患等问题进行调查和采取对策解决。整理也可用在对文件、办公及事务管理方面。活动的重点是：层别管理和发生源对策52 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精

33、益生产之管理手段活用4.2 4.2 彻底彻底5S5S是精益生产基础是精益生产基础n整顿：整顿：对所有有用的物品分类，对放置的场所按物品使用频率进行合理的规划，如分为经常使用物品区、不经常使用物品区、废品区等，并做好适当的标识。将物品在上述场所分类摆放整齐。对这些物品在显著位置做好适当的标识。在整顿中鼓励一个“三定原则”：定定点点、定定容容、定定量量，其中对办公室主要要求前两项，仓库、生产线等则要求“三定”。活动的重点是：定位放置和消除找寻的时间53 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.2 4.2 彻底彻底5S5S是精益生产基础是精益生产基础n清扫：清扫：将工作场所

34、内所的地方，工作时使用的仪器、设备等打扫干净，使工作场所成为一个干净、宽敞、明亮的环境。清扫地面、墙上、天花板上的所有物品。仪器设备等的清理、破损物品进行清理。防止污染，清理污染源（举例：机房灰尘污染）活动的重点是：建立清扫制度和消除细小障碍 清扫奉行一个“三扫”原则：扫扫漏漏（溢出物）、扫扫黑黑（不起眼处）、扫怪扫怪（一切觉得不对劲的地方）。54 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.2 4.2 彻底彻底5S5S是精益生产基础是精益生产基础n清洁：清洁：经常性地进行工作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。方法有：分5S工作负责人，负责

35、相关的5S责任事项。每天上下班花3-5分钟做好5S工作。经常性自我检查、相互检查、专职、定期或不定期检查。清洁要奉行“三不”原则：不不制制造造脏脏乱乱、不不扩扩散散脏脏乱乱、不不恢恢复脏乱复脏乱活动的重点是：目视管理和5S的标准化55 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.2 4.2 彻底彻底5S5S是精益生产基础是精益生产基础n素养：素养：每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。遵守作息时间。工作时精神饱满仪表整齐保持环境的清洁。鼓励“三守”原则：守纪律、守时间、守标准活动的重点是：培养习惯和建立检查评比制度56 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益

36、生产之管理手段活用4.2 4.2 彻底彻底5S5S是精益生产基础是精益生产基础n讨论：讨论：5S与浪费消除有什么关系？公司在推行5S方面有何经验供大家分享？n思考思考:我们公司现在的5S做到位了吗，应如何进行改善？57 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.3 4.3 目视管理与精益生产目视管理与精益生产n目视管理定义：目视管理定义：将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常，从而提高管理的效率和异常发现的水平。n目视管理类别：目视管理类别：色别管理；痕迹管理；定置管理；划线管理。58 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.3 4.

37、3 目视管理与精益生产目视管理与精益生产59 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.4 IE4.4 IE手法与精益生产手法与精益生产n工业工程工业工程IEIE：英文Industrial Engineering的缩写，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的系统进行设计、改善和设置的一门学科。nIEIE手法：手法：以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录分析并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。60 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.4 IE4.4 IE手法与精益生产手法与精益生产n肢体

38、使用原则肢体使用原则双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏n作业配置原则作业配置原则材料工装的3定(定位、定容、定量）材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求n机械工具设计原则机械工具设计原则用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合动作经济原则动作经济原则61 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产

39、之管理手段活用4.4 IE4.4 IE手法与精益生产手法与精益生产流程流程产品工艺线路产品工艺线路作业流程作业流程一般生产线一般生产线一般生产线一般生产线原原则则路线最短禁止孤岛加工禁止局域路线分离减少停滞禁止重复、交叉、逆行减少物流前后摇摆减少无谓移动去除工序间隔I/O一致原则线路最短去除间隔与产品工艺一致原则I/O一致原则禁止逆行零等待流程经济原则流程经济原则62 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.5 TPM4.5 TPM与精益生产与精益生产nTPMTPM：（Total Prodactive Maintenance)全面生产保全的英文缩写：63 第四部分第四

40、部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.5 TPM4.5 TPM与精益生产与精益生产64 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.5 TPM4.5 TPM与精益生产与精益生产65 第四部分第四部分:精益生产之管理手段活用精益生产之管理手段活用4.6 4.6 其他管理方法与精益生产其他管理方法与精益生产n生产线布局：生产线布局：根据生产流程，对生产线的布置进行重新设定，以使生产效率能达到最优水平。nU U形线：形线：让生产线材料的“输入（INPUT）”端和产品“输出（OUTPUT）”端尽可能靠近。n自动化：自动化：对搬送等不产生价值的过程，考虑采用自动化来

41、代替人工操作，从而减少搬运浪费。n现场现物：现场现物：是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法等。66 第五部分第五部分:减少库存减少库存 1.1.制造业产生库存的原因制造业产生库存的原因 2.2.库存掩盖的问题库存掩盖的问题 3.3.库存是万恶之源库存是万恶之源 4.4.如何有效减少库存如何有效减少库存 67 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.1 5.1 库存产生的原因库存产生的原因库存多，库存多，避免来不避免来不及！及！注意超产好啊！超产好啊！68 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.2 5.2 库存掩盖的问题库存掩盖的问题書書 面面 作作

42、業業大大 排排 長長 龍龍待待廠廠 商商漫漫待待 檢檢 驗驗 品品大大 排排 長長 龍龍過過 度度 的的 工工 程程 設設（非非 必必的的）工工 單單大大 排排 長長 龍龍在在 製製過過 多多机器故障机器故障缺料缺料生产效生产效率低率低库存库存69 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.3 5.3 库存是万恶之源库存是万恶之源n无形损失比有形损失更可怕：n一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；n二是设备能力及人员需求的误判。库存是万恶之源70 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.4 如何有效减少库存如何有效减少库存库存库存超产超产欠产欠产生产工序间的生产工序间的半成品半成品准时准时

43、71 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.4 如何有效减少库存如何有效减少库存n使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动。不生产不需要的东西高品质、堅強的供应商关系稳定、可观测的最终产品需求Pull72 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.4 如何有效减少库存如何有效减少库存n生产计划只下达到最后一道工序n其余工序没有生产计划n用“看板”传递n各工序只生产后工序所需的产品避免了生产不必要的产品n只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量n生产指令只下达给最后一道工序最后的成品数量与市场需求保持一致73 第五部分第五部分:减少库存减少库存5.4 5.

44、4 如何有效减少库存如何有效减少库存n原料库存回转率原料库存回转率=上月末库存金额上月末库存金额/本月使用总额本月使用总额n成品库存回转率成品库存回转率=上月末库存金额上月末库存金额/本月出货总额本月出货总额回转率回转率努力改变库存，降低成本努力改变库存，降低成本推行精益生产12月0.31月74第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破 1.1.暗灯（暗灯（ANDOANDO）的使用与品质问题的解决）的使用与品质问题的解决 2.2.品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）的提升）的提升 3.3.生产节拍与拉动绳索的变革生产节拍与拉动绳索的变革 4.4.瓶颈与缓冲区的

45、突破瓶颈与缓冲区的突破(重点讲授重点讲授)5.5.员工教导与多能工的培育和使用员工教导与多能工的培育和使用 6.6.供应链的关注与指导（源流保证）供应链的关注与指导（源流保证）75 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.1 6.1 暗灯等使用与品质问题解决暗灯等使用与品质问题解决n立即停线解决问题：立即停线解决问题：生产线上一旦发生问题，要立即停线解决问题，绝不允许问题未查清就生产，以避免不合格品流出。n工作小组：工作小组：是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法。n五个为什么：五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么

46、，就可以找到问题发生的根源。n防呆设置：防呆设置：通过设置唯一正确操作方法，避免因工作疏忽带来的错误。76 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.1 6.1 暗灯等使用与品质问题解决暗灯等使用与品质问题解决n五个为什么：五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。n实施模式：实施模式：原因原因原因原因问题问题第一次第一次WayWay第二次第二次WayWay第三次第三次WayWay第四次第四次WayWay问题问题原因原因问题问题原因原因问题问题77 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力

47、（品种快速切换能力（SMEDSMED）提升）提升n什么什么是是 SMED?SMED?Single Minute Exchange of Die (快速换模)n传统的切换观念：传统的切换观念：要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大n切换时间：切换时间：从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。78 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）提升）提升n混淆混淆了内部和外部的切换操作了内部和外部的切换操作内部操作:必须在机器停车时进

48、行的操作外部操作:可以在设备运转时进行的操作很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的n切换切换工作没有进行优化工作没有进行优化没有制定合适的标准-谁人何时做什幺没有进行平行作业 工具、部件远离作业现场，难以找到很多部件需要装配有很多困难的设置，需要进行调整79 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）提升）提升内部时间：内部时间：只有当机器只有当机器停下来停下来才能进行的操作所需要才能进行的操作所需要的时间的时间。外部时间：外部时间：可以在可以在机器运行机器运行的情况下进行的操作所需的情况

49、下进行的操作所需要的时间要的时间。80 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.2 6.2 品种快速切换能力（品种快速切换能力（SMEDSMED）提升）提升初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化81 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.3 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用生产

50、节拍与拉动绳索的作用n节拍：节拍：根据客户在一定时期内的需求设定生产节奏，生产各环节依据节拍来进行设定。n讨论：讨论：如何计算节拍？节拍与生产线的关系怎样？n思考：思考：公司现在有节拍管理吗？各部门是按节拍在工作吗？82 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.3 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用生产节拍与拉动绳索的作用标准时间计算标准时间计算n标准时间标准时间=正常时间正常时间*（1+1+宽放率）宽放率）n正常时间正常时间=观测时间观测时间*评比率评比率n例如：某一单元观测时间为例如：某一单元观测时间为0.80.8minmin，评比率为评比率为110%110%宽放为宽放

51、为5%5%，则，则 标准时间标准时间=观测时间观测时间*评比率评比率*（1+1+宽放率）宽放率）=0.8*110/100*(1+0.05)=0.8*110/100*(1+0.05)=0.88*1.05 =0.88*1.05 =0.924 =0.924minmin 83 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.3 6.3 生产节拍与拉动绳索的作用生产节拍与拉动绳索的作用观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间标准时间构成标准时间构成84 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.4 6.4 瓶颈与缓冲区突破瓶颈与缓冲区突破

52、n突破瓶颈：突破瓶颈：找出影响整条生产线生产效率的工序，并加以改善。n缓冲区：缓冲区：在瓶颈工序设定缓冲库存，以解决问题的经常发生。85 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.4 6.4 瓶颈与缓冲区突破瓶颈与缓冲区突破作作业业 时时 间间 2929s s29292525202019191818工序工序1 12 23 34 45 5作作业业 时时 间间 2525s s25252525202022221919工序工序1 12 23 34 45 5改善前改善前改善后改善后瓶颈工序改善后效率提升了13%2286 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.4

53、 6.4 瓶颈与缓冲区突破瓶颈与缓冲区突破n平衡生产线：平衡生产线：是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。n生产线不平衡示例：生产线不平衡示例：作作 29 29业业 25 25时时 20 20间间 1010秒秒工序工序1 12 23 34 45 55 5人数人数1 11 11 11 11 15 5作业时间作业时间20201818292925251919111111作业时间作业时间人数人数20201818292925251919111111损失时间作业时间平衡损失率平衡效率Cycle time87 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关

54、键点突破6.4 6.4 瓶颈与缓冲区突破瓶颈与缓冲区突破生产线平衡率计算：生产线平衡率计算：平衡率平衡率=*100=*100各工序时间总和各工序时间总和人数人数*CTti 人数人数*CT上例：平衡率上例：平衡率=*100=*100=76%ti 人数人数*CT1115*29生产线平衡损失率计算：生产线平衡损失率计算：平衡损失率平衡损失率=1-平衡率平衡率上例：平衡损失率上例：平衡损失率=1-76%=24%88 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.5 6.5 员工教导与多能工的培育员工教导与多能工的培育n传统终身雇佣制、分红传统终身雇佣制、分红 日本的工会隶属公司，有助于

55、与管理者的合作关系，员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作。n承包商网络承包商网络-伙伴关系伙伴关系 零件的单一来源供货商。n基层管理基层管理 尽可能在低管理阶层做成一致的决策，决策过程是缓慢的在日本小型、专业的工厂是有效能的 n多能工：多能工：一名员工掌握多个岗位的技能。n品管品管圈圈(Quality Circles)(Quality Circles)发现问题，解决，并且与管理者分享。89 第六部分第六部分:精益生产之关键点突破精益生产之关键点突破6.6 6.6 供应链的关注与指导供应链的关注与指导n第一次就做对n员工是自己的检验员,对自己的产出

56、品质负责n员工被授权去做自己的保养工作,直到问题解决n对供应商进行支援与指导90第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立 1.1.精益生产之观念转变精益生产之观念转变 2.2.深刻理解精益生产中的概念术语深刻理解精益生产中的概念术语 3.3.自主研究会（自主研究会（QCCQCC小组）与全员参与小组）与全员参与 4.4.活用管理工具是改善成功的技术保证活用管理工具是改善成功的技术保证 91 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.1 7.1 精益生产之观念转变精益生产之观念转变以前以前:现在现在:生产能力低客户要求低需求品种少、量大批量的生产模式追求高效率的设备、

57、分工明确生产能力提升供大于求客户要求提升即时化的生产模式追求反应快、周期短需求品种多、量小、更新快一个流生产方式与精益生产模式92 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.1 7.1 精益生产之观念转变精益生产之观念转变n提高产量的做法提高产量的做法:400 400pcs/4pcs/4人人88hr 600pcs/5hr 600pcs/5人人88hr hr n做客户需求的产量做客户需求的产量:400 400pcs/4pcs/4人人88hr 360pcs/3hr 360pcs/3人人88hr hr 改善改善 以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升。

58、93 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.2 7.2 深刻理解精益生产中概念术语深刻理解精益生产中概念术语n第一类：长期理念是成功的基石第一类：长期理念是成功的基石原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。n第二类：正确的流程方能产生优异成果第二类：正确的流程方能产生优异成果原則2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。原则5：建立立即暂停以解决问题、从开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。原则

59、8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。94 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.2 7.2 深刻理解精益生产中的概念术语深刻理解精益生产中的概念术语n第三类：发展员工与事业伙伴为组织创造价值第三类：发展员工与事业伙伴为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导 者，使他们能教导其他员工。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。n第四类：第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场观察以彻底了解情况（现场现物现实）。原

60、则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能 的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。95 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.3 7.3 自主研究与全员参与自主研究与全员参与案例案例QC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由1010名左右相关人员组名左右相关人员组成改善小组，运用成改善小组，运用PDCAPDCA循环和质量改善工具，自主循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行推行QCQC小组活动的意义有：小组活动的意义有：通过小组式的学习型

61、组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力；通过QC手法学习与运用，加强企业的基础管理；通过循序渐进的课题活动，创造有活力的工作场所；发挥群众智慧，全员参与经营。Quality Control Cycle96 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键n精益改善工具都是相对的，在使用时要考虑本公司的实际情况n精益状态是一种追求，每天改善一点点，就会有大进步；n改善的理念是对的，要坚持;n要活用管理工具进行改善。97 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益

62、改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键 前言前言 精益生产模式来自日本丰田公司，丰田公司形成这样高效率的生产模式绝非一天两天、一年两年的时间，而是几十年来坚持不懈，持之以恒，不断改善的结果。当下许多企业的管理水平参差不齐，在推行JIT时遇到的问题也是千奇百怪，因此许多企业推行有“失败”的经历，并从此对JIT有了错误的认识，在这里推荐这些企业不妨先从一些改善开始，逐渐推进。何谓改善？何谓改善？所谓改善，是指企业在运作管理中出现了问题，或意识到可能会出现问题，因此寻求方法、对策，解决问题或避免可能带来的影响，从而使企业摆脱危机，健康成长。精益改善项目是一些企业开展的改善活动的总结。98 第

63、七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键改善项目改善项目Q QC CD DS SM M1 1、“降低库存，提高在库品周转率降低库存，提高在库品周转率”项目改善项目改善2 2、“生产效率提高生产效率提高”项目改善项目改善3 3、“供应商能力提升供应商能力提升”项目改善项目改善4 4、“减少设备故障，降低停滞时间减少设备故障，降低停滞时间”项目改善项目改善5 5、“降低异常品质问题发生降低异常品质问题发生”项目改善项目改善6 6、“柔性生产体制建立柔性生产体制建立”项目改善项目改善7 7、“快速切换品种快速

64、切换品种”（SMEDSMED ）项目改善项目改善8 8、“生产线布局生产线布局”项目改善项目改善9 9、“生产现场目视化管理生产现场目视化管理”项目改善项目改善1010、“消除浪费活动消除浪费活动”项目改善项目改善99 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键1 1、选定改善项目、选定改善项目1010、结果巩固，再改善、结果巩固，再改善9 9、改善总结，效果评估、改善总结，效果评估8 8、改善过程跟踪、改善过程跟踪7 7、改善实施、改善实施6 6、确定改善方案、确定改善方案5 5、现状调查、现状调查4

65、 4、小组成员培训、小组成员培训3 3、确定改善目标、确定改善目标2 2、确定改善小组、确定改善小组100 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键n改善背景：改善背景：公司每月营业额为公司每月营业额为300300万元，但长期库存的材料、半成万元，但长期库存的材料、半成品金额均在品金额均在600-700600-700万元之间，占用了大量资金。万元之间，占用了大量资金。n企业产品：企业产品：照相机照相机n改善方案：改善方案：1 1、对近百种材料、部件进行、对近百种材料、部件进行采购周期采购周期分析，按采

66、购周期划分为分析，按采购周期划分为3 3类；类；2 2、对过去一年间的材料、部件的使用情况进行调查，为设定、对过去一年间的材料、部件的使用情况进行调查，为设定安全库存安全库存和和缓冲库存缓冲库存提供依据；提供依据；3 3、连接各工序，建立、连接各工序，建立单件的单件的、连续流动连续流动，并在工序间设立，并在工序间设立半成品超市半成品超市、看板看板等，实施等，实施拉动生产拉动生产；4 4、做好、做好生产线平衡生产线平衡维护，按类别周期实施采购。维护，按类别周期实施采购。n改善时间：改善时间：4 4个月个月n改善效果：改善效果：库存：库存：600600万万 200 200万万 周转率周转率200%70%200%70%101 第七部分第七部分:精益思想与文化建立精益思想与文化建立7.4 7.4 活用改善工具是精益改善成功的关键活用改善工具是精益改善成功的关键102n改善背景：改善背景：设备故障发生率高，维修维护时间长设备故障发生率高，维修维护时间长n产品：产品：橡胶加工（切断机、研磨机、成型机、混炼机、加硫机）橡胶加工（切断机、研磨机、成型机、混炼机、加硫机）n改善方案：改善方案：1 1、设