《战略管理》课程总复习

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1、战略管理课程战略管理课程总复习总复习 战略管理分析工具、分析框架战略管理分析工具、分析框架“运用之妙，存乎一心运用之妙，存乎一心”，答题，答题“定定体则无，大体则有体则无，大体则有”。战略管理课程基本框架战略管理课程基本框架战略管理的基战略管理的基本知识本知识企业的环境分企业的环境分析析企业战略的企业战略的制定与运用制定与运用企业战略的企业战略的执行、评估执行、评估与控制与控制战略管理的基础战略管理的基础战略管理者与管理决策战略管理者与管理决策现今国际和华人社会的经营环境现今国际和华人社会的经营环境企业外部环境的分析企业外部环境的分析企业内部环境的分析企业内部环境的分析企业战略的制定企业战略的

2、制定企业战略与内外环境的配合和弹性企业战略与内外环境的配合和弹性企业战略的执行企业战略的执行企业战略的评估与控制企业战略的评估与控制剧变环境中企业的竞争优势剧变环境中企业的竞争优势单元一单元一 战略管理的基础战略管理的基础n n战略管理的概念与特征战略管理的概念与特征n n企业战略的层次（级）企业战略的层次（级）n n战略管理的过程战略管理的过程战略管理的概念战略管理的概念n n企业确定其使命，根据组织外部环境和内企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内

3、部能力将这种谋划和决策付诸实施，以内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。注意点：（过程。注意点：（1 1）它是一个全过程的管）它是一个全过程的管理；（理；（2 2）它不是静态的、一次性的管理，）它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。而是一种循环的、往复的动态管理过程。战略管理的特征战略管理的特征n n全局性。全局性。n n主体是企业的高层管理人员。主体是企业的高层管理人员。n n涉及企业大量资源的配置问题。涉及企业大量资源的配置问题。n n长远性。长远性。n n风险性。风险性。n n环境适应性

4、。环境适应性。战略管理的过程战略管理的过程n n战略管理团队的建立。战略管理团队的建立。n n企业内外部环境的分析。企业内外部环境的分析。n n战略的制定。战略的制定。n n战略执行（实施）。战略执行（实施）。n n战略（执行）评估（价）与控制。战略（执行）评估（价）与控制。n n反馈（回馈）。反馈（回馈）。战战略略管管理理团团队队的的建建立立企企业业内内外外环环境境分分析析企企业业战战略略制制定定企企业业战战略略执执行行企企业业战战略略评评估估与与控控制制反反 馈馈企业战略管理的程序企业战略管理的程序单元二单元二 战略管理者与管理决策战略管理者与管理决策n n战略管理者的特征战略管理者的特征

5、n n战略管理者的角色战略管理者的角色n n战略管理者的风格战略管理者的风格n n企业社会责任的内容企业社会责任的内容战略管理者的特征战略管理者的特征n n富有魅力的领导。富有魅力的领导。n n消息灵通。消息灵通。n n分析关键问题。分析关键问题。n n分析偏差原因。分析偏差原因。n n掌握企业内部运作。掌握企业内部运作。n n坚持基本方向与目标。坚持基本方向与目标。战略管理者的角色战略管理者的角色n n人际角色。如执行一些仪式戊象征性工作，人际角色。如执行一些仪式戊象征性工作，对内成为管理员工的领袖。对内成为管理员工的领袖。n n信息角色。收集和分析信息，也负责传达信息角色。收集和分析信息，

6、也负责传达信息。信息。n n决策角色。任何管理人员或多或少要负责决策角色。任何管理人员或多或少要负责一定程度的决策工作。一定程度的决策工作。n n负责战略管理过程角色。负责战略管理过程角色。n n有效的领导角色。有效的领导角色。n n负责战略管理过程角色。负责战略管理过程角色。战略管理者的风格战略管理者的风格n n关系导向风格。关系导向风格。n n任务导向风格。任务导向风格。n n全方位导向风格。全方位导向风格。n n分工导向风格。分工导向风格。建建立立与与别别人人关关系系的的行行为为高高低低低低高高制定工作任务的行为制定工作任务的行为分工导向风格分工导向风格关系导向风格关系导向风格全方位导向

7、风格全方位导向风格任务导向风格任务导向风格图图2.2 战略管理者的风格战略管理者的风格企业社会责任的内容企业社会责任的内容n n企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或服企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或服企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或服企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或服务。务。务。务。n n企业应遵守法律。企业应遵守法律。企业应遵守法律。企业应遵守法律。n n企业在道德上的社会责任，除了遵守法律外，还企业在道德上的社会责任，除了遵守法律外，还企业在道德上的社会责任，除了遵守法律外，还企业在道德上的社会责任，除了遵守法律外，还要依循社会上一般人共有的信念。如劳资纠纷，要

8、依循社会上一般人共有的信念。如劳资纠纷，要依循社会上一般人共有的信念。如劳资纠纷，要依循社会上一般人共有的信念。如劳资纠纷，虽然法律上不一定要求企业与员工直接协商或判虽然法律上不一定要求企业与员工直接协商或判虽然法律上不一定要求企业与员工直接协商或判虽然法律上不一定要求企业与员工直接协商或判判，但在华人社会中，一般人希望解决纠纷以和判，但在华人社会中，一般人希望解决纠纷以和判，但在华人社会中，一般人希望解决纠纷以和判，但在华人社会中，一般人希望解决纠纷以和为贵。为贵。为贵。为贵。n n自愿参与那些社会不一定期望企业参与的活动。自愿参与那些社会不一定期望企业参与的活动。自愿参与那些社会不一定期望

9、企业参与的活动。自愿参与那些社会不一定期望企业参与的活动。如捐款救灾。如捐款救灾。如捐款救灾。如捐款救灾。单元三单元三 现今国际和华人社会的现今国际和华人社会的经营环境经营环境n n经营环境的分析框架经营环境的分析框架n n2121世纪中国经济大趋势世纪中国经济大趋势n n华人企业的经营特点华人企业的经营特点n n华人企业管理的优点华人企业管理的优点n n华人企业管理的缺点华人企业管理的缺点n n华人企业管理现代化的挑战华人企业管理现代化的挑战经营环境的分析框架经营环境的分析框架n n经济周期和经济指标：主要应用于市场经经济周期和经济指标：主要应用于市场经济比较成熟的国家或经济体的分析，其典济

10、比较成熟的国家或经济体的分析，其典型是美国。型是美国。n n不同国家或经济体的整合理论：主要应用不同国家或经济体的整合理论：主要应用于不同国家或经济体相互融合的分析，其于不同国家或经济体相互融合的分析，其典型是欧盟。典型是欧盟。n n经济都会（市）区形成与扩张的过程：主经济都会（市）区形成与扩张的过程：主要应用于不同区域之间的经济联系的分析，要应用于不同区域之间的经济联系的分析，其典型是香港与珠江三角洲的联系。其典型是香港与珠江三角洲的联系。单元四单元四 企业外部环境的分析企业外部环境的分析n n企业宏观环境（总体环境）分析：企业宏观环境（总体环境）分析：PESTPESTPESTPEST分析分

11、析分析分析n n中观环境分析中观环境分析n n微观环境分析微观环境分析n n企业与环境的互动企业与环境的互动n n竞争能力竞争能力企业宏观环境（总体环境）分析：企业宏观环境（总体环境）分析：PEST分析分析n n政治与法律环境政治与法律环境n n经济环境经济环境n n技术环境技术环境n n社会环境社会环境中观环境分析中观环境分析n n产业（行业）环境产业（行业）环境n n区域环境区域环境产业（行业）环境产业（行业）环境n n行业的含义行业的含义n n行业的竞争结构行业的竞争结构n n行业所处的发展阶段行业所处的发展阶段行业的含义行业的含义n n含义：是指按企业生产的产品（劳务）性含义：是指按企

12、业生产的产品（劳务）性质、特点以及它们在国民经济中的不同作质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的生产经营类别。它是许多同类用而形成的生产经营类别。它是许多同类企业的总和。企业的总和。n n同类企业的标志（一个或几个）：同类企业的标志（一个或几个）：1 1、产品、产品的主要经济用途相同，如建筑材料工业、的主要经济用途相同，如建筑材料工业、食品工业等；食品工业等；2 2、使用的重要原材料相同，、使用的重要原材料相同，如橡胶工业、金属加工工业等；如橡胶工业、金属加工工业等；3 3、工艺过、工艺过程相同，如治金工业、纺织工业等。程相同，如治金工业、纺织工业等。行业内的竞行业内的竞争者争者现有企

13、业间现有企业间的竞争的竞争潜在的进入者潜在的进入者替代产品替代产品供应商供应商购买商购买商波特的行业竞争模型波特的行业竞争模型威胁威胁讨价还价能力购买商的讨价还价能力供应商的波特行业竞争模式的不足波特行业竞争模式的不足n n五种竞争力模式只是静态模式；五种竞争力模式只是静态模式；五种竞争力模式只是静态模式；五种竞争力模式只是静态模式；n n忽略企业之间的差异性：同一行业的企业并不都忽略企业之间的差异性：同一行业的企业并不都忽略企业之间的差异性：同一行业的企业并不都忽略企业之间的差异性：同一行业的企业并不都具备了相近或相似的资源，特别是高新技术企业，具备了相近或相似的资源，特别是高新技术企业，具

14、备了相近或相似的资源，特别是高新技术企业，具备了相近或相似的资源，特别是高新技术企业，如在软件业，如在软件业，如在软件业，如在软件业，“微软微软微软微软”的独创性是同行企业所缺的独创性是同行企业所缺的独创性是同行企业所缺的独创性是同行企业所缺的。实际上，尽管外在的行业环境很重要，但企的。实际上，尽管外在的行业环境很重要，但企的。实际上，尽管外在的行业环境很重要，但企的。实际上，尽管外在的行业环境很重要，但企业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因）业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因）业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因）业间的差异性是决定企业成败的重要因素（内因）之一。正如俗话

15、所言，之一。正如俗话所言，之一。正如俗话所言，之一。正如俗话所言，“一样米养百样人一样米养百样人一样米养百样人一样米养百样人”。n n可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发可能存在第六种甚至第七种力量会影响企业的发展（如中国内地政府政策取向，信息技术等）；展（如中国内地政府政策取向，信息技术等）；展（如中国内地政府政策取向，信息技术等）；展（如中国内地政府政策取向，信息技术等）；n n以美国商业社会为背景，与中国内地情形相去甚以美国商业社会为背景，与中国内地情形相去甚以美国商业社会为背景，与中国内地情形相去

16、甚以美国商业社会为背景，与中国内地情形相去甚远。远。远。远。在中国内地应用波特行业竞争模型在中国内地应用波特行业竞争模型分析时应注意点分析时应注意点n n行业新加入者的威胁：在内地许多行业中，这不行业新加入者的威胁：在内地许多行业中，这不行业新加入者的威胁：在内地许多行业中，这不行业新加入者的威胁：在内地许多行业中，这不一定是主要考虑因素；一定是主要考虑因素；一定是主要考虑因素；一定是主要考虑因素；n n现存企业的竞争程度：要注意现存企业竞争时所现存企业的竞争程度：要注意现存企业竞争时所现存企业的竞争程度：要注意现存企业竞争时所现存企业的竞争程度：要注意现存企业竞争时所遇到的市场阻力，如各地方

17、势力的平衡、企业倒遇到的市场阻力，如各地方势力的平衡、企业倒遇到的市场阻力，如各地方势力的平衡、企业倒遇到的市场阻力，如各地方势力的平衡、企业倒闭带来的社会不稳定因素。闭带来的社会不稳定因素。闭带来的社会不稳定因素。闭带来的社会不稳定因素。n n替代产品的接近程度：与美国商业环境相似。替代产品的接近程度：与美国商业环境相似。替代产品的接近程度：与美国商业环境相似。替代产品的接近程度：与美国商业环境相似。n n供应商的议价能力：在中国内地主要的生产资料供应商的议价能力：在中国内地主要的生产资料供应商的议价能力：在中国内地主要的生产资料供应商的议价能力：在中国内地主要的生产资料供应者是国有企业，讨

18、价还价的余地不大；供应者是国有企业，讨价还价的余地不大；供应者是国有企业，讨价还价的余地不大；供应者是国有企业，讨价还价的余地不大；n n购买者的议价能力：在中国内地，集团式的购买购买者的议价能力：在中国内地，集团式的购买购买者的议价能力：在中国内地，集团式的购买购买者的议价能力：在中国内地，集团式的购买群体特别值得注意，象人际关系、暗地交易回报群体特别值得注意，象人际关系、暗地交易回报群体特别值得注意，象人际关系、暗地交易回报群体特别值得注意，象人际关系、暗地交易回报等，可能是非市场因素。等，可能是非市场因素。等，可能是非市场因素。等，可能是非市场因素。行业内战略群体（策略群）分析行业内战略

19、群体（策略群）分析n n战略群体的含义与特性；战略群体的含义与特性；n n战略群体内的竞争；战略群体内的竞争；n n战略群体间的竞争战略群体间的竞争群体群体A群体群体C群体群体D群体群体B高度纵向一体化高度纵向一体化装配装配纵向一体化程度纵向一体化程度专专业业化化宽宽窄窄战略群体示意图战略群体示意图产量时间幼稚期成长期成熟期衰退期行业生命周期发展阶段行业生命周期发展阶段曲线1曲线2区域环境区域环境n n区域环境：是指一个主权国家内某一特定区域的区域环境：是指一个主权国家内某一特定区域的区域环境：是指一个主权国家内某一特定区域的区域环境：是指一个主权国家内某一特定区域的企业经营环境。企业经营环境

20、。企业经营环境。企业经营环境。n n区域环境的重要性：影响到资源的供应、原材料区域环境的重要性：影响到资源的供应、原材料区域环境的重要性：影响到资源的供应、原材料区域环境的重要性：影响到资源的供应、原材料及产成品的运输、产品销售收入、劳动力素质、及产成品的运输、产品销售收入、劳动力素质、及产成品的运输、产品销售收入、劳动力素质、及产成品的运输、产品销售收入、劳动力素质、企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、传企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、传企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、传企业的社会负担、生产的组织、信息的收集、传递加工及处理、科研开发能力。递加工及处理、科研开发能力。递加

21、工及处理、科研开发能力。递加工及处理、科研开发能力。n n区域环境的分析内容：区域环境的分析内容：区域环境的分析内容：区域环境的分析内容：1 1 1 1、社会经济条件（包括区、社会经济条件（包括区、社会经济条件（包括区、社会经济条件（包括区域的经济结构、人口分布、交通运输、通讯条件、域的经济结构、人口分布、交通运输、通讯条件、域的经济结构、人口分布、交通运输、通讯条件、域的经济结构、人口分布、交通运输、通讯条件、文化教育等）；文化教育等）；文化教育等）；文化教育等）；2 2 2 2、自然条件环境（包括土地资源、自然条件环境（包括土地资源、自然条件环境（包括土地资源、自然条件环境（包括土地资源条

22、件、河流水文条件、生物情况、气候条件、环条件、河流水文条件、生物情况、气候条件、环条件、河流水文条件、生物情况、气候条件、环条件、河流水文条件、生物情况、气候条件、环境污染状况等）境污染状况等）境污染状况等）境污染状况等）区域发展：本区域的经济循环区域合作：与附近区域的经济分工国际关系：与邻近国家的经济整合某一区域环境区域环境关系示意图区域环境关系示意图微观环境分析微观环境分析n n企业的微观环境：是提与企业产、供、企业的微观环境：是提与企业产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。它是决定生存发生关系的客观环境。它是决定生存与发展的基本环境。

23、与发展的基本环境。n n企业微观环境的主要构成：企业微观环境的主要构成：1 1、顾客；、顾客；2 2、供应者；、供应者；3 3、竞争对手；、竞争对手；4 4、同盟者；、同盟者；5 5、其它微观环境因素。、其它微观环境因素。竞争对手能做些什么及正在做些什么竞争对手能做些什么及正在做些什么？优势与劣势优势与劣势竞争对手竞争对手反击的总体情况反击的总体情况是否满意目前位置是否满意目前位置将有怎样的战略转移将有怎样的战略转移薄弱之处薄弱之处迫使其采取报复行动的因素迫使其采取报复行动的因素长远目标长远目标竞争对手的动力是什么竞争对手的动力是什么？各管理阶层的目标和综合目标各管理阶层的目标和综合目标现行战

24、略现行战略企业当前如何竞争企业当前如何竞争假设假设关于自己以及关于产业的假设关于自己以及关于产业的假设能力能力波特竞争对手的分析模型与分析要素波特竞争对手的分析模型与分析要素企业与环境的互动企业与环境的互动n n各种环境状态的理论模型；各种环境状态的理论模型；n n环境不确定性的降低；环境不确定性的降低；n n机会与威胁。机会与威胁。各种环境状态的理论模型：各种环境状态的理论模型：邓肯邓肯邓肯邓肯（DuncanDuncan）模型，从两个角度理解企业的环境）模型，从两个角度理解企业的环境）模型，从两个角度理解企业的环境）模型，从两个角度理解企业的环境n n“单纯单纯单纯单纯-复杂复杂复杂复杂”模

25、型（模型（模型（模型（simple-complexsimple-complexsimple-complexsimple-complex）：是指）：是指）：是指）：是指影响企业的环境因素的多寡情况。如有较多的因影响企业的环境因素的多寡情况。如有较多的因影响企业的环境因素的多寡情况。如有较多的因影响企业的环境因素的多寡情况。如有较多的因素对企业的运作有重大影响，则此环境较为复杂；素对企业的运作有重大影响，则此环境较为复杂；素对企业的运作有重大影响，则此环境较为复杂；素对企业的运作有重大影响，则此环境较为复杂；如仅有少数因素对企业构成影响，则这样的环境如仅有少数因素对企业构成影响，则这样的环境如仅有

26、少数因素对企业构成影响，则这样的环境如仅有少数因素对企业构成影响，则这样的环境较为单纯。较为单纯。较为单纯。较为单纯。n n“静态静态静态静态-动态动态动态动态”（static-dynamicstatic-dynamicstatic-dynamicstatic-dynamic）：是指对企）：是指对企）：是指对企）：是指对企业影响极大的环境因素本身的变化是急速还是缓业影响极大的环境因素本身的变化是急速还是缓业影响极大的环境因素本身的变化是急速还是缓业影响极大的环境因素本身的变化是急速还是缓慢。如是急速的话，则经营环境属动态；如是缓慢。如是急速的话，则经营环境属动态；如是缓慢。如是急速的话，则经营

27、环境属动态；如是缓慢。如是急速的话，则经营环境属动态；如是缓慢的话，则此环境为较静态。慢的话，则此环境为较静态。慢的话，则此环境为较静态。慢的话，则此环境为较静态。环境（一）环境（一）环境（二）环境（二）环境（三）环境（三）环境（四）环境（四）单纯的单纯的复杂的复杂的静静态态的的动动态态的的邓肯描绘的四种基本环境状态邓肯描绘的四种基本环境状态环境不确定性的降低环境不确定性的降低n n环境不确定性：是指企业在决策时，无法确定是环境不确定性：是指企业在决策时，无法确定是环境不确定性：是指企业在决策时，无法确定是环境不确定性：是指企业在决策时，无法确定是否已掌握到决策带来的结果。否已掌握到决策带来的

28、结果。否已掌握到决策带来的结果。否已掌握到决策带来的结果。n n根据邓肯对企业外部环境的分类模式：环境（一）根据邓肯对企业外部环境的分类模式：环境（一）根据邓肯对企业外部环境的分类模式：环境（一）根据邓肯对企业外部环境的分类模式：环境（一）的不确定性最低，而环境（四）的不确定性最高。的不确定性最低，而环境（四）的不确定性最高。的不确定性最低，而环境（四）的不确定性最高。的不确定性最低，而环境（四）的不确定性最高。n n环境不确定性另外的评估标准是：环境不确定性另外的评估标准是：环境不确定性另外的评估标准是：环境不确定性另外的评估标准是：1 1、企业环境中、企业环境中、企业环境中、企业环境中资源

29、的丰富程度。资源较充裕，则企业可承受较资源的丰富程度。资源较充裕，则企业可承受较资源的丰富程度。资源较充裕，则企业可承受较资源的丰富程度。资源较充裕，则企业可承受较大的不确定性；大的不确定性；大的不确定性；大的不确定性；2 2、环境的恶劣或不利程度。环境、环境的恶劣或不利程度。环境、环境的恶劣或不利程度。环境、环境的恶劣或不利程度。环境愈不利，则企业面对的不确定性愈高。愈不利，则企业面对的不确定性愈高。愈不利，则企业面对的不确定性愈高。愈不利，则企业面对的不确定性愈高。企业降低环境不确定性可用的策略企业降低环境不确定性可用的策略n n企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，企业应确认本身在

30、生产或提供服务上的技术核心，企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。对外工作，降低生

31、产部门直接受外在环境的冲击。n n保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。以确保有足够人手应付突然增加的需求。以确保有足够人手应付突然增加的需求。以确保有足够人手应付突然增加的需求。n n保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环保持企业运作的弹性，使企业不会

32、因单一外部环保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。的供应商交易，或分散投资于不同产业等。的供应商交易，或分散投资于不同产业等。的供应商交易，或分散投资于不同产业等。机会与威胁机会与威胁n n环境分析的目的：判断环境因素变动给企环境分析的目的：判断环境因素变动给企业带来的是机会还是威胁。业带来的是机会还是威胁。n n机会：是指企业外部环境中对企业有

33、利的机会：是指企业外部环境中对企业有利的因素。因素。n n威胁：是指企业外部环境中对企业不利的威胁：是指企业外部环境中对企业不利的因素。因素。n n案例：案例：1 1、航运业：大萧条中的债务重组、航运业：大萧条中的债务重组（冯邦彦）；（冯邦彦）；2 2、新兴华资财阀崛起的原因、新兴华资财阀崛起的原因（冯邦彦）（冯邦彦）竞争能力的评价标准竞争能力的评价标准n n效率：企业效率的提高，一方面可以减轻成本，效率：企业效率的提高，一方面可以减轻成本，效率：企业效率的提高，一方面可以减轻成本，效率：企业效率的提高，一方面可以减轻成本，提高利润；另一方面可以在同业竞争中，应付减提高利润；另一方面可以在同业

34、竞争中，应付减提高利润；另一方面可以在同业竞争中，应付减提高利润；另一方面可以在同业竞争中，应付减价战的风潮。价战的风潮。价战的风潮。价战的风潮。n n品质：质量良好，竞争力自然提高。品质：质量良好，竞争力自然提高。品质：质量良好，竞争力自然提高。品质：质量良好，竞争力自然提高。n n创新：创新能提高企业的竞争力，这是因为创新创新：创新能提高企业的竞争力，这是因为创新创新：创新能提高企业的竞争力，这是因为创新创新：创新能提高企业的竞争力，这是因为创新能增加独特性，既降低被其它企业替代的可能，能增加独特性，既降低被其它企业替代的可能，能增加独特性，既降低被其它企业替代的可能，能增加独特性，既降低

35、被其它企业替代的可能，又让还未满足的市场需求得到满足。又让还未满足的市场需求得到满足。又让还未满足的市场需求得到满足。又让还未满足的市场需求得到满足。n n服务：售后服务（维修、保养、技术支持、更新服务：售后服务（维修、保养、技术支持、更新服务：售后服务（维修、保养、技术支持、更新服务：售后服务（维修、保养、技术支持、更新等）完善的公司，常常能在竞争中取胜。目前，等）完善的公司，常常能在竞争中取胜。目前，等）完善的公司，常常能在竞争中取胜。目前，等）完善的公司，常常能在竞争中取胜。目前，消费者的需求层次上升，呈现多元化、特殊化和消费者的需求层次上升，呈现多元化、特殊化和消费者的需求层次上升，呈

36、现多元化、特殊化和消费者的需求层次上升，呈现多元化、特殊化和个别化，只提供单一的有形产品就完成整个交易个别化，只提供单一的有形产品就完成整个交易个别化，只提供单一的有形产品就完成整个交易个别化，只提供单一的有形产品就完成整个交易的现象渐渐减少。的现象渐渐减少。的现象渐渐减少。的现象渐渐减少。市场竞争的基本类型市场竞争的基本类型n n独占（垄断）市场：在市场中只有一个企业提供独占（垄断）市场：在市场中只有一个企业提供独占（垄断）市场：在市场中只有一个企业提供独占（垄断）市场：在市场中只有一个企业提供产品或服务，没有竞争对手。产品或服务，没有竞争对手。产品或服务，没有竞争对手。产品或服务，没有竞争

37、对手。n n寡头（少数垄断）市场：在市场中只有几个重要寡头（少数垄断）市场：在市场中只有几个重要寡头（少数垄断）市场：在市场中只有几个重要寡头（少数垄断）市场：在市场中只有几个重要的企业提供产品或服务，大部分国家或地区都会的企业提供产品或服务，大部分国家或地区都会的企业提供产品或服务，大部分国家或地区都会的企业提供产品或服务，大部分国家或地区都会在法律上限制这些企业，避免它们互相串连而不在法律上限制这些企业，避免它们互相串连而不在法律上限制这些企业，避免它们互相串连而不在法律上限制这些企业，避免它们互相串连而不事竞争。事竞争。事竞争。事竞争。n n自由（完全竞争）市场：市场中有很多企业提供自由

38、（完全竞争）市场：市场中有很多企业提供自由（完全竞争）市场：市场中有很多企业提供自由（完全竞争）市场：市场中有很多企业提供产品或服务，没有一个企业能有举足轻重的力量。产品或服务，没有一个企业能有举足轻重的力量。产品或服务，没有一个企业能有举足轻重的力量。产品或服务，没有一个企业能有举足轻重的力量。n n垄断竞争市场：在市场中有很多企业提供产品或垄断竞争市场：在市场中有很多企业提供产品或垄断竞争市场：在市场中有很多企业提供产品或垄断竞争市场：在市场中有很多企业提供产品或服务，但不同企业的产品或服务有差别，行业进服务，但不同企业的产品或服务有差别，行业进服务，但不同企业的产品或服务有差别，行业进服

39、务，但不同企业的产品或服务有差别，行业进入与退出壁垒较低。入与退出壁垒较低。入与退出壁垒较低。入与退出壁垒较低。企业竞争的基本策略企业竞争的基本策略（除非企业身（除非企业身在独占市场）在独占市场）：（：（：（：（Miles and SnowMiles and Snow，19781978）n n防卫者（防卫者（防卫者（防卫者（defendersdefendersdefendersdefenders）：企业只集中提供有限的产）：企业只集中提供有限的产）：企业只集中提供有限的产）：企业只集中提供有限的产品系列或服务，而且着重改善企业原有的绩率。品系列或服务，而且着重改善企业原有的绩率。品系列或服务，

40、而且着重改善企业原有的绩率。品系列或服务，而且着重改善企业原有的绩率。n n探勘者（探勘者（探勘者（探勘者（prospectorsprospectorsprospectorsprospectors）：企业会集中资源提供广）：企业会集中资源提供广）：企业会集中资源提供广）：企业会集中资源提供广泛的产品系列和服务，并着重发展创新的产品或泛的产品系列和服务，并着重发展创新的产品或泛的产品系列和服务，并着重发展创新的产品或泛的产品系列和服务，并着重发展创新的产品或服务，以把握市场机会。服务，以把握市场机会。服务，以把握市场机会。服务，以把握市场机会。n n分析者（分析者（分析者（分析者（analyst

41、sanalystsanalystsanalysts）：企业在不同的产品或服务）：企业在不同的产品或服务）：企业在不同的产品或服务）：企业在不同的产品或服务市场里营运，在相对稳定的市场，非常强调效率，市场里营运，在相对稳定的市场，非常强调效率，市场里营运，在相对稳定的市场，非常强调效率，市场里营运，在相对稳定的市场，非常强调效率，尤如防卫者的一般；在变化较快的市场，则会集尤如防卫者的一般；在变化较快的市场，则会集尤如防卫者的一般；在变化较快的市场，则会集尤如防卫者的一般；在变化较快的市场，则会集中创新，尤如探勘者一样。中创新，尤如探勘者一样。中创新，尤如探勘者一样。中创新，尤如探勘者一样。n n

42、反应者（反应者（反应者（反应者（reactorsreactorsreactorsreactors）：企业并不主动侦察环境的）：企业并不主动侦察环境的）：企业并不主动侦察环境的）：企业并不主动侦察环境的变化，一般对环境变化会后知后觉，然后才采取变化，一般对环境变化会后知后觉，然后才采取变化，一般对环境变化会后知后觉，然后才采取变化，一般对环境变化会后知后觉，然后才采取措施，亡羊补牢。措施，亡羊补牢。措施，亡羊补牢。措施，亡羊补牢。单元五单元五 企业内部条件（环境）的分析企业内部条件（环境）的分析n n企业内部环境分析的框架（一）企业内部环境分析的框架（一）n n企业内部条件分析的框架（二）企业内

43、部条件分析的框架（二）企业内部环境分析的框架企业内部环境分析的框架n n营运因素营运因素n n组织结构组织结构n n文化企业文化企业n n竞争的优势与隐忧竞争的优势与隐忧组织结构形式的特点组织结构形式的特点n n简单结构：相当灵活，适用小型企业。简单结构：相当灵活，适用小型企业。简单结构：相当灵活，适用小型企业。简单结构：相当灵活，适用小型企业。n n功能结构：处理事情有效率，但跨部门的沟通协功能结构：处理事情有效率，但跨部门的沟通协功能结构：处理事情有效率，但跨部门的沟通协功能结构：处理事情有效率，但跨部门的沟通协调较为缓慢。调较为缓慢。调较为缓慢。调较为缓慢。n n事业单位结构：对外界反应

44、较敏捷，但可能浪费事业单位结构：对外界反应较敏捷，但可能浪费事业单位结构：对外界反应较敏捷，但可能浪费事业单位结构：对外界反应较敏捷，但可能浪费一定的资源。一定的资源。一定的资源。一定的资源。n n矩阵式结构：结合功能结构与事业单位结构的优矩阵式结构：结合功能结构与事业单位结构的优矩阵式结构：结合功能结构与事业单位结构的优矩阵式结构：结合功能结构与事业单位结构的优点，但管理较复杂。点，但管理较复杂。点，但管理较复杂。点，但管理较复杂。n n混合式结构：可以因应其外部环境和策略性的选混合式结构：可以因应其外部环境和策略性的选混合式结构：可以因应其外部环境和策略性的选混合式结构：可以因应其外部环境

45、和策略性的选择，适合较大型、事业单位多的企业。择，适合较大型、事业单位多的企业。择，适合较大型、事业单位多的企业。择，适合较大型、事业单位多的企业。组织结构与战略目标组织结构与战略目标n n新产品的开发新产品的开发矩阵式结构矩阵式结构n n降低产品成本降低产品成本功能结构功能结构n n创业初期创业初期简单的组织结构简单的组织结构n n开拓新市场开拓新市场混合式组织结构混合式组织结构企业文化特质企业文化特质n n雇员的认同雇员的认同雇员的认同雇员的认同n n对团队的强调对团队的强调对团队的强调对团队的强调n n对人的重视对人的重视对人的重视对人的重视n n单位的协调单位的协调单位的协调单位的协调

46、n n正规化的控制正规化的控制正规化的控制正规化的控制n n容忍风险容忍风险容忍风险容忍风险n n奖赏的准则奖赏的准则奖赏的准则奖赏的准则n n容忍冲突容忍冲突容忍冲突容忍冲突n n对结果的重视对结果的重视对结果的重视对结果的重视n n对开放系统的重视对开放系统的重视对开放系统的重视对开放系统的重视竞争优势的努力方向竞争优势的努力方向n n品质的提高：综合地提高产品的可靠性。品质提高是有方品质的提高：综合地提高产品的可靠性。品质提高是有方品质的提高：综合地提高产品的可靠性。品质提高是有方品质的提高：综合地提高产品的可靠性。品质提高是有方向性的，例如据调查，消费者对某品牌的茶包需求的原因向性的，

47、例如据调查，消费者对某品牌的茶包需求的原因向性的，例如据调查，消费者对某品牌的茶包需求的原因向性的，例如据调查，消费者对某品牌的茶包需求的原因是：是：是：是：1 1 1 1、方便（、方便（、方便（、方便（60%60%60%60%）；）；）；）；2 2 2 2、解渴（、解渴（、解渴（、解渴（18%18%18%18%）；）；）；）；3 3 3 3、清热毒、清热毒、清热毒、清热毒（12%12%12%12%）；）；）；）；4 4 4 4、美容（、美容（、美容（、美容（10%10%10%10%）。以此为例，提高品质首先要）。以此为例，提高品质首先要）。以此为例，提高品质首先要）。以此为例，提高品质首先要

48、考虑考虑考虑考虑“为便为便为便为便”。此外，提高品质当然要考虑全面性，但受。此外，提高品质当然要考虑全面性，但受。此外，提高品质当然要考虑全面性，但受。此外，提高品质当然要考虑全面性，但受成本支出的制约。成本支出的制约。成本支出的制约。成本支出的制约。n n效率的提高：效率的提高：效率的提高：效率的提高：1 1 1 1、单位资源投入产出率的提高；、单位资源投入产出率的提高；、单位资源投入产出率的提高；、单位资源投入产出率的提高；2 2 2 2、企业内、企业内、企业内、企业内部资源的有效分配。部资源的有效分配。部资源的有效分配。部资源的有效分配。n n创新：赚取利润成功率最高的，往往是成功创新的

49、企业。创新：赚取利润成功率最高的，往往是成功创新的企业。创新：赚取利润成功率最高的，往往是成功创新的企业。创新：赚取利润成功率最高的，往往是成功创新的企业。但是，创新却有风险。但是，创新却有风险。但是，创新却有风险。但是，创新却有风险。n n良好的顾客回应：与顾客保持联系可以帮助企业留住新旧良好的顾客回应：与顾客保持联系可以帮助企业留住新旧良好的顾客回应：与顾客保持联系可以帮助企业留住新旧良好的顾客回应：与顾客保持联系可以帮助企业留住新旧客户，使他们更愿意和企业保持长久关系。与顾客交流，客户，使他们更愿意和企业保持长久关系。与顾客交流，客户，使他们更愿意和企业保持长久关系。与顾客交流，客户，使

50、他们更愿意和企业保持长久关系。与顾客交流，重心是要找出顾客真正所需。重心是要找出顾客真正所需。重心是要找出顾客真正所需。重心是要找出顾客真正所需。隐忧分析隐忧分析n n正视企业成败：美国有正视企业成败：美国有正视企业成败：美国有正视企业成败：美国有90%90%90%90%以上的中小型公司，在以上的中小型公司，在以上的中小型公司，在以上的中小型公司，在开业的头五年内开业的头五年内开业的头五年内开业的头五年内“自动消失自动消失自动消失自动消失”，而香港的比率很，而香港的比率很，而香港的比率很，而香港的比率很可能更高。一家企业，若没有忧患意识和十足的可能更高。一家企业，若没有忧患意识和十足的可能更高

51、。一家企业，若没有忧患意识和十足的可能更高。一家企业，若没有忧患意识和十足的准备，即使有再强的竞争优势，也很难在自由市准备，即使有再强的竞争优势，也很难在自由市准备，即使有再强的竞争优势，也很难在自由市准备，即使有再强的竞争优势，也很难在自由市场中长期立足。场中长期立足。场中长期立足。场中长期立足。n n在战略管理的概念上，在战略管理的概念上，在战略管理的概念上，在战略管理的概念上，“生于忧患，死于安乐生于忧患，死于安乐生于忧患，死于安乐生于忧患，死于安乐”的意思是指：（的意思是指：（的意思是指：（的意思是指：（1 1 1 1）企业应找出可能令企业失败）企业应找出可能令企业失败）企业应找出可能

52、令企业失败）企业应找出可能令企业失败的因素，并在未真正造成巨大伤害之前便设法补的因素，并在未真正造成巨大伤害之前便设法补的因素，并在未真正造成巨大伤害之前便设法补的因素，并在未真正造成巨大伤害之前便设法补救；（救；（救；（救；（2 2 2 2）企业不能安于本身已拥有的竞争优势，）企业不能安于本身已拥有的竞争优势，）企业不能安于本身已拥有的竞争优势，）企业不能安于本身已拥有的竞争优势，相反要不断更新自己的长处，即使竞争对手有效相反要不断更新自己的长处，即使竞争对手有效相反要不断更新自己的长处，即使竞争对手有效相反要不断更新自己的长处，即使竞争对手有效跟进或模仿成功，企业仍有足够实力在竞争中保跟进

53、或模仿成功，企业仍有足够实力在竞争中保跟进或模仿成功，企业仍有足够实力在竞争中保跟进或模仿成功，企业仍有足够实力在竞争中保持有利地位。持有利地位。持有利地位。持有利地位。企业内部条件企业内部条件分析的框架（二）分析的框架（二）n n企业：是一个投入产出系统。企业：是一个投入产出系统。n n资源要素：投入企业的各种东西。资源要素：投入企业的各种东西。n n管理要素：将资源加以合理组织、使管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。用的活动。n n能力要素：资源要素与管理要素有机能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。结合而产生的技能。企业资源的类型企业资源的类型n n有形资源（资产）有形

54、资源（资产）n n无形资源（资产）无形资源（资产）n n人力资源人力资源n n企业资源分析法企业资源分析法管理的职能组成管理的职能组成n n职能：是指管理过程中所具有的功能和职职能：是指管理过程中所具有的功能和职责。它是人们对管理及其规律性的认识程责。它是人们对管理及其规律性的认识程度的表象。度的表象。n n计划（与决策）计划（与决策）n n组织（与人事）组织（与人事）n n领导（与激励）领导（与激励）n n控制（与信息）控制（与信息）n n企业内部审计问卷法企业内部审计问卷法企业能力的内含企业能力的内含n n内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经

55、内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动中，这就是说，存在于企业做决策和管理其内部中，这就是说，存在于企业做决策和管理其内部中，这就是说，存在于企业做决策和管理其内部中，这就是说，存在于企业做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。过程以达到企业目标的方式中。过程以达到企业目标的方式中。过程以达到企业目标的方式中。n n企业能力也可看成企业的无形资源，但企业能力企业能力也可看成企业

56、的无形资源，但企业能力企业能力也可看成企业的无形资源，但企业能力企业能力也可看成企业的无形资源，但企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。做出决策的方式上。做出决策的方式上。做出决策的方式上。n n企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企业各企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企

57、业各企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企业各企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企业各项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、求发展的。求发展的。求发展的。求发展的。企业核心能力企业核心能力n n首创者：首创者：首创者：首创者：核心能力核心能力核心能力核心能力（Core competenceCore competenceCore competenceCore competence）是指组织）是指组织）是指组织）是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的

58、生中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。产技能和有机结合多种技术的学识。产技能和有机结合多种技术的学识。产技能和有机结合多种技术的学识。n n类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。仅是翻译的不同导致的。仅是翻译的不同导致的。仅是翻译的不同导致的。n n几点共识：几点共识：几点共识：几点共识：1 1 1 1、核心能力不是单一的、

59、分散的技能、核心能力不是单一的、分散的技能、核心能力不是单一的、分散的技能、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；或技术，而是一组技能和技术的结合；或技术，而是一组技能和技术的结合；或技术，而是一组技能和技术的结合；2 2 2 2、核心能、核心能、核心能、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；提供某种特殊的利益；提供某种特殊的利益；提供某种特殊的利益；3 3 3 3、核心能力是企业关键性、核心能力是企业关键性、核心

60、能力是企业关键性、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4 4 4 4、核、核、核、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。于企业的组织资本、社会资本。于企业的组织资本、社会资本。于企业的组织资本、社会资本。3 3 核心能力核心能力 22亚核心能力亚核心能力 11 基本能力基本能力12 13 23 32 2

61、1 31 短期短期中期中期长期长期时间范围时间范围图图5.1 企业战略能力矩阵企业战略能力矩阵（康荣平、柯银斌，（康荣平、柯银斌，1999）本本地地全全国国全全球球 市场市场 范围范围（空间）（空间）营运功能分析法营运功能分析法n n采购功能分析采购功能分析n n制造（运作）功能分析制造（运作）功能分析n n研发功能分析研发功能分析n n营销（行销）功能分析营销（行销）功能分析n n财务功能分析财务功能分析n n人力资源功能分析人力资源功能分析n n信息技术功能分析信息技术功能分析价值链分析法价值链分析法n n源起：价值链分析法由源起：价值链分析法由波特波特教授提出。教授提出。n n基本活动：

62、涉及如何将输入有效地转化为基本活动：涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种各输出，这部分活动直接与顾客发生各种各样的联系。它贯穿于产品或服务的整个形样的联系。它贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。成和运动过程。n n支持性活动：是为基本活动提供支持的活支持性活动：是为基本活动提供支持的活动。它主要体现为一种内部过程。动。它主要体现为一种内部过程。n n基本活动和支持性活动：可以进一步划分基本活动和支持性活动：可以进一步划分为一系列独立活动。为一系列独立活动。制造战略制造战略营销战略营销战略生生产产前前准准备备活活动动生生产产活活动动生生产产后后准准备备活活动动营营销销和

63、和促促销销活活动动服服务务活活动动利利 润润 利利润润图图5.2 价值链价值链采购活动采购活动技术管理活动技术管理活动人力资源管理活动人力资源管理活动财务管理活动财务管理活动行政管理活动行政管理活动采购战略采购战略R&D战略战略HR战略战略财务管理战略财务管理战略行政管理战略行政管理战略单元六单元六 企业战略的制定企业战略的制定n n企业使命与战略目标企业使命与战略目标n n企业战略的层次与类型企业战略的层次与类型n n增长型战略增长型战略n n稳定型战略稳定型战略n n紧缩型战略紧缩型战略n n混合型战略（综合战略）混合型战略（综合战略）企业使命企业使命n n企业使命：是指企业在社会中借以存

64、在的企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。角色和责任。n n企业哲学（企业经营哲学、企业经营企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）思想、企业经营理念）n n企业宗旨（企业经营宗旨）企业宗旨（企业经营宗旨）n n企业形象企业形象n n企业的社会责任企业的社会责任战略目标战略目标n n战略目标：是指企业在一定时期内，执行战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。其使命时所预期达到的成果。n n长期基本目标长期基本目标n n产品产品-市场目标市场目标n n经营结构目标经营结构目标n n

65、生产率的目标生产率的目标图图6.2 企业战略层次目标体系企业战略层次目标体系长期基本目标长期基本目标产品产品-市场目标市场目标经营结构目标经营结构目标生产率的目标生产率的目标保保证证关关系系企业战略的层次企业战略的层次n n企业总体战略（集团战略、公司战略）企业总体战略（集团战略、公司战略）n n经营单位战略（经营战略、事业部战经营单位战略（经营战略、事业部战略、竞争战略）略、竞争战略）n n职能战略（职能部门战略、职能层战职能战略（职能部门战略、职能层战略、职能策略）略、职能策略）企业总体战略的类型企业总体战略的类型n n增长型战略（发展战略、成长战略）增长型战略（发展战略、成长战略）n n

66、稳定型战略（稳定发展战略）稳定型战略（稳定发展战略）n n防御型战略（收缩型战略、紧缩型战防御型战略（收缩型战略、紧缩型战略）略）n n混合型战略（综合战略、战略组合）混合型战略（综合战略、战略组合）经营单位战略的类型经营单位战略的类型n n成本领先战略（低成本战略、总成本成本领先战略（低成本战略、总成本领先战略）领先战略）n n差异化战略（差别化战略、标歧立异差异化战略（差别化战略、标歧立异战略）战略）n n集中化战略（重点集中战略、集中一集中化战略（重点集中战略、集中一点战略、目标集聚战略）点战略、目标集聚战略）职能战略的类型职能战略的类型n n市场营销战略（策略）市场营销战略（策略）n n生产（运作）战略（策略）生产（运作）战略（策略）n nR&D R&D 战略（策略）战略（策略）n n财务战略（策略）财务战略（策略）n n人力资源战略（策略）人力资源战略（策略）增长型战略的涵义与特征增长型战略的涵义与特征n n涵义：是指使企业在现有的战略基础上向涵义：是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。更高一级的目标发展的战略。n n特征：特征：1 1、市场占有率增长。这不