个性化定制人力资源管理制度体系

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1、与与与与核心技术操作核心技术操作核心技术操作核心技术操作林泽炎林泽炎林泽炎林泽炎 博士博士博士博士国务院发展研究中心国务院发展研究中心国务院发展研究中心国务院发展研究中心我们的信念和追求我们的信念和追求人才是唯一持久性的人才是唯一持久性的竞争优势竞争优势第一部分第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理现状l大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。理阶段。l大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。l人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人人力资源管理的框架体系尚未建立

2、起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。力资源管理的功能远未完善。l人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。力资源。l国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想,却十分缺国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。径。l员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。力工作。目前中国企业人力资源管理制

3、度目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向核心价值导向l战略绩效导向战略绩效导向l员工发展导向员工发展导向l企业价值观导向企业价值观导向l制度公平导向制度公平导向l竞争动力导向竞争动力导向中国企业人力资源管理中国企业人力资源管理现实选择现实选择方向:方向:程式化与人性化的融合关键:关键:程式化制度建设措施:措施:国际化与本土化结合关注:关注:技术与管理并重传统积淀企业决策层人性假设 关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反 馈认识人认识人=管理人管理人关于人力资源管理的几个观念关于人力资源管理的几个观念l大人才观大人才观所有人都是个宝藏,不仅仅

4、集中在经理人所有人都是个宝藏,不仅仅集中在经理人 和核心专业人才和核心专业人才l三位一体三位一体政府引导、企业组织、个体开发政府引导、企业组织、个体开发l鼓励流动鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优化人力资本与位置、工作的匹配优化l资本较量资本较量首先是人力资本的较量首先是人力资本的较量l制度规范制度规范人与组织的共同发展人与组织的共同发展l承认差异承认差异人力资本管理的出发点人力资本管理的出发点 l重在激励重在激励人力资本管理的切入点人力资本管理的切入点现代企业HRM目标 关键 目标HRD&M激活人力资源利益相关者利益相关者本企业本企业投资者投资者客户客户员工员工社区社区战略伙伴战略伙伴激活

5、人动力压力规范规范图图3.3.人力资源激活思路人力资源激活思路现代现代HRHR部门的定位与管理理念部门的定位与管理理念定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本现代HRM的内涵:系统管理人吸引录用保持调整评价图图2:2:人力资源管理系统人力资源管理系统发展现代HRM的内涵:系统管理人l基础基础 工作分析与人员分析工作分析与人员分析l宏观层面宏观层面 人力资源管理环境、政策人力资源管理环境、政策 人力资源规划人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等人力资源成本、效益、竞争力等l微观层面微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等甄选、培育、考评、

6、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则的新准则 l沟通、共识;沟通、共识;l信任、承诺;信任、承诺;l尊重、自主;尊重、自主;l服务、支持;服务、支持;l创新、学习;创新、学习;l合作、支援;合作、支援;l授权、赋能。授权、赋能。一流企业人力资源管理系统一流企业人力资源管理系统价值价值坚持不懈的努力坚持不懈的努力合作合作合伙合伙交流沟通交流沟通文化文化创新和风险创新和风险竞争的激情竞争的激情一流企业人力资源管理系统解释一流企业人力资源管理系统解释l平衡价值的确定平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作,平衡人和财务两方面价值使价值进入每一项日程工作,平衡人和财务两方面价值l执着地坚持一个核心策略执

7、着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略l文化文化系统的联系系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高l大量多方面的信息交流大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任2002/10/深圳深圳HR年会年会一流企业人力资源管理系统解释一流企业人力资源管理系统解释l与利益相关者合伙与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源建立内部和外部关系以获得

8、竞争优势的资源l合作合作 公司内部互相支持、分享资源和能力,在竞争中立于不败之地公司内部互相支持、分享资源和能力,在竞争中立于不败之地l创新与冒险创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新管理风险、快速学习并进行面向市场的创新l竞争的激情竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳深圳HR年会年会HRMHRM机制保证机制保证1注重实绩的人力资源甄选机制(实力)2实施适量淘汰的人力资源竞争机制(压力、竞争力)3建立利益共同体的协作机制(合力)4推行“工作学习”的创新机制(活力)5营造全员责任环境

9、影响机制(责任力)6依靠规范制度的约束机制(群体动力)7以绩效为依据的薪酬分配机制(效力、动力)8完善社会化的保障机制(安全与保障力)HRM体系构建的目标l规范企业人力资源管理规范企业人力资源管理l搭建基础管理平台搭建基础管理平台l营造良好企业氛围、凝聚人心营造良好企业氛围、凝聚人心l开发员工潜能开发员工潜能l激活人力资源激活人力资源l提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力中国企业中国企业HRD&M核心体系理解核心体系理解l人力规划人力规划 HRD&M方向方向l岗位分析岗位分析 HRD&M平台平台l绩效考核绩效考核 HRD&M关键中介关键中介l薪酬体系薪酬体系 HRD&M动力动力l人才培育人才培

10、育 HRD&M保证保证 形成一个闭环系统形成一个闭环系统关于人力资源管理制度构建中关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考几对观念的思考l一、战略目标的贯彻与背离l二、大一统与个性化定制l三、人力资源工作者的独立与服从l四、差异与雷同l五、企业目标与个人目标l六、国际化与本土化l七、程序化与人性化l八、技术与管理l九、指挥与辅导l十、经验与理论绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统自我诊断系统战略规划战略规划人才选聘人才选聘培训开发培训开发劳动关系劳动关系职业管理职业管理图图.目前中国企业目前中国企业HRMHRM核心系统模型核心系统模型人力资源管理制度体系理解人力

11、资源管理制度体系理解SKAOs绩效绩效P行为结果行为结果BREMO激活人力资源激活人力资源岗位岗位P薪酬分配薪酬分配长期收益长期收益人岗匹配优化人岗匹配优化岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价定额定员定额定员工作设计工作设计素质分析素质分析素质评价素质评价4w战略分析战略分析组织架构组织架构组织文化组织文化人员分析人员分析政策环境政策环境业务流程业务流程第二部分第二部分HRM体系平台构建体系平台构建 岗位分析原理与实践岗位分析原理与实践以岗位为核心的HRM理解工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管

12、理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估激励激励岗位分析人员分析组织机构设计组织机构设计图图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理以岗位为核心的人力管理资源方案管理何时需要实施工作分析何时需要实施工作分析l缺乏明确的完善的书面的职位说明,人们对岗位的职责和要求不清楚;l虽然有书面的岗位说明,但与实际工作的情况不符,很难遵照它去实施;l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;l刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整;l当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准;l当需要对员工的绩效进行考核时,发现没有根据岗位确定考核的标准;l当需要

13、建立新的薪资体系时,无法将各个职位的价值进行评价。岗位分析的岗位分析的两大前提两大前提l战略定位战略定位l组织机构与职能确定组织机构与职能确定l案例:案例:某检测检验综合服务公司的做法某检测检验综合服务公司的做法总裁总裁中级技术职务中级技术职务总经理总经理部门经理部门经理部门主管部门主管总监总监高级主任级技术职务高级主任级技术职务高级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列见习级见习级助理级助理级员工级员工级图图6.6.职务双轨制示意图职务双轨制示意图岗位分析中的几个概念岗位分析中的几个概念l职位职位 职位也叫岗位,在组织中完成一项或

14、多项责任职位也叫岗位,在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说,有多少个职位就有多少个任职位。一般来说,有多少个职位就有多少个任职者。例如,总经理、秘书、出纳、招聘主管、职者。例如,总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是,职位是以营销总监等。应该注意的是,职位是以“事情事情”为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理,当我们在对生产部经理这个中的生产部经理,当我们在对生产部

15、经理这个职位进行岗位分析时,我们所指的生产部经理职位进行岗位分析时,我们所指的生产部经理是一个岗位的概念,而不是具体的李强这个人。是一个岗位的概念,而不是具体的李强这个人。岗位分析中的几个概念岗位分析中的几个概念l职务职务职务是由组织中主要责任相似的一组职职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织位组成的。在组织规模大小不同的组织中,根据不同的工作性质,一种职务可中,根据不同的工作性质,一种职务可以有一个职位,也可以有多个职位。例以有一个职位,也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人,但他们的主要工作责任营销

16、工作的人,但他们的主要工作责任是相似的,因此可以归于同样的职务中。是相似的,因此可以归于同样的职务中。岗位分析的程序岗位分析的程序信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求能力要求能力要求岗位分析应收集的信息(6W2H)what who

17、 when what who when why wherewhy wherefor whomfor whom how to dohow to do how much how much 岗位信息收集方法岗位信息收集方法l问卷调查法问卷调查法l观察法和记实分析法观察法和记实分析法l工作日志法和主管人员分析法工作日志法和主管人员分析法l访谈法和座谈法访谈法和座谈法l工作实践法和实验法工作实践法和实验法l典型事例法的关键事件法典型事例法的关键事件法l资料法资料法工作信息真实性控制程序个人行为个人行为 组织控制组织控制工作信息申报工作信息申报Yn标注问题工作信息申报(职工)工作信息申报(职工)信息审核(

18、主管)信息审核(主管)修改非真实内容修改非真实内容调查表汇总调查表汇总访谈访谈单位职责单位职责部门职责部门职责业务分工业务分工实际工作情况实际工作情况岗位分析调查表填写一般要求岗位分析调查表填写一般要求l接受培训,准确理解所填各项内容;l实事求是,按岗位工作的实际填写;l人事兼顾,以工作任务为准;l纪实为要,参考部门目标和职责;l略有前瞻,以现实工作为准;l语言直白,忌用各种修饰词汇;岗位分析调查表填写应注意的问题岗位分析调查表填写应注意的问题l夸大职责范围l故意抬高或降低素质要求l面面俱到l摆不脱现任职人员的影子l千岗一面岗位分析结果及关系 企业战略分析企业战略分析企业战略分析企业战略分析组

19、织架构分析组织架构分析组织架构分析组织架构分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析适合企业特点适合企业特点人力管理职能需要人力管理职能需要整合因素评价法整合因素评价法适合中国企业特点适合中国企业特点岗位设置方案岗位设置方案一个方法一个方法:按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容,将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX(前前缀缀)+工工作作内内容容+XXX(后后缀缀)”公式确定岗位名称。适合中国企业特点适合中国企业特点岗位设置方案岗位设置

20、方案五个原则五个原则:差异性独立性饱和性系统整体性个性化适合中国企业特点适合中国企业特点岗位设置方案岗位设置方案避免三个倾向:避免三个倾向:从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级适合中国企业特点适合中国企业特点岗位设置方案岗位设置方案一个体现:一个体现:岗位管理的动态性企业经营目标企业经营目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标职责任务职责任务岗位描述要求岗位描述要求l 准确性准确性 描述要准确,语言要精炼,一岗一书,不能雷同,不应描述要准确,语言要精炼,一岗一书,不能雷同,不应“千岗一千岗一面面”,“一岗概全一岗概全”。l 实用性实用性 任务明确好上岗,职责明确易考核,资格明确好

21、培训,层次清楚任务明确好上岗,职责明确易考核,资格明确好培训,层次清楚能评价。能评价。l 完整性完整性 一般由现岗人员自我描述,主管领导审定,专家撰写主要职务,一般由现岗人员自我描述,主管领导审定,专家撰写主要职务,人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。上保证文件的全面性和完整性。l统一性统一性 文件格式统一,参照典型职务描述书编写样本。文件格式统一,参照典型职务描述书编写样本。岗位描述书的条目定义岗位描述书的条目定义l工作识别项目l岗位的组织地位l工作职责l任职资格l工作流程l业绩标准见具体

22、的岗位说明(描述)书见具体的岗位说明(描述)书 岗位评价概述岗位评价概述l岗位评价的定义岗位评价的定义岗位评价不是一门深奥的科学,而是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出的判断。l以岗位为中心,严格按照既定的标以岗位为中心,严格按照既定的标准,进行:准,进行:比较分析判断为什么要进行岗位评价为什么要进行岗位评价l从岗位本身出发,对各岗位有一个全面的了解;l保持公司内部岗位相对价值关系的一致性;l岗位评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架;l为公正合理的薪酬分配提供科学依据;l对人才合理认可。岗位评价的原则l对岗位进行评价,而非对任职人员进行

23、评价;l按照岗位说明书所描述的内容,及实现该岗位的目标所需的要求来评估岗位;l对企业现有岗位进行评估,而不考虑以往和/或将来的变化;l评估过程中始终保持标准的一致性;l评估时,不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。岗位评价的基础岗位评价的基础l对所需评估的岗位及工作内容有全面的了解;l有完整而精确的岗位说明书;l对要评估的每一岗位给予充足的时间,认真考虑。岗位评估小组的职责l学习、分析岗位说明书所提供的信息;l学习因素岗位评分的基本方法;l运用因素岗位评分方法对岗位进行评估;l对全面岗位评估结果进行核查确认。岗位评价方法岗位评价方法瑞士资源集团(CRG)岗位评价因素 美国Hay Group的

24、职位评价系统 我们设计的岗位评价工具我们设计的岗位评价工具l公共因子的确定对所有岗位的贡献度l公共因子的分级根据工作的实际描述l公共因子的权重体现管理思想导向我们设计的岗位评价因素l因素因素1:准备和培训准备和培训l因素因素2:工作经验工作经验l因素因素3:分析能力分析能力l因素因素4:独立判断及失误的后果独立判断及失误的后果l因素因素5:联络沟通联络沟通l因素因素6:与他人的工作关系与他人的工作关系 l因素因素7:脑力脑力/视力视力/体力紧张体力紧张l因素因素8:工作条件工作条件l因素因素9:复杂性:复杂性l因素因素10 创造性创造性l因素因素11 责任权限责任权限岗位评价因素举例岗位评价因

25、素举例l知识与技能知识与技能l影响影响/责任责任l解决问题解决问题/制定决策制定决策l行动自由度行动自由度l沟通技能沟通技能l工作环境工作环境该要素旨在评估通过各种途径所获得该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备的的所有必备的“技术技术”,从而更加有效,从而更加有效地完成工作任务。地完成工作任务。知识:理解并运用大量事实或规则知识:理解并运用大量事实或规则的能力。的能力。技能:将所学知识运用于实际工作技能:将所学知识运用于实际工作任务的熟练程度。任务的熟练程度。注:注:在此,我们因着重评估具体岗位所在此,我们因着重评估具体岗位所要求的知识水平,而非任职人员自要求的知识水平,而非任职人员自身

26、所具备的技能。身所具备的技能。岗位评价流程岗位评价流程l各各部部门门成成立立评评价价小小组组,小小组组成成员员主主要要由由咨咨询询专专家、部门领导、关键岗位人员等组成;家、部门领导、关键岗位人员等组成;l评评价价小小组组成成员员务务必必熟熟悉悉岗岗位位评评价价工工具具及及评评价价标标准;准;l评价小组成员共同确定本部门的岗位;评价小组成员共同确定本部门的岗位;l根根据据岗岗位位评评价价标标准准,对对照照某某一一岗岗位位的的实实际际情情况况或或岗岗位位描描述述书书,对对岗岗位位评评价价表表中中各各因因素素的的不不同同等级值(程度)不同作出选择等级值(程度)不同作出选择(只选一项)(只选一项);l

27、待待本本部部门门全全部部岗岗位位评评价价完完毕毕,收收回回评评价价表表,及及时交公司人力资源部,转咨询工作人员。时交公司人力资源部,转咨询工作人员。岗位评价需注意岗位评价需注意l评价只针对岗位,而不针对某个人;评价只针对岗位,而不针对某个人;l务务必必严严谨谨、科科学学,针针对对岗岗位位的的实实际际情情况况,作出如实、准确地评价;作出如实、准确地评价;l岗岗位位评评价价结结果果必必须须是是评评价价小小组组共共同同努努力力的结果;的结果;l有什么问题请及时和咨询小组成员及人有什么问题请及时和咨询小组成员及人力资源部取得联系。力资源部取得联系。第三部分第三部分HRM体系构建关键体系构建关键 绩效考

28、核管理体系绩效考核管理体系L绩效及其考评的理解绩效及其考评的理解绩效P=F(SOME)潜能行为过程绩效绩效行为结果绩效考核做什么绩效考核做什么 4W的本质的本质l为什么?为什么?目标目标l做什么?做什么?KPIl做得怎么样?做得怎么样?标准标准l如何应用?如何应用?结果结果绩效考核的发展l控制发展l评估管理l注重过去注重将来l依赖监督依赖自我管理绩效管理是个沟通过程绩效管理是个沟通过程绩效管理体系设计两大前提绩效管理体系设计两大前提l基于企业战略基于企业战略l基于员工发展基于员工发展绩效管理中需要解决的两大核心问题l管理问题定位定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策

29、层管理导向5、员工素养l技术问题工具设计工具设计1、目标分解2、关键业绩指标(KPI)的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期实施绩效管理的意义对公司的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力标的方向努力推动以市场和经营为导向行为推动以市场和经营为导向行为的建立的建立帮助员工提高技能和能力,为公司帮助员工提高技能和能力,为公司的持续发展奠定基础的持续发展奠定基础对你的意义对你的意义更好地理解如何取得成功更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会绩效辅导与反馈的机会各尽其职,各施其能,发展

30、提各尽其职,各施其能,发展提高的机会高的机会更清晰公正的绩效评审标准更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任发展和提高是我们共同的责任实施了绩效管理的公司会怎样l利润较高l现金流量较好l市场运作状况较好l股值较高l生产率明显高于行业平均水准(人均销量)重视企业绩效改善的关键环节重视企业绩效改善的关键环节1、甄选合格的人甄选合格的人l使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序使用一个能够吸引

31、合适候选人的招聘程序l实施一个适当的工作、岗位分析实施一个适当的工作、岗位分析l对每一个新员工建立高期望值对每一个新员工建立高期望值l监测招聘程序的效率监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划、正确的培训和发展计划l使技能的发展满足经营的需要使技能的发展满足经营的需要l每一个员工都必须建立个人发展计划每一个员工都必须建立个人发展计划l如果可能,新员工应建立内心目标如果可能,新员工应建立内心目标3、有效的沟通、有效的沟通l确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上l价值体系必须明白无误地宣布并予以实施价值体系必须明白无误地宣布并予以实施l对沟通的关

32、键信息,包括成功,作出一个精心准备的规划对沟通的关键信息,包括成功,作出一个精心准备的规划l对企业和个人的表现和绩效了如指掌对企业和个人的表现和绩效了如指掌2002/10/深圳深圳HR年会年会重视企业绩效改善的关键环节重视企业绩效改善的关键环节4、每一个人都认识到自己的角色责任、每一个人都认识到自己的角色责任l致力于个人目标的明晰性,并针对这些目标对工作绩效作出评估致力于个人目标的明晰性,并针对这些目标对工作绩效作出评估l每年至少要做出一次素质评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机、各个层面员工的动机l他们必须感觉到自己的价值他们必须感觉到自己的价值l他们必须被授权,并且懂得使用

33、权限去行动他们必须被授权,并且懂得使用权限去行动l奖励体系必须公平合理奖励体系必须公平合理l员工的所有权必须得到鼓励员工的所有权必须得到鼓励l避免使用陈腐的避免使用陈腐的“他们和我们他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差的做法来凸显经理和其他员工之间的差异,比如,主管专用餐厅等异,比如,主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神、在企业内倡导创新精神l持续的远景展望持续的远景展望l鼓励尝试鼓励尝试经常是一个更好的方法经常是一个更好的方法2002/10/深圳深圳HR年会年会建立一个高效率工作环境标准建立一个高效率工作环境标准l工作的经营目标关联度工作的经营目标关联度l任务能力任务能力完成所交

34、付任务的能力完成所交付任务的能力l任务的连贯性任务的连贯性集中精力于稳定和连贯的任务和目标集中精力于稳定和连贯的任务和目标l服从的技巧服从的技巧角色、技术能力与任务匹配、发展角色、技术能力与任务匹配、发展l创造自主创造自主自主完成任务自主完成任务l资源资源从事工作的工具从事工作的工具l承诺承诺忠诚于组织忠诚于组织l同等交流同等交流有权利获得与工作或专业有关的知识和信息有权利获得与工作或专业有关的知识和信息绩效管理保证成功的因素l高级管理层参与树立绩效管理模范l制定具有挑战性的目标l将绩效期望与公司经营目标挂钩l沟通公司财务结果l同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色l运用指导与反馈提

35、高绩效l确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤l全年适时修改绩效衡量手段l为管理人员和员工提供绩效管理后续培训绩效认同绩效认同Performance Agreement绩效表现绩效表现Performance Delivery绩效评估绩效评估Performance Appraisal员工发展员工发展Development奖酬奖酬Reward绩效管理体系绩效管理体系 Performance Management System案例一某电信服务公司的绩效考评l背景分析l目的:1、规范管理2、目标实现3、落实到人案例二某金融保险公司的绩效考评某金融保险公司的绩效考评l 背景分析l 目的及要求:1、职责明确

36、 2、目标实现某金融保险公司的绩效考评表某金融保险公司的绩效考评表案例启示案例启示目标设定与分解目标设定与分解 KPI提炼提炼 标准编制标准编制目标管理的原则期望原则期望原则参与原则参与原则SMARTSMART原则原则SMART原则原则lSpecific(明确的)lMeasurable(可测量的)lAction-oriented(行动导向的)lRealistic(可行的)lTime-related(有时限的)目标体系图a1a11a1a11a2a12a2a12a3a13a3a13公司目标公司目标A部C部B部目标分解表述目标分解表述l在XXXXX时限之前,l通过XXXXXX手段(方法、措施),l达

37、到XXXXXX目标(结果、目的)。关键工作目标及测量(分公司经理(直销)目标(贡献)如何测量(指标)1、销售生产奖金收入2、招聘面试/录用比例招聘的数目寻找人才的能力(技能)3、培训与开发记录课程的参加者培训日志保持人才的能力(技能)4、工作环境办公家具动机(技能)交流(技能)团队工作(技能)士气(技能)(最后4个来自反馈)5、质量控制人力(面试技能)(系统控制)计划(技能)时间管理(技能)承诺(技能)目标报告考评制度操作流程撰写报告听众提问述职发表新的目标改善措施问题分析业绩分析目标陈述效果评价反馈KPI设计方法绩效指标图示法KPI设计方法 问卷调查法关键业绩指标提炼示例关键业绩指标提炼示例

38、岗位:秘书岗位:秘书工作内容及职责:工作内容及职责:1、速记口述文件;、速记口述文件;2、撰写日常信件;、撰写日常信件;3、打印书信、报告;、打印书信、报告;4、打电话与接电话;、打电话与接电话;5、安排会晤;、安排会晤;6、拆封并整理来信;、拆封并整理来信;7、整理通报及公文档案;、整理通报及公文档案;8、安排出差事宜;、安排出差事宜;9、整理个人秘密档案;、整理个人秘密档案;10、保持信件往来;、保持信件往来;11、提醒上司有关约会及、提醒上司有关约会及 应回电话与信件应回电话与信件关键业绩指标:关键业绩指标:1、口述听写;、口述听写;2、打字;、打字;3、电话;、电话;4、访客;、访客;

39、5、邮件;、邮件;6、档案。、档案。绩效考核标准的编绩效考核标准的编制制l要求:要求:定量要准确定量要准确内容要先进合理内容要先进合理标准要有特异性标准要有特异性文字要简洁通俗文字要简洁通俗l内容内容业务目标业务目标业务规范业务规范考评标准举例l量化标准量化标准成本:花费了、节省了或收入了多少?数量:交付了、销售了多少产品或服务?时限:何时开始或结束行动,频率如何?l质化标准质量:产品或服务如何满足客户的需要?影响:行动的结果或影响是什么?事件:何种条件会引发行动?或会导致什么样的结果?绩效标准编制示例绩效标准编制示例职位:秘书工作要项绩效标准打字打字A、一般性1、依据听写或手稿打字2、擅打文

40、件不得看出涂擦痕迹3、无字词或语法错误4、工作按时完成B、信件、报告1、黄色副本一份交撰稿人,绿色副本归档2、如有他人索取,擅打白色副本供应C、复制资料1、复制前主管先校阅2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单1、依指示擅打此等资料2、请购单需亲自送交采购部门,交代清楚需用时间并掌握回复的时间绩效标准编制示例绩效标准编制示例职位:招募工作要项绩效标准征募征募 1、收到人力需求后三周内,、收到人力需求后三周内,90%的的 需求能有合格人员补齐需求能有合格人员补齐2、每名员工的征募成本应比通过介绍所、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低寻找为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补

41、缺、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复、工作询函应于两个工作日内回复规划规划 1、9月月15日前提出次年度支出预算建议日前提出次年度支出预算建议 2、12月月1日前建立明年分项工作目标日前建立明年分项工作目标 3、1月月20日前报告上年度达成目标日前报告上年度达成目标 绩效考核方法绩效考核方法l分级法l强制选择法l关键事件法l评语法l立体考核法l情景模拟法l目标管理法l行事历l访谈法使命使命/远景远景/价值价值战略战略BSC差距分析差距分析业务计划业务计划个人计划个人计划报酬报酬 程序活动评量程序活动评量组织绩效的新渠道组织绩效的新渠道反馈反馈 平衡计分卡式

42、绩效管理平衡计分卡式绩效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别 短期短期+长期目标长期目标 落后指标落后指标+领先指标领先指标 内部内部+外部指标外部指标 财务财务+非财务指标非财务指标 量化成果量化成果+绩效驱动要素绩效驱动要素传统式传统式 平衡计分卡式平衡计分卡式平衡记分卡与各绩效指标的联系平衡记分卡与各绩效指标的联系我们怎样满足股东?顾客怎样看我们?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?财务角度财务角度目标目标 测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目

43、标 测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标 测评指标测评指标某公司应用平衡记分卡的某公司应用平衡记分卡的KPI举例举例财务角度财务角度 目标目标 测评指标测评指标 生存生存 现金流现金流 成功成功 各分部的季度销售增长各分部的季度销售增长 率和经营收入率和经营收入 繁荣繁荣 市场份额增加额和权益市场份额增加额和权益 报酬率报酬率某公司应用平衡记分卡的指标举例某公司应用平衡记分卡的指标举例顾客角度顾客角度 目标目标 测评指标测评指标 新产品新产品 新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比 供货反应灵敏供货反应灵敏 按时交货率(由顾客

44、评定)按时交货率(由顾客评定)优先供货商优先供货商 重要帐户的购买份额重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量合作性工程活动的数量 绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度度反反馈馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间

45、间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈主管对员工跟踪辅导主管对员工跟踪辅导沟通(COMMUNICATE)的黄金原则lC清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令lO公开(OPEN)讨论lM记录(MAKE)lU评论(UMPIRE)这些信息lN不要(NEVER)假设lI(IMPEL)强迫去听lC跟踪(CHASE)反映lA(ACTION)行动lT(TOUCH)定期与下属交流lE(EVALUATE)评价绩效辅导的基本模型业务需求运营结果运营结果 岗位绩效岗位绩效因果关系 差距差距 差距差距因果关系外部原因外部原因 内部原因内部原因1、应该做到、应该做到2、应该做到、应该做到4、现在情况、现在情况3、现在情

46、况、现在情况5、影响工作表、影响工作表现的环境因素现的环境因素第四部分第四部分分享成功的分享成功的HRM薪酬设计薪酬设计激励动力源激励动力源L诊断薪酬方案的四大问题问题1:用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点?问题2:你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则?问题3:你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?问题4:加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的可能性?薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力

47、足够能力足够广义薪酬的内容广义薪酬的内容薪酬的构成薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资绩效工资绩效工资加班工资加班工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险影响薪酬的因素影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪资水平的选择薪资水平的选择高薪资水平高薪资水平平均薪资水平平均薪资水平低薪资水平低薪资水平工资成本负担工资成本负担高中低激励及吸引性激励及吸引性有无无满意及忠诚

48、度满意及忠诚度高低低工作效率工作效率高中无利润积累利润积累高低低结论结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本,员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本,员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬模式选择依据薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩

49、效薪酬比例很大,基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小,基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中,基本薪酬比例适中调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪高稳定性薪酬模型酬模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高,基本薪例很高,基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低,基本薪酬所占比低,基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强,与激励性很强,与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励

50、性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小,员工收入波动很小,员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰企业典型职位薪酬趋势l资料来源:iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司 职位职位 总总裁裁 财务财务 主管主管 质量质量 工程师工程师年份年份19921997 1992199719921997股票购股票购买权买权45%58%45%55%12%16%年终年终奖金奖金18%17%17%14

51、%6%12%基本基本工资工资37%25%38%21%82%72%不同职位员工的薪酬体系不同职位员工的薪酬体系 l经营者(董事长、总经理)薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励l经营管理层副职(副董事长、副总经理、三总师)薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权l科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股l营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法l普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金销售人员的薪酬模型模式模式底薪底薪业务提业务提成成奖金奖金福利福利缺点缺点优点优点纯基本工资制纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定,有一定保障基本工资基本工资+奖金奖金A0BV激励性不强稳定且有一定

52、激励性基本工资基本工资+业务业务提成提成AN%*业业务量务量0V/稳定且有较强激励性基本工资基本工资+业务业务提成提成+奖金奖金AN%*业业务量务量BV/稳定且有较强激励性,有归属感纯业务提成制纯业务提成制0N%*业业务量务量0V员工收入没有保障激励性非常强生产人员薪酬模型模式模式计薪方式计薪方式简单计时制简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金经营者年薪模型年薪年薪基本薪酬奖金长期奖励福利津贴管理

53、人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万B5经理16万经理30万B6副经理14万某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.00科技人员的薪酬模型项目经理的薪酬模型项目经理的总收入基本工资项目提成福利第五部分第五部分人力资源工作者人力资源工作者角色定位与修养角色定位与修养人力资源管理职能定位人力资源管理职能定位Dave

54、 Ulrich Dave Ulrich 的人力资源冠军的人力资源冠军工作:把业务战略与人力资源联在一起,“做组织诊断”工作:管理变革,“保证公司有变革能力”工作:倾听员工心声,“为员工提供资源”工作:企业流程再造,“使服务和资源共享”关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主 以人为本 角色:战略伙伴战略人力资源管理角色:变革催化剂变革管理行政工作管理角色:行政管理专家员工管理角色:员工代言人战略伙伴:把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动战略伙伴:把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动建立组织架框设计评估体系带头改进工作中不合理的地方分清工作轻重缓急和优先次序变革催化剂:培养变革能

55、力确定培养变革能力的七大关键成功因素为每一关键成功因素备案,监控其发展确定每一成功因素的改进方案把七个关键因素看成是一个互动的过程员工代言人:在有限资源情况下,平衡供与求的关系,员工代言人:在有限资源情况下,平衡供与求的关系,争取员工的最大贡献。(十个争取员工的最大贡献。(十个C C的方法)的方法)给员工充分授权Control给员工介绍远景和方向Commitment工作有足够挑战Challenging团队合作Collaboration员工分享成功果实Compensation开放式交流Communication受到应有的尊重Concern for due Process提供工具Computer&

56、technology有能力胜任工作Competence行政管理专家:改进工作流程使工作效率不断提高改进工作流程重新思考人力资源为企业改造的价值HRHR管理者应具备的素质管理者应具备的素质l信用信用精明的生意人精明的生意人l协调协调优秀的人际关系专家优秀的人际关系专家l规划规划战略计划设计者战略计划设计者l敏感敏感卓越的心理专家卓越的心理专家l渊博渊博一流的博学家一流的博学家l原则原则执法者执法者l妥协妥协政治家政治家将对的事情做对 杰出管理者的行事原则l诚实与实干l发展成功战略或“卓越宏伟计划”l建立强大的管理队伍l激励员工追求卓越l创造一个灵活、富有责任心的组织l将强化管理与薪酬体系紧密结合起来美国最优秀企业经理人所共有的美国最优秀企业经理人所共有的10大特点大特点l激情l高智商和清晰的思路l良好的沟通能力l充沛的精力l清醒的自我l内心的平静l充分利用早期的生活经历l强有力的家庭支持l积极的态度l专注于“将对的事情做对”中国成功管理者的忠告中国成功管理者的忠告l最好的策略是诚实的策略l最佳留人方式是为员工着想l最佳的品质是宽容l最有效的方式是完全沟通结束语真诚感谢 各位的支持与合作林泽炎林泽炎 博士博士国务院发展研究中心企业研究所L北京/2003/1

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