第四节沟通障碍课件

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1、第四节第四节 沟通障碍沟通障碍沟通的含义沟通的含义沟通的要素沟通的要素信息信息听众听众反馈反馈信息发信息发送者送者环境环境目的目的渠道渠道沟通过程模型图沟通过程模型图背景接受者发送者 思想思想1编码编码思想思想2译码译码噪声噪声通道通道反馈反馈让我们从一副漫画开始让我们从一副漫画开始沟通无处不在，无时不在沟通无处不在，无时不在沟通是管理的灵魂沟通是管理的灵魂70%的时间用于沟通的时间用于沟通75%的成功因素来源于沟通，智慧、专业的成功因素来源于沟通，智慧、专业技术和经验只占技术和经验只占25%因人际沟通不良导致工作不称职者占被解因人际沟通不良导致工作不称职者占被解职者的职者的82 被人理解、获

2、得有价值的信息、获得帮助被人理解、获得有价值的信息、获得帮助 沟通案例：q沟通过程与障碍沟通过程与障碍 有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者荷薪者过来！过来！”卖柴的人听不懂卖柴的人听不懂“荷薪者荷薪者”（担柴的人）三（担柴的人）三个字，但是听得懂个字，但是听得懂“过来过来”两个字，于是把柴担到秀两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：才面前。秀才问他：“其价如何？其价如何？”卖柴的人听不太卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂懂这句话，但是听得懂“价价”这个字，于是就告诉秀这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少

3、，外实而内虚，烟多而焰少，请损之。请损之。”（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。经典案例经典案例该来的还没有来该来的还没有来不该走的又走了不该走的又走了我说的又不是你我说的又不是你沟通失真经典案例沟通失真经典案例沟通漏斗沟通漏斗你实际上说的你实际上说的80%他们听到的他们听到的60%他们理解的他们理解的/听懂的听懂的40%他们反馈的他们反馈的/记住的记住的20%你想说的你想说的10

4、0%沟通漏斗在企业中的真实表现沟通漏斗在企业中的真实表现1.1.信息发起者障碍信息发起者障碍信息发起者障碍信息发起者障碍 2.2.信息接受者障碍信息接受者障碍信息接受者障碍信息接受者障碍3.3.沟通渠道障碍沟通渠道障碍沟通渠道障碍沟通渠道障碍4.4.沟通噪音障碍沟通噪音障碍沟通噪音障碍沟通噪音障碍 5.5.文化障碍文化障碍文化障碍文化障碍6.6.组织沟通障碍组织沟通障碍组织沟通障碍组织沟通障碍 沟通障碍沟通障碍表达能力表达能力沟通场合沟通场合沟通对象沟通对象沟通形式沟通形式沟通目的沟通目的沟通障碍的主要来源（沟通障碍的主要来源（1）发送者）发送者笑话：不得要领笑话：不得要领“救火！救火！救火！

5、救火！”电话里传来了紧急而恐慌的电话里传来了紧急而恐慌的呼救声。呼救声。“在哪里？在哪里？”消防队的接线员问。消防队的接线员问。“在我家！在我家！”“我是说失火的地点在哪里？我是说失火的地点在哪里？”“在厨房！在厨房！”“我知道，可是我们该怎样去你家嘛？我知道，可是我们该怎样去你家嘛？”“你们不是有救火车吗？你们不是有救火车吗？”小问题小问题:一则上司与下属的对话一则上司与下属的对话上司：项目总监上司：项目总监 下属：项目经理下属：项目经理下属：你今天有没有时间？下属：你今天有没有时间？上司：今天什么时侯？上司：今天什么时侯？下属：随便下属：随便上司：什么事？上司：什么事？下属：你没有时间就算

6、了。下属：你没有时间就算了。上司：告诉我，什么事。上司：告诉我，什么事。下属：讨论一个客户的事，下属：讨论一个客户的事，问你去不去。问你去不去。上司：你需要我去吗？上司：你需要我去吗？下属：不知道。下属：不知道。上司：你解决的方案是什么上司：你解决的方案是什么?下属：我要和你讨论才知道下属：我要和你讨论才知道.上司上司:讨论什么讨论什么?下属：是这样的下属：是这样的.上司上司:要我去的目的是什么要我去的目的是什么?下属：你在好一点下属：你在好一点.上司上司:你把我去的目的想清楚你把我去的目的想清楚,再决定再决定.下属：好的。下属：好的。请问下属的沟通能力要作何改善请问下属的沟通能力要作何改善?

7、沟通障碍的主要来源（沟通障碍的主要来源（2）接收者）接收者19过度加工过度加工知觉偏差知觉偏差心理障碍心理障碍案例分析：案例分析：阿静是某高校的女生，家境不好，长相一般，平时阿静是某高校的女生，家境不好，长相一般，平时很少与同学交往，害怕与人谈起自己的情况，她害怕很少与同学交往，害怕与人谈起自己的情况，她害怕与人交往，在别人面前，总感到很不自在，却又常常与人交往，在别人面前，总感到很不自在，却又常常故作冷傲。每一天除了上课就去自习。在去教室上课故作冷傲。每一天除了上课就去自习。在去教室上课或者回寝室的途中，要是没有唯一一位要好的同学做或者回寝室的途中，要是没有唯一一位要好的同学做伴，她会一句话

8、也不和别人说，即使是室友主动找她伴，她会一句话也不和别人说，即使是室友主动找她聊聊，她也会冷漠地予以拒绝。聊聊，她也会冷漠地予以拒绝。问一问：问一问：你有像阿静那样的经历吗？你有像阿静那样的经历吗？评一评：评一评：在案例中，阿静害怕将自己的缺点（在案例中，阿静害怕将自己的缺点（“没有任何值得向人夸耀的家境、长相等没有任何值得向人夸耀的家境、长相等”）暴露在别人面前，是因为她怕被别人小看，暴露在别人面前，是因为她怕被别人小看，所以别人面前，她总是装出冷傲的样子，封所以别人面前，她总是装出冷傲的样子，封闭自己，让别人难以接近自己。闭自己，让别人难以接近自己。从阿静的故事中我们可以看出，许多时候，从

9、阿静的故事中我们可以看出，许多时候，妨碍我们与别人沟通的不是别人正是我们自己的妨碍我们与别人沟通的不是别人正是我们自己的不良心理。扪心自问，你在与别人沟通时是否有不良心理。扪心自问，你在与别人沟通时是否有以下心理呢？以下心理呢？自卑 自卑心理自卑心理“我是个不讨人喜欢的人，还是不要与陌生人说我是个不讨人喜欢的人，还是不要与陌生人说话，免得又多一个人讨厌我。话，免得又多一个人讨厌我。”“从来就没有人愿意与我交朋友。从来就没有人愿意与我交朋友。”“我的样子令人看到就讨厌，我最好还是坐得离我的样子令人看到就讨厌，我最好还是坐得离别人远一点。别人远一点。”“我能说出什么好的建议呢？还是不说话为妙。我能

10、说出什么好的建议呢？还是不说话为妙。”“”如何克服害羞心理如何克服害羞心理1、树立自信心、树立自信心2、理性地对待他人的批评、理性地对待他人的批评3、转移注意力、转移注意力4、预演角色、预演角色5、学会放松、学会放松 自我中心自我中心“他们太讨厌了，没有人他们太讨厌了，没有人认真听我说话。认真听我说话。”“我说的这些真正是有哲理我说的这些真正是有哲理的，你们就听着好了。的，你们就听着好了。”“你们不要再去说那些无聊你们不要再去说那些无聊的话题了，听我讲讲这个的话题了，听我讲讲这个问题的最新的动态吧。问题的最新的动态吧。”“闭嘴，当我说话的时候。闭嘴，当我说话的时候。”“”孤僻心理孤僻心理“我才

11、不与哪些地位比我低的我才不与哪些地位比我低的人说话。人说话。”“我讨厌别人来打扰我，我宁我讨厌别人来打扰我，我宁愿一个待在一个清净的地方。愿一个待在一个清净的地方。”“要是世界上有一个地方只有要是世界上有一个地方只有我一个人就好了。我一个人就好了。”“”（一）孤僻的类型（一）孤僻的类型1、怪癖型、怪癖型2、清高型、清高型3、性格型、性格型 多疑心理多疑心理“你们这么热情是不是对我有所企图？你们这么热情是不是对我有所企图？”“现在的坏人多得很，我还是小心为妙。现在的坏人多得很，我还是小心为妙。”“这些人一看就像坏人。这些人一看就像坏人。”“”沟通障碍的主要来源（沟通障碍的主要来源（3）渠道）渠道

12、是否需要永久记录是否需要永久记录即时反应还是控制信即时反应还是控制信息的接收息的接收采用正式渠道还是非采用正式渠道还是非正式渠道正式渠道听众是个体还是群体听众是个体还是群体传递的信息是私人的传递的信息是私人的还是公开的还是公开的缺乏信任缺乏信任利益冲突利益冲突传递中的偶传递中的偶然因素然因素立场差异立场差异信息量过大信息量过大沟通障碍的主要来源（沟通障碍的主要来源（4）噪音）噪音沟通障碍的主要来源（沟通障碍的主要来源（5）文化差异文化差异30 文化差异对人际交通产生重要影响，不同文化文化差异对人际交通产生重要影响，不同文化有不同的想法，与他人沟通时，既要注意地域文化有不同的想法，与他人沟通时，

13、既要注意地域文化的不同，也要注意国家、民族习惯的不同。的不同，也要注意国家、民族习惯的不同。纵向沟通障碍纵向沟通障碍横向沟通障碍横向沟通障碍部门的本位注意和员工部门的本位注意和员工的短视倾向的短视倾向对公司的组织结构有偏见对公司的组织结构有偏见下行沟通障碍下行沟通障碍 上行沟通障碍上行沟通障碍部门负责人的性格冲突部门负责人的性格冲突沟通障碍的主要来源（沟通障碍的主要来源（6 6）组织结构）组织结构 克服沟通障碍的策略克服沟通障碍的策略运用首应效应运用首应效应 人与人之间第一次交往时（人与人之间第一次交往时（4 4分分钟之内）给人留下的印象，在对方的脑海钟之内）给人留下的印象，在对方的脑海中形成

14、并占据着主导地位，这种效应就是中形成并占据着主导地位，这种效应就是人们常说的第一印象效应，也就是心理学人们常说的第一印象效应，也就是心理学上的上的“首应效应首应效应”。沟通沟通前的自我检查前的自我检查确保确保头发整洁且经过梳理平整头发整洁且经过梳理平整。化妆简朴而不是浓妆艳抹化妆简朴而不是浓妆艳抹。衣服整洁干净且没有衣服整洁干净且没有污渍。污渍。双手保持干净与指甲平整双手保持干净与指甲平整。每天修面而不是胡子拉喳每天修面而不是胡子拉喳。口气清新绝对没有香烟味。口气清新绝对没有香烟味。1、站姿、站姿基本姿态基本姿态脚部：脚跟相靠、脚尖开度脚部：脚跟相靠、脚尖开度30-45度；度；腿部：直立、并膝

15、；腿部：直立、并膝；身体：收腹、提臀、立腰、挺胸、直背；身体：收腹、提臀、立腰、挺胸、直背；肩臂：平肩、垂臂、屈指；肩臂：平肩、垂臂、屈指；头部：头正、颈直、收颌、平视。头部：头正、颈直、收颌、平视。站姿十忌无精打采、东倒西歪无精打采、东倒西歪双手叉腰、抱在胸前双手叉腰、抱在胸前身体倚墙、以物支撑身体倚墙、以物支撑 弓腰驼背，两肩不平弓腰驼背，两肩不平手臂乱摆，两腿抖动手臂乱摆，两腿抖动 手插衣袋，多小动作手插衣袋，多小动作 基本坐姿头正、颈直、收颌、平视；头正、颈直、收颌、平视；身正、收腹、挺胸、背直；身正、收腹、挺胸、背直；腿、膝、脚跟并拢；腿、膝、脚跟并拢；肩沉、臂曲、握指、置于腿上。肩

16、沉、臂曲、握指、置于腿上。开放、自信的姿态开放、自信的姿态1明确沟通的目的明确沟通的目的 2尊重别人的意见和观点尊重别人的意见和观点 3考虑沟通对象的差异考虑沟通对象的差异 4充分利用反馈机制充分利用反馈机制5学会积极倾听学会积极倾听6注意非言语信息注意非言语信息 7避免一味说教避免一味说教 8保持积极健康的心态保持积极健康的心态 9以行动强化语言以行动强化语言 10使用恰当的沟通节奏使用恰当的沟通节奏 11选择最佳时间和地点传递信息选择最佳时间和地点传递信息 12选择语言选择语言 组织结构沟通 在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程。管理的一项日常功能组织结构沟通组织沟通的流向纵向/

17、横向/斜向纵向沟通之下行沟通 主 要 目 的 主 要 形 式 主 要 障 碍 主 要 策 略 下行沟通实现下列沟通目标(1/2)告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题考察员工所享受的各种福利待遇了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响了解企业对社会或公益事业所做出的贡献让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力使新加入的员工了解企业发展的生动足迹让员工了解不同部门发生的各种活动鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛外界了解企业发展的窗口。下行沟通实现

18、下列沟通目标(2/2)下行沟通的主要形式3种主要形式1)书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等)2)面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息)3)电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等)下行沟通类型与沟通手段的对应关系表下行沟通的主要形式沟通类型沟通类型沟通技巧、媒介沟通技巧、媒介第一类：信息跨度大于一年第一类：信息跨度大于一年第二类第二类:大于一周小于一年大于一周小于一年第三类：信息跨度小于一周第三类：信息跨度小于一周低：书面、会议低：书面、会议中低：书面、会议中低：书面、会议高

19、：口头、面谈高：口头、面谈沟通障碍：信息理解漏斗图员工理解的信息员工理解的信息20%班组长理解的信息班组长理解的信息30%工段长理解的信息工段长理解的信息40%生产经理理解的信息生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息高级管理者的原始信息100%丢丢失失的的信信息息丢失的丢失的信息信息下行沟通中的障碍管理者的沟通风格与情形不一致命令式指导式扶持式委托式下行沟通中的障碍接受者沟通技能上的障碍沟通各方心理活动引起的障碍不善倾听草率评判编码环节语义方面的歧异下行沟通的策略制定沟通计划“精兵简政”,减少沟通环节“去繁从简”,减轻沟通任务授权的加盟言简意赅,

20、提倡沟通内容简洁明了启用反馈多介质组合减少抵触、怨恨的沟通5法则首先掌握事实，尊重客观事实了解当事人的想法私下处罚员工，选择适当的场所对事不对人不要意气用事，友好地结束批评运用赞美的技巧 赞美的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞美的场合 适当运用间接赞美的技巧【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠 背锯掉(1/4)麦当劳创始人雷克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲

21、聊上。【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠 背锯掉(2/4)于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠 背锯掉(3/4)启示：彼得德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。【案例】麦当劳:把所有经理的椅子靠 背锯掉(4/4)启示

22、：由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于职位，地位高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下属沟通纵向沟通之上行沟通 提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力上行沟通的形式下属向上司的沟通3种主要形式：意见反馈系统员工座谈巡视员上行沟通的策略建立信任走动管理,鼓励非正式的上行沟通共同进餐深入基层娱乐活动改革

23、管理体制,让员工参与【案例】沃尔玛的特色聚会(1/3)沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次股东大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。创始人萨姆沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。【案例】沃尔玛的特色聚会(2/3)启示在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些

24、合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或缺乏同情心不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。【案例】沃尔玛的特色聚会(3/3)而沃尔玛公司的“特色聚会”，萨姆沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛公司也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自

25、己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。案例：与领导沟通 对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你设计个办法。案例：与领导沟通全局全局注意力注意力局部局部过程过程 优先级优先级 结果结果慢慢 速度速度 快快非结构化非结构化过程过程

26、结构化结构化整合型整合型创新型创新型规则型规则型实干型实干型识别上司的管理风格根据上司管理风格制定策略根据上司管理风格制定策略创新型：让他们参与到问题解决中来官僚型：“方法比内容重要”，注重沟通形式整合型：准备好各类相关材料，减少领导承担责任的可能实干型：注意主动性，直接从问题结果出发进行沟通目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境（文化）策略：选择合适的沟通环境与上司沟通的程序沟通对象的特点分析他们是谁？组织中的6类沟通对象：最初对象、守门人、主要受众、

27、次要受众、意见领袖、关键决策者。受众作为个体有什么特点？作为群体有什么特点？充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体分析策略上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背

28、景分析【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(1/5)拉拉（中层经理）指使海伦（下属员工）取得上海办行政报告（玫瑰曾负责的区域）的格式，经研究确认大致适合广州办使用后，她就直接采用上海办的格式取代了广州办原先的报告格式。这一举措果然讨得玫瑰欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。拉拉一眼瞧出海伦腹诽自己，把海伦叫到座位边问她：“如果你是玫瑰，你是愿意几个办事处每个月的报告各有各的格式，还是更希望大家用统一的格式呢？”海伦不假思索地说：“那当然是统一的格式方便啦。”【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(2/5)拉拉说：“既然得统一，你是喜欢用你自己用熟了

29、的格式呢，还是更愿意用你不熟悉的格式呢？”海伦说：“肯定选自己用熟的格式啦。”拉拉继续说道：“那不结了，玫瑰也会喜欢用自己熟悉的格式嘛。”【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(3/5)海伦无话可说了，憋了半天又不服气道：“我们原来的格式没有什么不好。现在这一换，要多花好多时间去熟悉表格。”拉拉憋住笑，摆出循循善诱、诲人不倦的架势说：“那你就多努力，早日获得提升，当你更重要的时候，你的下级就会以你为主，和你建立一致性啦。谁叫现在经理是玫瑰不是你呢？”【案例】杜拉拉升职记之上行沟通(4/5)点评：拉拉为了实现有效的上行沟通，的确用了很多心思。最重要一点，要懂得采取“同理心”的沟通方式，进行换位的思考【案

30、例】杜拉拉升职记之上行沟通(5/5)激发受众兴趣通过利益激发兴趣具体的好处事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉通过可信度激发兴趣共同价值观念、互惠关系、权力与地位通过信息结构激发兴趣“灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、“双向”技巧弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；对问题看法的客观程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；考虑好自己的可信度。对对自自我我的的认认知知主体认知策略 受众利益(不同受众利益）自身可信度 组织目标（与受众目标的结合）共同价值观（构筑利益共同体）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自

31、己的事业，那你终究会得到自己的幸福。我能给受众什么信息策略分析信息策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚沟通渠道分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道沟通环境策略沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）横向沟通组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通横向沟通的作用：保证组织目标的实现弥补纵向沟通的不足横向沟通的障碍部门本位主义员工短视倾向对组织结构的偏见个性冲突猜疑、威胁和恐惧横向沟通的策略树立内部顾客的理念倾听而不是叙述换位思考选择正确的沟通形式设立沟通官员,制造直线权力压力此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！