汉瑞物流员工绩效评估研究分析 人力资源管理专业

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1、摘 要绩效评估虽只是围绕员工的工作实际成绩进行的评估，但对于组织管理、控制和决策的体系而言十分重要，合理有效的考核体系可以促进企业更好的发展。本课题将基于360度绩效评估理论基础，本着“实践调查具体分析优化”的研究思路，立足于实践，对汉瑞物流绩效考核评估相关问题进行探讨，并对问题存在原因进行深层次剖析，在此基础上，本文试图提出有针对性的绩效考核。考核体系优化后的策略有望为汉瑞物流等物流公司的绩效管理做出强有力的参考。本文主要分为三个板块，首先对绩效评估、360度绩效评估等理论进行阐述，为文章研究奠定理论基础，之后对汉瑞物流目前的组织体系和绩效评估体系进行探讨，得出其实施过程中的问题，并结合自身

2、实践分析其问题存在原因，进而结合相关理论与实践经验，得出汉瑞物流绩效评估存在的问题，并且分析问题存在的原因；最后，笔者结合360度绩效评估方法在汉瑞物流的应用实际情况,提出具体解决的方案。关键词：绩效评估 360度绩效评估 问题及原因 优化措施AbstractAlthough performance evaluation is only based on the actual performance of employees work, it is very important for the organization management, control and decision-maki

3、ng system. A reasonable and effective evaluation system can promote the better development of enterprises. Based on the theoretical basis of 360-degree performance evaluation, this topic will be based on the research ideas of “practical investigation-specific analysis-optimization”, based on practic

4、e, and discuss the related issues of Hanrui logistics performance appraisal and evaluation, and the reasons for the existence of the problem. On the basis of deep analysis, this paper attempts to propose a targeted performance appraisal. The strategy of the evaluation system optimization is expected

5、 to provide a strong reference for the performance management of logistics companies such as Hanrui Logistics.This paper is divided into three sections. Firstly, it expounds the theory of performance evaluation and 360-degree performance evaluation, lays a theoretical foundation for the research of

6、the article, and then discusses the current organizational system and performance evaluation system of Hanrui Logistics, and draws its implementation process. The problems in the paper, combined with their own practice to analyze the reasons for their problems, and then combined with relevant theori

7、es and practical experience, the problems of Hanrui logistics performance evaluation, and the reasons for the problems are analyzed. Finally, the author combines the 360-degree performance evaluation method. The actual application of Hanrui Logistics proposes a specific solution.Keywords: performanc

8、e evaluation 360-degree performance evaluation problems and causes; optimization measures目 录摘 要IAbstractI一、引言1（一）绩效评估的概念11.绩效的概念12.绩效评估的概念23.绩效评估方法2（二）绩效评估的内容3（三）360度绩效评估31.360度绩效评估的概念32.360度绩效评估的优缺点3二、汉瑞物流绩效评估现状4（一）业务员的绩效评估现状5（二）客服的绩效评估现状5（三）操作位员的绩效评估现状6（四）财务位员的绩效评估现状6（五）技术位员的绩效评估现状7（六）管理位员的绩效评估现状7

9、三、汉瑞物流绩效评估存在问题及原因7（一）汉瑞物流绩效评估存在的问题71.汉瑞物流对绩效评估认识中的问题72.汉瑞物流绩效评估执行过程中的问题8（二）汉瑞物流绩效评估存在问题的原因分析91.企业对绩效评估体系的重要性认识不足92.绩效评估目的单一，与公司发展需求不符93.绩效评估体系满意度低，评估双方容易产生矛盾104.公司与员工之间没有有效的沟通10四、汉瑞物流绩效评估优化措施11（一）汉瑞物流组织结构优化111.对关键活动做好分析，确定组织结构112.进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化113.基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度114.对所设计好的

10、部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统125.把握好组织设计和优化的五项基本原则12（二）汉瑞物流绩效评估优化121.目的122.评估原则123.适用范围134.评估人员组成134.评估内容及评估分数计算135.评估者提名146.评估细则147.评估结果运用19五、总结19参考文献21致谢23附 录24汉瑞物流员工绩效评估研究一、引言随着经济的迅猛发展，市场变动更加开放和繁荣。随着企业不断扩展市场，也面临着许多的风险和挑战，面临着日益激烈的市场竞争压力。企业只有保持其独特的优势参与到竞争中，才可以长期稳定发展。随着世界开始知识经济化的到来和加快经济全球化进程的脚步，企业能够获取更加完美的发

11、展空间，也在逐步缩小其发展条件。特别在今信息技术日益发展迅猛，逐渐缩小的产品和技术之间的差异，产品与服务日渐缩短同质化，这是一场关于对于人力资源之间的竞争。资源管理逐步成为企业生存和发展的重要组成部分，是企业能有更好综合竞争力的关键。管理人力资源不仅是引进人才，而且还要为了留住人才，使用各种方法。人才成为企业最具竞争力的原因是人才的发展能够促进企业实力日益增强。人才成长和发展的“动力”才是竞争力，而人才不是。所以要不断培养人才，需要使用因材施教的方式。只有这样，才能挖掘员工的潜力，激发员工热情的工作，增强员工对企业的忠诚，提高员工工作效率，对于企业的发展有很大的贡献。有效的人力资源必将能够培养

12、人才，分层管理，使他们的专业知识能够充分利用在自己的岗位上，这样不但可以提高企业经营效率，创造更大的商业价值，而且可以节约对于人力的成本，保持企业有足够的优势参与到竞争。因此，不断完善科学有效的人力资源管理体系，员工绩效评价机制的健全，人才评价标准的制定，人才优势的判断，人才工作效率和成果的衡量，指出企业员工的缺点和不足并令其改正，具意义非凡，并且为企业的发展服务。换句话说，现如今的企业竞争仍然是人才的竞争。企业管理大部分集中在人的管理上。在需求理论的基础上，员工管理不但既有物质层面，又有精神层面。因此，在提供员工物质管理的同时，更应该关注员工心中真实的想法，包括追求公平、激励欲望等，以及如何

13、确保人力资源管理，使员工可以很好地接受这些措施。主要需要公平公正的标准、依据和有效的评价，因此绩效评价显得格外重要。有关成果评价把员工的实际工作与企业的发展目标结合的更为紧密。利用评估制度，可以更真实、更全面地评价员工的绩效和能力表现。（一）绩效评估的概念1.绩效的概念绩效是在工作中企业依靠职工最真实的表现和企业的发展目标，对员工的绩效、能力和态度进行评价和评估的能力。员工工作的直接结果不仅表现在绩效的内容，还包括员工在日常工作过程中的行为，如工作态度等。2.绩效评估的概念绩效评价对于企业绩效管理的十分重要。采用科学的方法评价，结合企业对于目标的树立和当前发展阶段的特点，检查和评价参与工作中的

14、员工进行的工作情况，并通过一定的方法将评价结果对职工及时反馈，形成公平的奖惩制度，有效的管理人才资源。绩效评价作为一项体系已然十分完善。绩效管理过程中绩效评价是手段之一。绩效评估是企业管理的关键环节，旨在于通过绩效的评估与评价以达到促进企业员工工作效率的提高与引导员工自身发展的目的。比较常见的绩效评估方法有以下几种：3.绩效评估方法一种是绝对评价法，具体包括：（1）目标管理法不难看出，主要的围绕“目标”的绩效评价方法是目标管理方法，大致基于被评价者的工作完成效果的好坏。具体包括在工作开始时对工作目标的树立和时间段长度的规定，以及被考核人的工作是否在工作时间结束时达到预期目标。（2）关键绩效指标

15、法关绩效是根据公司经营现阶段的发展需要及其性质，概括出能够统一反映职工在规定的时间内工作情况的重要目标，并对其进行评价。（3）等级评估法评定等级是采用“评分模式”，将被考核人的工作效绩根据相关制度分为“优、良、差”、“优、中、不合格”等多种的评分选项，并给予不同的分数值，进行综合被考核人不同工作场所的不同评价等级的划分。（4）平衡记分卡平衡计分卡作为一种广泛评价方法被使用。它最主要通过多元化的角度，按照不同的权重对企业财务、客户、业务、学习进行增长评估。最终能够全面、有效地反映企业员工的具体工作状况，使得对企业的发展方向有一个大致的把握。第二种是描述法，具体包括：（1）全视角评估法全视角简单说

16、就是360度全方位评价法。同时从多个角度，包括领导、同一级别同事、下属、客户和自我评价是它最大的特点。多角度多层次评价可以让 评价结果更加全面、公正、客观。（2）重要事件法重要事件不同于上文所讲的关键绩效评估。这里的重要事件主要是对于整个企业的绩效具有或多或少的正面或负面影响。总结整理这些重要的事件，对此获取其对应的由评价得到的结果。第三种是目标绩效评估法，最为突出目标绩效评价的其中一点，它是一种自上而下的评价方法，把企业的大致战略目标分解为众多的近期小目标，然后相关责任部门评价评估逐步分解目标后的绩效。（二）绩效评估的内容评价关键绩效指标和行为评价是评价绩效的两个最为重要内容。关键绩效指标的

17、评价是量化评价目标，以便更好地评估企业。把企业的战略目标分解为独立的、可实现的近期工作目标，对员工与企业价值观进行统一。不但提高职工对企业的认可感归属感，还要保障员工可以接受更高的评价，只有这样才能促进员工与公司利益相协调。对评估的可操作性的提升具有很大帮助。部门的主要职责由部门负责人确定，并按照职责确定部门职工的绩效考核的标准。绩效评价的核心在于实施可行的关键绩效指标。绩效包括工作中的三个方面，具体包括业绩、能力和态度。不同职位的员工有不同的评估优先级。各部门应根据岗位要求，明确每一位职工的考核优先级。1.工作业绩（1）任务绩效与具体工作的内容或任务有很重要的联系，能体现出员工独立完成自己工

18、作。主要是代表评价任务绩效指标的完成程度。（2）管理绩效，主要是对管理者及其管理部门和下属的评价。（3）周边绩效，与周边行为有很深的联系，反映相关部门的结果。2.工作能力工作能力包括专业知识与综合能力。3.工作态度工作态度主要表现了在工作过程中职工的动态，或工作上的“趋势”之一。主要涵盖了日常工作中的工作态度和用工对待工作的态度，包括员工的工作态度和作风。 “出勤率”、“工作主动性”、“遵纪守法”、“工作作风”“工作中的责任感及其合作”等指标可代表为日常评价的一杆秤。（三）360度绩效评估1.360度绩效评估的概念360度绩效评价又被叫做全方位评价法，它与被评价的主体有关，其中涵盖领导、同事、

19、下属、顾客和自我、多角度同步进行评估。360度绩效评价是一种综合了组织行为学、心理学和管理学理论多方位的系统评价方法。从众多层面使评价结果更为全面、公正、客观，从而促进被评价者的绩效提高和自我成长的效率。2.360度绩效评估的优缺点传统的绩效评价方法与360度绩效评价方法存在明显的差异。不难看出360度绩效评估方法的优点。（1）改变自上而下的绩效评价传统顺序，使绩效评价过程中的互动机制更加明显，公平性也得到了很大提高。360绩效评价具有广泛的视角、评价者的信息渠道和来源更为广阔，评价者很容易接受反馈。（2）绩效评估固有方法作为单方面的评价的一种。有不同层级的评估者运用360度绩效评估法，取结果

20、的平均值，从而其更加真实的显示评估结果，评估者也更加容易的接受。（3）在传统的绩效评价中，评价总是处于“顺风”状态，非常被动。特别是在评价缺乏沟通渠道里，由于评价者对评价的基准和方式表示一无所知，所以对评价进行了“界定”。然而，360度绩效评估作为参与被评估者的评估机制之一，在评估中，其过程更加公平和和谐。此外，360度绩效评估方法也受到多方位的限制：（1）如果360度绩效考核的实施过程过于全面，必然会忽略一些定性的考核。（2）在绩效反馈过程中，往往很难遵循设计步骤。（3）与传统的绩效考核工作相比，其工作量和成本都变得更大。（4）在评估过程中，被评估方也参与其中。职工不但能作为评估员又作为被评

21、估者，这使得管理更加困难。二、汉瑞物流绩效评估现状宁波汉瑞国际物流有限公司是商务部批准的一级国际货运公司，是综合性运输服务和具有国家认证的NVOCC无船承运人业务经营资格的企业。2018年12月底截至，汉瑞物流共有专职员工38人，涵盖1位总经理，2位副总经理，3位部门经理，10位销售员，3位客服，9位操作位员，7位财务位员，2位技术位员，1位清洁工。市场部操作部副总经理总经理办公室总经理财务部技术部图2.1 汉瑞物流组织构架示意图根据图2.1可以清楚地看到当前的汉瑞物流的组织结构。副总经理和总经理办公室工作位员由总经理直接领导。市场部和经营部由副总经理负责。总经理办公室对财务部、技术部和位力资

22、源相关事宜进行负责。此外，每个部门由一个部门主管进行监督，由几个小组组成，每个小组的小组长对其负责。（一）业务员的绩效评估现状对于汉瑞物流业务员的绩效评价，关键运用绩效评价中的目标管理方法。每个月，市场部的总体目标都由企业设立，然后市场经理会为每一位销售员树立一个小目标。员工若能实现个位目标可以获得当月基本酬劳，未实现目标的销售员根据比例获得少数的基本工薪。业务员基本工资计算方法：（实际完成目标/个位目标）*基本工资标准=实际基本工资达到20TEU的保底是公司要求每个销售员每月最少业绩。20TEU标准达到后，给予销售员每TEU 20元的箱贴，当月如果未达到20TEU的销售员无箱贴（根据表3.1

23、所示）。大多数销售员对自己的酬劳都表示中肯，有些销售员希望自己的收入能够提高，继续努力工作，并且令自己变得更加专业，向优秀的销售员寻求建议，以提高他们的成就，依旧对自己的工作热情高涨。表2.1 业务员工资发放标准表当月业绩工资20TEU基本工资20TEU基本工资+20元/TEU但近年来，由于销售员的具有比较灵活工作时间，有的销售员时常出差，有的销售员利用工作营造的便利条件找兼职，有的在工作时间偶尔做某些私事。虽然这些位没有完成公司交给他们的任务，可是他们没有多少个位经济损失，但公司花费了大量的业务成本和资金，可是并没有达到预期的效果。即使是很有很强能力的销售员也不打算成为“学生”，一方面，由于

24、竞争，另一方面，他们精力受到制约。这导致了出现商业精英严重短缺的现象。如果这些商业精英离开公司，公司为了培养新的商业精英需要花费大量的时间和金钱，对公司的未来发展带来不利影响。因此，制定有效的销售员管理绩效考核方案，激励销售员能做出好业绩、能力的带领新的销售员，培养更多的业务精英，具有十分重要的意义。（二）客服的绩效评估现状客户服务没有绩效考核。以日常客户维护为主要目的，处理和解决客户在工作中遇到的相对应的麻烦。所以，关键是对平时客服出勤表现进行评价。公司对客服的绩效考核主要以每日打卡为基础，每天打卡上班、下班，卡不见就会扣工资（见表3.2）。此外，还有200元的全职服务奖，只能每天准时上班下

25、班才能获得这份额外的奖励。表2.2 客服工资发放标准表考勤天数工资22天基本工资+200元全勤奖22天基本工资-100元/天由于没有绩效考核，对客户服务工资的调整和职位的提升没有帮助，有时客户服务位员一天工作完就会忘记打卡，累了就会扣款，所以很多公司的客户服务位员都反对这种做法。（三）操作位员的绩效评估现状汉瑞物流主要采用计件制度对操作位员的绩效进行考核。主要对海运中的订舱、报关及各种单证的办理负责。根据订单的操作量，每个订单每月可获得10元的佣金补助。操作位员工资计算方法：基本工资+10*操作票数=实际工资。可是，因为公司内部各操作位员不平衡地分配资源，一些操作位员希望获得越来越高的酬薪，但

26、无法获得让他们满足的资源，这也导致浪费了操作位员能力。一些经营者在工作中追求数量的提高，造成了许多操作出现了重大失误，造成了经济损失，也导致顾客表示强烈不满。也因此失去了大量的客户，给公司造成了巨大经济损失。公司的经营效率似乎相对较高，但准确性并不令人满意。此外，公司每月都会选择最好的操作方式，并给予他们500元的金钱奖励，以激励他们。但操作位员对此并不感兴趣，因为只需要他们做得比其他操作位员好一点，他们就可以轻而易举拿到500元，设立这个奖项的意义也就没有了。（四）财务位员的绩效评估现状汉瑞物流财务员并没有绩效考核。财务员主要对海运费及其他费用的清点和结算进行负责，以及管理公司内部的财务。然

27、而，因为部门各财务人员所担任的职位不同，在具体财务工作中很难做出区别，而财务人员的工资几乎相同（如表3.4所示）。所以说一些财务人员对此有很多抱怨。表2.4 财务位员工资发放标准岗位工资财务主管6000应收会计4000应付会计4000费用会计3800出纳3800一些财务人员觉得，公司应遵循经营部的考核办法，给予财务工作量一定的补助。有些财务岗位工作量较小，工作较为简单，可是工资与其他财务岗位近乎相同，也会导致其他财务岗位的不满，工作积极性也因此大打折扣。（五）技术位员的绩效评估现状由于缺少企业技术人员，对技术人员汉瑞物流也没有进行绩效考核。技术人员的工资是每月固定的，这导致一些技术人员工作的延

28、误以及解决公司软硬件技术问题的延误，影响了一些员工的工作效率，可是技术人员没有受到任何影响和损失。此外，随着价格水平和消费支出的增加，没有提高技术人员的基础工资，这使得一些技术人员有了离职的想法，使他们对日常工作更加不满。一些优秀的技术人员也因对工资不足表示不满而到其他地方工作，造成公司人才大量流失。（六）管理位员的绩效评估现状现如今，汉瑞物流的管理人员只有每年一次的绩效考核，并且考核结果不会公布出来。此外，考虑到管理成本和工作量，考核对象以及范围较小，主要用于干部的储备，因为不合理的部分考核指标设置，所以导致了考核效果不明显。对于管理者而言，只要在经营管理和操作业务上中没有出现情节严重的失误

29、，年终评价就不会受到影响。其年度考核重点涵盖了年度考核表（附件表3.5）以及年度报告（附件表3.6）。三、汉瑞物流绩效评估存在问题及原因（一）汉瑞物流绩效评估存在的问题1.汉瑞物流对绩效评估认识中的问题（1）对绩效评估不够重视在对汉瑞物流的调查中，笔者发现汉瑞物流没有书面的绩效考核体制度，全部考核方案都是以口头约定的。经过了解可以知道，领导对绩效评价不够重视是最关键的原因。他们认为，绩效考核只是衡量员工工资支付标准的一种工具，没有实际意义。但事实上，绩效考核对于员工正确工作态度的树立、工作效率的提高、积极发展自我具有重大的意义。（2）对绩效评估的目标认识不明确为了提高员工的绩效水平，最重要的是

30、绩效的考核，以此提高企业的整体绩效，为岗位资源的管理和开发提供强有力的证据，最终员工和公司的战略目标得以实现。汉瑞物流对绩效管理有偏见，无法对绩效管理的目标真正界定。（3）对绩效评估的参与部门认识有误汉瑞物流中高级管理人员缺乏对绩效考核的理解，职责分工在考核过程中不清楚。大多数人觉得绩效考核只是一个能力资源问题，而其他部门则只与能力资源部合作完成自己的工作。这种思想让绩效考核在实施过程中变得异常艰难，无法有效地实施。2.汉瑞物流绩效评估执行过程中的问题（1）绩效评估与企业战略相分离绩效考核以帮助企业实现战略目标位最终目标，可是对于当前来讲，汉瑞物流不能清楚认识到绩效考核的作用，只在短期效益下功

31、夫，不将绩效评价与企业战略目标相结合，企业的长远发展受到阻碍，也不能很大程度的将绩效考核的作用发挥出来。（2）绩效评估过程中忽视与员工的沟通以及反馈绩效评价不但是评价，而且还是沟通。汉瑞物流还认为，绩效考核过程是作为管理者制定的重要指标之一，员工只是管理过程的一部分。因此，绩效评价的性质得到了巨大的改变。经理和员工容易产生隔阂。因为对于员工的情感交流表示忽视会疏远员工与经理之间的关系。员工当然就缺乏主人翁精神。公司管理层觉得，只要公司的绩效考核体系较为完善，并通过相对应的考核获取薪酬，员工心中就不会出现失衡，也会提升对公司的忠诚度。员工认为通过适当的沟通可以帮助他们理解绩效评价的结果，他们的工

32、作效率得以提升。此外，对绩效考核结果缺乏反馈，也不能为员工使工作环境变得更加友好、和谐、互相尊重。商业职员经常为自己的表现而暗地竞争，这会导致员工之间的不满。但这些问题并没有让公司管理层警觉。（3）绩效评估操作不规范因为汉瑞物流具有相对较小的规模，在考核上没有跟大公司一样的系统化、规范化。很经常根据情绪来识别亲属，判断一个职位的表现。这就导致了绩效考核偏离了客观公正的原则，各种主观错误也就经常出现，也就导致企业员工的绩效误判，容易导致员工心理极大的不平衡，丧失工作信心。最终，对企业的整体绩效带来不良影响。（4）绩效评估体系不够完善绩效管理中的绩效评价评价环节不仅单一，而且更是作为一个系统，包括

33、绩效规划、绩效考核的指导以及反馈。在这个过程中缺少每一项环节都会极大地降低绩效管理的有效性。然而，当前汉瑞物流还不能将各个环节把握好，所以在绩效管理过程中导致不可避免地显露出各种问题，给绩效管理带来不小的难题。此外，公司“重事轻位”的具有根深蒂固的经营理念。管理层从未察觉到位才能作为企业的核心竞争力，没有将“以职位为基础”的管理理念树立起来，也没有意识到只有运用绩效考核制度来了解员工的想法，满足他们的期望，才能让员工成长起来。给企业带来更多的价值。（5）绩效评估指标设置不合理目前，企业绩效指标体系的不合理建立的现象十分严重。在绩效考核中，绩效指标的建立十分的困难。根据笔者在网上收集的数据所显示

34、，我们发现一些学者进行了研究。在被调查的中小企业中，建立了一个指标体系只占到了6成。所面临的更大的问题是，中小企业建立了合理的指标机制只占到5%。最突出的一点是，对不同岗位大多数公司采用同一套指标，但真正意义上，绩效考核指标的设计应根据不同岗位进行调整。不同的任务需要不同的工作完成，但在同一个工作中，一般需要许多员工一起共同把工作做好。运用多元化考核指标的目的是对同一岗位的不同员工进行不同的对待。（6）绩效评估方法选择不当绩效考核方法的合理性对绩效考核的有效性产生了巨大的影响，可是现如今汉瑞物流绩效考核方式的选择存在一定的误解。每一家中小企业都具有自己的特点。若中小企业没有根据自身独特的特点选

35、择合理有效的绩效考核方式， “水土不服”的现象会经常出现。与此同时，一些中小企业将自身的情况完全忽略了，毫无根据地选择一些更先进的绩效考核方式也会使该方法的选择错误。（7）绩效评估的周期设置不合理一般情况下，经过一定时期的评估，公司会调整员工的岗位，从而实现流动化管理员工岗位。对业务能力较强的员工可以提拔，对业务能力较差的员工可以降级，不但能调整工资水平，还能增加员工之间的相对竞争，公司整体业务能力和管理水平也能提高。可是经过研究发现，汉瑞物流的考核周期并不固定。绩效考核周期应根据企业实际情况灵活多变，而不能恪守教条。绩效评估周期不合理不仅会影响绩效评估的实施，而且会使员工与管理者之间产生矛盾

36、。（二）汉瑞物流绩效评估存在问题的原因分析为了使接下来提出的汉瑞物流绩效评估体系优化措施更加具有针对性与可操作性，基于公司实际运行情况与员工相关意见，笔者对汉瑞物流绩效评估存在问题进行了如下的原因分析：1.企业对绩效评估体系的重要性认识不足企业里没有认识到绩效评估对于管理方面的重要性，从而没有进行绩效评估，也没有注重绩效评估工作，企业对于其评价体系只有员工薪酬体系的搭建。但是企业就算对其薪酬如此重视还是有很多员工对其不满意从而选择辞职。这种现象对于物流企业来说是非常糟糕的情况。在企业的项目接近交付日期时，员工的离开就等于是失去了公司的核心，会给公司造成巨大的损失。所以，这段时期经常会出现管理人

37、员请求员工留下的情况。这种情况就像传染一般，在看到有同事在公司的重要时刻纷纷离职，剩下的对于自己的工资不满意的员工也开始了模仿，在这个重要的时期跳槽。2.绩效评估目的单一，与公司发展需求不符绩效评估体系并不只是作为员工的薪酬系统这么简单，它还对公司的数据进行分析，从而对其员工的发展方向和未来趋势进行了规划，他可以协助公司的管理人员更高效的管理公司并且推进了公司的进步。薪酬制度仅仅是绩效评估的一小个流程。科学的进行绩效评估可以增强员工的归属感，也可以激励员工努力工作和提升自己的素养。在公司指定绩效评估体系使一定要合理科学详细，如果过于粗糙只是走个形式，用薪酬管理制度替代绩效评估，公司就会产生问题

38、。造成员工的辞职和入不敷出的现象发生。业绩评估一定要提前进行，需要在公司的季度或者年度财政开始时提前进行规划公司的年度或者季度发展方向和目标。3.绩效评估体系满意度低，评估双方容易产生矛盾本文通过调查得出，很多老员工和新员工都有着对本公司的绩效评价制度不满意的状况出现，他们觉得本公司的绩效评价制度存在着很多问题和不完善的地方，尤其发现了部分绩效评价制度不适用与本公司的管理。这些问题主要表现在评价标准过于单一，实操能力不强，对于多种岗位使用一种评估方案，从而忽视了工作和员工之间的区别。哲学家莱布尼茨说过：“世界上没有完全相同的树叶，也没有两个性格完全相同的人。”所以公司在进行绩效评价时，应该结合

39、不同的员工和不同的岗位的差异性来制定不同的绩效评价标准和方式，结合本文的“绩效”的概念，意思是企业结合员工在企业中的最真实表现，这种表现不只是员工所产生的工作结果和创造的业绩，还有其在工作室的工作状态和表现等等。所以在这种规则下制定下来的绩效评价指标应该在不同岗位不同员工是不一样的。对于汉瑞物流来说，公司管理层对于本公司的绩效评价指标设立了统一的标准，所以在评价师几乎全部的员工评价结果都是一样的，这种管理方法就无法将人力资源的管理交过发挥出来。4.公司与员工之间没有有效的沟通汉瑞物流员工绩效评估制度是分散的，前期评估规划、中期评估实施、后期评估结果反馈三大方面各自为政，没有形成一个完整的、联系

40、紧密的体系。尤其是在公司的绩效评价的结果产生后，也没有和员工及时的交流沟通，反馈其结果，产生了员工对于评估等级和标准不明了和了解，在进行评估时员工就会不相信评估的结果，这种做法不但在公司没有公平公正的影响，促进员工上进，还会让员工之间相互怀疑从而减少对公司的满意程度。再者，公司过于考虑其成本代价，从而并没有了解到每一位员工的真实想法，从而造成了评估结果没有及时的反馈给员工们，从而绩效评估系统产生的影响和效果并没有探机员工的希望标准，从而其没有发挥到最好的效果。所以可以总结为绩效评估系统没有反馈就是形若无物，是无用的。公司中大部分的员工对绩效评估系统的真实性有猜忌，很多员工离职，这些种种现象都不

41、能提升公司员工的绩效。四、汉瑞物流绩效评估优化措施（一）汉瑞物流组织结构优化公司的经营目标和经营战略会随着公司规模和公司内外环境的变化不断发生改变，公司的组织结构也应相适应地滚动调整和优化。1.对关键活动做好分析，确定组织结构很多的公司不能合理的解决其内部的组织问题。甚至存在着公司组织体制不明了、人员配置剩余、组织效率低下的现象。所以，组织结构是保证绩效管理顺利运行的重要规则，简单清晰地组织结构可以让绩效管理在企业运行的每一步都分工明确，并且在进行绩效管理关键的活动中可以更加的高效的进行，并且保持一个可控的过程进行，这种运行中的重要活动对企业的结构确认有着至关重要的影响，只有结合企业的运营情况

42、和关键活动，才可以制定出对于企业有效果的组织结构，并且成为绩效管理的有效支撑结构。2.进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化在我国现在最新的经济发展时代，我国企业对于其内部沟通网络平台的建立已经越来越完善，所以对于一些无关紧要的多余的部门和业务环节也应该做出一些缩减，尽可能的减少一些不需要的部门和流程，注重其中的关键环节，掌握清楚其组织结构的运作，通过对公司的机制进行调整来促进企业的管理工作更加叫效率的进行。并且，增强企业的组织结构分配的科学性，结合公司的实际发展和不同工作的性质来对企业中的职能进行划分，增强公司的合理设置，让公司对于自己本身的绩效目标进行分工到每一个细

43、节，从而提高企业的绩效管理效率。3.基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度想要提升企业的绩效管理水平，绩效规划是尤为需要重视的，公司是否有合理的绩效规划，绩效评估的目标是否明了，这些信息都对公司的绩效管理的顺利实施有着很大的影响。想要公司的绩效管理更加有效的实施，下面三点一定要做到：第一，企业的部门各不相同，其行使的功能也各种各样，所以一定要对企业中的各个部门业务进行分析了解，认识它主要的任务、责任和任职标准，制定出一套详细的工作指导手册，依据职务的信息来制定其评价指标和评估方法。第二，针对不同的岗位和工作设定清晰明了的评定目标，只有目标明确了才让员工们有一个奋斗的目标。所以，对于

44、测评指标，一定要详细的结合员工的工作性质和工作能力的高低来进行规定。第三，企业的绩效管理也一定要注重不同员工之间的区别，前期的规划阶段要进行充分的调查，深入了解各个员工的特色和差别，以公司的战略目标和员工的特色发展为基础，制定出公司自己独特的绩效规划、考察标准和运行过程。4.对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统建成一个可以发挥效用的组织体系，就要充分考虑对于企业管理的各个因素。所以，在对企业的权利、指挥、控制规则进行规定时，一定需要制定有条理的、明了的责任和科学的分工，才可以让管理工作顺利地进行。特别需要注重的就是解放业务繁重的管理人员，让他们有时间去监控和发现管理系统的问题

45、，从整体进行考虑来解决产生的问题，让企业中的员工们专门负责好自己的工作，充分展现自己的工作水平，对自己进行提升，从而促进企业管理体系的顺利进行。5.把握好组织设计和优化的五项基本原则第一项原则：扁平化原则。缩减不必要的流程，理清工作分工，提升反应力。第二项原则：分工与协调原则。明确分工、权责分明、协调工作。第三项原则：集、分权原则。有序的指挥各项命令和权力，让其条条分明。第四项原则：权、责、利相统一原则。一定要职责、权限、利益、管理相统一。第四项原则：精简高效原则。去掉繁琐的从简出发，对于企业的发展目标一定要清楚的认知，精简组织结构，对于岗位职能一定要清晰 ，从而提升工作效率。（二）汉瑞物流绩

46、效评估优化针对目前公司发现的问题，制定汉瑞物流360度绩效评估方案：1.目的（1）让绩效管理的作用全面的发挥出来，全方面的提高员工的积极性，发现员工的潜能从而推动他们的进步，促进公司的战略发展和员工的个人进步的两方面发展。（2）推动公司对于员工和各个岗位的认识，区分其区别，提升绩效评估的针对性和实操性，并且给公司提出对于选拔人才、调动职位和规划职业的详尽信息。（3）为了提高公司的公平和公正性，创建一个公平和谐的工作环境。在绩效评估中，公平公正是一个很重要的核心基础。员工对于公司给与的薪酬和工作的安排的满意程度的来源不只是员工自身的劳动的付出，还有和工作伙伴的比较和自己原先的情况的比较。所以，公

47、开透明和多方面人员的加入评估的流程中也可以让员工们认识到其贡献的工作和所得的薪资是相等的。2.评估原则评估可以以每月为计量单位，评估的时间一定要一样，就是每个月的1号到10号进行上个月的绩效评价。评价一定要做到公平、公正、公开，才可以明确的评价每个员工的工作状况，杜绝个人偏见和偏向等不好的作风。3.适用范围公司全体管理人员和员工。4.评估人员组成每个工作部门中进行评估的人员组成都不一样，但是总人数都是固定的五个人，每个人的权重也不同。每个人的平分总分都是100分，然后结合自己的权重进行加权最终得出最后结论。（如表5.1示）表4.1 各岗位评估权重表评估岗位评估人数共计评估者构成上级同级同事下级

48、自评本部门其他部门管理层510211权重100%30%20%*215%15%业务51211权重100%30%20%*215%15%客服51211权重100%30%20%*215%15%操作511111权重100%30%20%20%15%15%财务51211权重100%30%20%*215%15%技术员51211权重100%30%20%*215%15%备注：如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与评估。4.评估内容及评估分数计算依据其公司发展业务实际，对不同的岗位设置不同的评估内容与侧重点。具体的包括如下岗位的主要评估方面：（1）管理者的评估水平：计划协调、分析决策、管理者的激励、工作态度

49、和作风；（2）对于业务人员的评估：其业务水平和专业能力、沟通和合作的能力、工作的责任和态度；（3）对客服的评估：对于其专业和文化的运用、沟通和合作能力、工作责任和态度；（4）对操作员工的评估：专业能力和实操能力、沟通能力和合作能力、工作责任和态度；（5）对财务员工的评估：财务工作的能力、工作态度和责任、沟通能力和合作能力；（6）对技术员工的评价：工作能力和专业能力、工作责任和态度、沟通和合作能力；严格遵守绩效评估的公平公正性和可以实行的原则对公司的员工进行全面的评估，对于公司的岗位不同进行的评估问题也不一样，评估表中的问题数和最高分分别为20道和5分。对于自己不明白的问题可以放弃作答，如果对于

50、题目没有进行评分，则分数就是和其他题目进行平均分计算。5.评估者提名评估者提名是绩效评估的其中一个过程，这个流程首先是选择适合的配评估者和相关的评估者的名单，然后将名单公布出来给相应的主管对其的合格性进行审核，审核完成后传递给专员进行评估，最后对评估者进行统一的评估。需要注意的是在评估时一定要避免评估者和被评估者间的亲属关系货值他们之间有利益联系，在出现这种关系是要及时更换评估员。6.评估细则（1）业务员绩效评估制作一个相应的业务员评估报表（表中部分如表5.2，详细见附件），对员工进行每月的评测，结合给部门的直属领导、该部门的同事和另外同一级的同事的评分进行评定。全部分数中上级评估分数、本部门

51、评估分数、其他同级员工评估分数、自评分别为3:4：1.5:1.5的比例进行评分，最后把最终成绩计入报表（附表5.9）。评估的主要标准是对员工的专业知识、工作水平和当前月份的工作完成程度进行评分，并且再结合工作人员的工作期间的态度、责任和与其他部门的交流辅助，如果需要的话还要结合客户的意见评估。表4.2 业务员评估表评估者身份：上级 同事（本部门） 同事（其他部门） 下级 自评被评估者姓名被评估者职务被评估者所属部门评估日期评价制度及分数1分不合格 2分较差 3分一般 4分良好 5分优秀评估项目评估内容评分备注专业技术知识1、十分了解本岗位产品及涉及的产品；2、针对市场反馈情况指出当前产品存在的

52、问题，提出相应的具备可行性的意见；3、能够对新产品有较高的敏感度；4、可以准确描述出客户产品要求；确认公司的重要绩效标准，这种关键的标准是员工的工作完成的程度。公司需要员工每日都提供他们当天的询盘和订货报告单，并且对于他们每天地工作效果进行总结，最后每个月的最后一天会对没人当月的工作进行评价，作为员工每月的工作完成程度的评价。并且每个月对员工都要进行相关知识的测试，成绩不合格者进行重新准备考试，再不合格取消当月的基本工资。并且，每月会对员工进行不定期抽查他们的市场运价情况的熟悉程度，最后会训练其不合格的员工。（2）客服绩效评估公司可制作一个对于客服的评价表（部分见表5.3，详见附件），对公司客

53、服进行每月的评估，评估参与者为部门直属领导、部门员工、同级其他部门员工和自己的评价。其评分占比为30%、40%、15%、15%，最后总结最终成绩（附件表5.9）。客服绩效评估主要是评测客服的服务水平和效率和是否完整的解决了客户的问题，再者结合客服的服务质量、态度和是否很好的和其他部门有效的沟通等情况，有事也需要结合我们顾客的反馈意见进行评估。表4.3 客服评估表评估者身份：上级 同事（本部门） 同事（其他部门） 下级 自评被评估者姓名被评估者职务被评估者所属部门评估日期评价制度及分数1分不合格 2分较差 3分一般 4分良好 5分优秀评估项目评估内容评分备注专业技术知识1、有丰富的专业知识以及实

54、践能力；2、可以及时高效的处理各种复杂性问题；3、对于他人的矛盾能够应用谈话技巧进行化解；4、可以解决现场的突发性事件，包括事件产生的原因、产生的结果等等，可以进行全面的分析，以使问题得以迅速解决；确认各个部门的主要绩效标准，客服的主要绩效标准是客服对于顾客的服务态度和是否有效的解决了顾客的问题。公司需要让客服每次将服务的过程和结果几下，并且每天制定和交上工作情况报表，作为月末评价信息，从而对客服的业绩进行评价。公司在进行评价时可以总结出每个月经常发生的问题进行模拟的评测，从而考验公司的客服的解决问题的水平，对于成绩不及格的客服进行针对的训练。而且，公司可以设定一个顾客评分的系统，让顾客对客服

55、的每次服务进行打分，每月分数最高的客服可以进行额外的奖励。而且还可以在每个月对顾客进行访问，询问对公司的意见和建议，针对性的进行改正。最终，可以开通专门的投诉电话，针对每个投诉的不同情况进行惩罚。（3）操作人员绩效评估制作操作对于人员的评估报表（部分见表5.4，详见附件），对于操作人员进行每月评测，参与者为直属领导、本部同时、其他同级同事、下级同事和自评。综合评分为这四个的占比来结合评定，分别为30%、20%、20%、15%、15%，最后汇报总成绩进表。评价时主要是根据操作人员的专业性、操作熟练能力、出错度和操作的量进行评测，在辅助结合操作人员的工作认真度、责任感和是否和其他部门进行有效合作和

56、沟通，也可以结合拖车、报关等等的其他单位的建议进行评估。表4.4 操作人员评估表评估者身份：上级 同事（本部门） 同事（其他部门） 下级 自评被评估者姓名被评估者职务被评估者所属部门评估日期评价制度及分数1分不合格 2分较差 3分一般 4分良好 5分优秀评估项目评估内容评分备注专业技术知识1、熟知本岗位相关的操作程序；2、有全面的专业知识面；3、能迅速处理各种复杂性的问题；4、对于本岗位所需要的软件以及仪器等极为熟悉；确认部门中的主要绩效标准，这种绩效标准是根据员工的专业知识的熟悉度、是否可以流畅的操作和准确的操作来进行设定。公司每月可对操作人员的操作能力、熟练度、是否精准进行考验，对于操作能

57、力不佳的进行扣除工资的处罚。公司可以设定每月最佳操作员工，也要规定最低的评定标准，对于操作最佳的员工进行夸奖和奖金奖励，从而促进员工们努力工作的激情。公司对于员工的工作量进行合理的分配，公司中工作能力高的人和想要进行更多的工作量可以进行自己向领导申请，但是要设定一定的标准。对于公司中工作不认真的员工也要进行惩罚，情况严重者进行辞退惩罚。（4）财务人员绩效评估对于财务人员进行的评估表（部分见表5.5，详见附表），对于财务人员进行每月评测，综合直属领导、本部门员工、其他同级员工和自评评分。总分中直属领导、本部员工、其他同级同事和自评分别占比为30%、40%、15%、15%，最后得出最终得分进入表中

58、（附表5.9）。对于评估时主要评估的是财务人员的专业知识掌握情况、算账是否准确、是否及时进行检测，也可以次要的结合财务人员的工作态度和责任感和与其他部门的沟通交流程度进行评估，也可以对财务人员每月的工作量进行评测最后进行奖励。表4.5 财务人员评估表评估者身份：上级 同事（本部门） 同事（其他部门） 下级 自评被评估者姓名被评估者职务被评估者所属部门评估日期评价制度及分数1分不合格 2分较差 3分一般 4分良好 5分优秀评估项目评估内容评分备注专业能力1、可以及时处理各种账务，如结账、对账等；2、及时准确的提交财务报表；3、确保账单的准确性；4、有较强的执行度以及决策力；制定本部门的主要绩效的

59、标准，对于财务人员的主要指标就是记账、对账的及时和准确性。财务人员需要每天制定财务报表并且提给上级，公司需要结合报表的正确路进行财务工作好坏的评定。（5）技术人员绩效评估制作技术人员的评估报表（部分见表5.6，详见附表），对于技术人员进行月评，评估人员为部门直属领导、本部员工、其他同级员工和自评相结合。直属领导、本部员工、其他同级员工和自评分别占比为30%、40%、15%、15%，最后将最终成绩记录在表（附件表5.9）。评估时主要是进行技术人员的专业性、技术熟练度进行评测，再者需要对于技术人员的工作态度和责任感、是否和其他部门员工进行交流合作进行评价。表4.6 技术人员评估表评估者身份：上级

60、同事（本部门） 同事（其他部门） 下级 自评被评估者姓名被评估者职务被评估者所属部门评估日期评价制度及分数1分不合格 2分较差 3分一般 4分良好 5分优秀评估项目评估内容评分备注专业技术知识1、对本岗位涉及产品及技术相当了解；2、能够及时发现现有产品及技术的不足并提出改善意见，且意见证明可行；3、对产品的属性十分了解；4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器；公司需要对该部门的评价指标进行明确的规定，主要是对于技术人员的技术的熟练度，是否及时的解决了问题。对于员工的专业性进行每月的检测，对于技术操作的熟练性和掌握能力进行评测。结合检测结果将技术人员分三等，当做为工资的分发指标。（6）管理人员

61、绩效评估对管理人员制定评估报表（部分见表5.7，详见附表），对管理人员进行每月评估，评估人员为部门直属领导、其他同级员工和自评相结合。直属领导、其他同级同事和自评分别占比为30%、40%、15%、15%，最后将最终得分计入表内（附表5.9）。在评估时主要的评估标准是管理人员的工作计划、管理能力和决策能力的评估，也可以辅助结合管理人员的工作态度、责任感和是否和其他部门进行有效交流和合作。表4.7 管理人员评估表评估者身份：上级 同事（本部门） 同事（其他部门） 下级 自评被评估者姓名被评估者职务被评估者所属部门评估日期评价制度及分数1分不合格 2分较差 3分一般 4分良好 5分优秀评估项目评估内

62、容评分备注计划控制能力1、结合公司具体情况制定出恰当的年、月计划等；2、对工作的重要性进行划分并合理规划工作；3、能够依照员工的能力以及工作的具体情况进行划分；4、及时得知员工工作中的情况并处理，以确保任务完成；制定部门的主要绩效标准，对于管理员工的主要绩效标准是你的管理能力和决策能力。管理人员需要对于自己制定一个周工作计划，并且进行自身总结计划的完成程度，评价自己的完成结果。最后，对于其管理和决策能力，各级别的评估人员可以随时提出相应的反应进行记录，在月底进行综评。（7）其他问题说明除了以上做法，还需要另行添加一个自评与面谈反馈的环节。被考核者需要每月提交自评报告去对当月工作情况进行一个自我总结，对自身工作能力、工作态度、工作责任及团队协作能力进行评价