企业IT治理体系规划

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1、CE v6.00应用系统应用系统应用系统应用系统信息化建设目标信息化建设目标信息化建设目标信息化建设目标IITT安安安安全全全全信息安全信息安全管理管理信息安全信息安全技术技术支持类支持类支持类支持类运营类运营类运营类运营类决策类决策类决策类决策类专业类专业类专业类专业类信息化蓝图分类之（六）信息化管控体系信息化蓝图分类之（六）信息化管控体系IT治治理理IT组织机构IT人员IT流程和制度企业服务平台企业服务平台企业服务平台企业服务平台企业服务总线（企业服务总线（ESBESB）业务流程管理（业务流程管理（BPMBPM）基础设施平台基础设施平台基础设施平台基础设施平台数据中心数据中心基础架构基础架

2、构安全与管理安全与管理网络与链路网络与链路桌面终端桌面终端IT运维注：IT运维贯穿于IT组织机构、人员、流程和制度中，在IT治理模式规划时，从组织机构、人员、流程和制度三方面进行论述，而对IT运维做单独论述。CE v6.01收集收集IT组织架构的现有资组织架构的现有资料与相关数据料与相关数据考虑、评估业务与考虑、评估业务与IT对现对现有有IT组织的观点与评价组织的观点与评价分析现有分析现有IT组织的功能、组织的功能、表现，明确需要改进之处表现，明确需要改进之处凯捷使用一种包含四个步骤的方法论来执行凯捷使用一种包含四个步骤的方法论来执行IT治理的分析和设计，其中第一个步骤已经在现状分析阶段完成治

3、理的分析和设计，其中第一个步骤已经在现状分析阶段完成评估分析现有环境评估分析现有环境1现状分析现状分析拟定拟定IT治理设计原则治理设计原则拟定拟定IT治理的设计方向与治理的设计方向与原则，确认各种驱动元素原则，确认各种驱动元素确认确认IT治理所面对的挑战治理所面对的挑战综合考虑全方位因素，开综合考虑全方位因素，开始拟定框架性建议始拟定框架性建议2框架设计框架设计规划规划IT治理体系的各个治理体系的各个方面方面参照行业与跨行业的组织参照行业与跨行业的组织架构架构考虑各种组织架构对现有考虑各种组织架构对现有IT环境造成的影响与挑战环境造成的影响与挑战得出一个最合适的得出一个最合适的IT组织组织架构

4、（高阶）架构（高阶）明确匹配的明确匹配的IT管理制度与管理制度与流程流程明确各个单位的职能与责明确各个单位的职能与责任任3治理体系设计治理体系设计完成未来实施路线完成未来实施路线得出得出“未来未来IT组织组织”（ToBe）架构与现有）架构与现有IT组织架组织架构（构（AsIs）的差距、优劣）的差距、优劣势与利弊势与利弊制定实施路线图制定实施路线图实施路线图实施路线图4CE v6.02IT治理的规划内容分为组织、人员、流程与制度三个方面，本次报告将分别从这三个方面对治理的规划内容分为组织、人员、流程与制度三个方面，本次报告将分别从这三个方面对XXIT治理模式进行规划治理模式进行规划设定设定XXI

5、T人员职责人员职责根据组织架构判断目前人员缺口根据组织架构判断目前人员缺口确定人员设置确定人员设置描述岗位职责描述岗位职责确定确定XXIT职能范围职能范围明确明确IT部门的职能范围部门的职能范围根据行业经验确定外包与非外包的流根据行业经验确定外包与非外包的流程程设计设计XX主要主要IT流程流程确定需要研究的流程确定需要研究的流程描述主要流程，关键节点及各相关岗描述主要流程，关键节点及各相关岗位的角色职责位的角色职责企业内部的管控主要是通过组织管控、流企业内部的管控主要是通过组织管控、流程管控与人员管控来完成程管控与人员管控来完成组织管控包括组织结构与协作机制的组织管控包括组织结构与协作机制的建

6、立、职责定义建立、职责定义人员管控包括能力评估、培训和职业人员管控包括能力评估、培训和职业发展规划等发展规划等流程定义为一系列行为、活动、变更流程定义为一系列行为、活动、变更等，组织实施流程以满足某种目的或等，组织实施流程以满足某种目的或达到某个目标达到某个目标人员人员流程与制度流程与制度组织组织确定确定XXIT组织架构组织架构参照主流的组织架构，并基于组织架参照主流的组织架构，并基于组织架构设计原则对不同的选择进行评分构设计原则对不同的选择进行评分确定组织架构职能的划分依据确定组织架构职能的划分依据得出一个最合适的得出一个最合适的IT组织架构以及备组织架构以及备选方案选方案完善完善XXIT制

7、度框架制度框架用用IT体系框架映射体系框架映射IT制度制度补充缺少的补充缺少的IT制度制度CE v6.03治理治理方面已取得的成绩方面已取得的成绩1.公司为公司为“十一五十一五“的发展制定了信息化建设的发展目的发展制定了信息化建设的发展目标和建设内容标和建设内容2.XX各级领导重视信息化建设，并逐渐深化对信息化建各级领导重视信息化建设，并逐渐深化对信息化建设的认识，在设的认识，在集团集团成立了信息化建设委员会和领导小成立了信息化建设委员会和领导小组组3.在在集团及部分二级公司集团及部分二级公司，有信息中心有信息中心专门负责信息化专门负责信息化建设管理工作，并建设管理工作，并有运维处有运维处进行

8、网络维护和系统支持进行网络维护和系统支持4.集团信息中心集团信息中心组建了职能设置相对齐全的员工队伍组建了职能设置相对齐全的员工队伍5.在在二级公司信息化建设结构有待加强二级公司信息化建设结构有待加强6.富有成效的建设了三大集中系统并深化推广应用推广富有成效的建设了三大集中系统并深化推广应用推广治理治理方面的关键发现方面的关键发现1.组织：组织：信息中心内部信息中心内部组织职能需要进一步厘清，组织职能需要进一步厘清，IT管管控体系仍未健全控体系仍未健全2.组织、流程和制度：缺乏整体规划和统一标准，信息组织、流程和制度：缺乏整体规划和统一标准，信息化建设化建设多头推进多头推进，缺乏统一管理，相关

9、职能和流程需，缺乏统一管理，相关职能和流程需要进一步完善和补充要进一步完善和补充3.人员：组织和队伍建设的滞后，人员：组织和队伍建设的滞后，难以支持信息化运营难以支持信息化运营维护等工作的有效开展维护等工作的有效开展现状调研阶段现状调研阶段IT治理关键发现汇总治理关键发现汇总人员人员管控流程管控流程与制度与制度组织组织CE v6.04国资委国资委IT治理与运维服务管理考核维度分解治理与运维服务管理考核维度分解国资委国资委IT治理考核主要关注项目管理，信息安全建设，运维管理及治理考核主要关注项目管理，信息安全建设，运维管理及IT治理，治理，XX集团主要需要在项集团主要需要在项目管理与运维管理方面

10、作提高目管理与运维管理方面作提高信息化建设项目管理信息化建设项目管理信息安全管理信息安全管理运维管理运维管理IT治理治理信息化治理信息化治理IT审计审计IT年度报告年度报告信息安全建设标准信息安全建设标准信息安全组织建设信息安全组织建设信息安全培训及认证信息安全培训及认证灾备灾备项目按时完成率项目按时完成率-考核项目管理与交付能力考核项目管理与交付能力项目管理流程项目管理流程考核项目管理的成熟度考核项目管理的成熟度运维管理运维管理运维服务制度到位运维服务制度到位IT服务管理与服务管理与IT治理治理CE v6.05IT治理有助于治理有助于XX实现战略协同、优化实现战略协同、优化IT资源管理、加强

11、风险管理、提升资源管理、加强风险管理、提升IT支持和服务水平，以及帮助公司实现价值传递支持和服务水平，以及帮助公司实现价值传递优化配置，优化配置，达到资源达到资源的最大化的最大化利用利用战略协同战略协同IT对于企业非常关键，是企业战略的组成部分，有效的对于企业非常关键，是企业战略的组成部分，有效的IT治治理能够保持理能够保持IT与企业战略目标和业务的一致性与企业战略目标和业务的一致性通过通过IT战略优化战略优化IT建设投资组合，支持企业转型，通过信息建设投资组合，支持企业转型，通过信息基础架构为业务增长提供保障，为公司在地域和业务上的基础架构为业务增长提供保障，为公司在地域和业务上的扩张提供支

12、撑扩张提供支撑IT资源管理资源管理IT治理能够优化利用企业的信息资源，有效地集成与协调治理能够优化利用企业的信息资源，有效地集成与协调IT治理通过对核心治理通过对核心IT资源做出合理的决策，降低成本，提升资源做出合理的决策，降低成本，提升IT运维质量运维质量风险管理风险管理IT治理能够保护利益相关者的权益，使风险透明化，指导和治理能够保护利益相关者的权益，使风险透明化，指导和控制控制IT投资，避免相关风险投资，避免相关风险IT治理通过风险管理建立完善的安全体系，完善灾备，保障治理通过风险管理建立完善的安全体系，完善灾备，保障对业务的连续支撑对业务的连续支撑衡量绩效衡量绩效IT治理确保治理确保I

13、T及时按照目标交付，达到理想的功能和期望的及时按照目标交付，达到理想的功能和期望的收益收益价值传递价值传递IT的价值实现逐渐受到企业高管的关注，要通过的价值实现逐渐受到企业高管的关注，要通过IT治理体现治理体现公司的价值主张，彰显公司的价值主张，彰显IT对企业的价值对企业的价值战略协同战略协同资源管理资源管理风险管理风险管理价值传递价值传递衡量绩效衡量绩效IT治理治理关关注领域注领域IT治理框架治理框架与业务协同并提供与业务协同并提供相应的解决方案相应的解决方案确立价值主张，确立价值主张，传递传递IT的价值的价值监控和纠正监控和纠正行为行为管理资产、灾难管理资产、灾难恢复以及合规风恢复以及合规

14、风险险IT治理的意义治理的意义CE v6.06随着随着IT成熟度的不断提高，成熟度的不断提高，IT组织的定位和职能会经历五个发展阶段。在不同阶段，企业组织的定位和职能会经历五个发展阶段。在不同阶段，企业IT治理的主要目标和基本原则也有治理的主要目标和基本原则也有所差异所差异IT部门成为企业部门成为企业智囊智囊IT部门瘦身，保留部门瘦身，保留基本管理职能基本管理职能完备的完备的IT体系，分体系，分别承担管理、建设别承担管理、建设和运维职能和运维职能独立的独立的IT组织组织IT组织挂在其他组织挂在其他部门之下部门之下IT部门规模部门规模IT组织发展路径组织发展路径部门因部门因需要组需要组成成IT团

15、队团队形成形成IT部部门，但门，但IT部门分部门分散在各散在各个子公个子公司司/业务业务单元中单元中形成总形成总体的体的IT组组织和管织和管理体系，理体系，着重细着重细化分工化分工系统逐系统逐步完善，步完善，IT部门开部门开始瘦身始瘦身IT部门实部门实现角色现角色提升提升阶段二阶段二阶段一阶段一阶段三阶段三阶段四阶段四阶段五阶段五说明说明IT组织的演变一般会有上述组织的演变一般会有上述5个发展阶段，但各个企业往往会根据行业、市场、环境及企业情形，选择持续发展个发展阶段，但各个企业往往会根据行业、市场、环境及企业情形，选择持续发展或者停止进展，维持在某一阶段。或者停止进展，维持在某一阶段。IT组

16、织的演变过程，可能会因为资本、管理、市场等内外部条件，导致企业必须快速响应，在多种因素的驱使组织的演变过程，可能会因为资本、管理、市场等内外部条件，导致企业必须快速响应，在多种因素的驱使之下，快速超越某一个阶段，而不是必须在每一个阶段都需要充分发展。之下，快速超越某一个阶段，而不是必须在每一个阶段都需要充分发展。CE v6.07从现状评估从现状评估可以看出，可以看出，XX集团目前处于阶段二和阶段三之间集团目前处于阶段二和阶段三之间IT部门成为企业部门成为企业智囊智囊IT部门瘦身，保部门瘦身，保留基本管理职能留基本管理职能独立的独立的IT组织组织IT组织挂在其他组织挂在其他部门之下部门之下阶段二

17、阶段二阶段一阶段一阶段三阶段三阶段四阶段四阶段五阶段五成熟度低成熟度低开始建设信息系统。开始建设信息系统。IT对企业不是核心能力，对企业不是核心能力，IT对业务的价值没有得到充分对业务的价值没有得到充分认识。认识。IT组织内部没有成型的流程。组织内部没有成型的流程。通常一个员工会有多个岗位，通常一个员工会有多个岗位，而且不同岗位间的职能存在而且不同岗位间的职能存在重复交错的情况。重复交错的情况。IT投资没有规划，有需求时投资没有规划，有需求时就立项，甚至缺乏项目管理就立项，甚至缺乏项目管理流程。流程。成熟度中等成熟度中等新建设的应用系统较少。新建设的应用系统较少。IT系统架构相对稳定，维护工系

18、统架构相对稳定，维护工作量小。作量小。通过几个稳定可靠的合作伙伴通过几个稳定可靠的合作伙伴开发和维护系统。开发和维护系统。IT人员少而精练，流程简练有人员少而精练，流程简练有效。效。IT人员承担一定的业务咨询工人员承担一定的业务咨询工作。作。IT预算方面能够实现精细化管预算方面能够实现精细化管理。理。成熟度高成熟度高已经有了一些应用系统。已经有了一些应用系统。更多的应用系统在建设中，更多的应用系统在建设中，系统间存在整合的需求。系统间存在整合的需求。IT部门人员岗位复杂，职责部门人员岗位复杂，职责广泛，从管理、实施到维护广泛，从管理、实施到维护都有。都有。流程都已经到位，但有些经流程都已经到位

19、，但有些经过的人与部门较多。过的人与部门较多。开始对开始对IT投资进行预算管理，投资进行预算管理，但把握得尚未精准到位。但把握得尚未精准到位。XX集团信息中心组织发展目前大致处于阶段二，在向阶段三过渡集团信息中心组织发展目前大致处于阶段二，在向阶段三过渡完备的完备的IT体系，分体系，分别承担管理、建设别承担管理、建设和运维职能和运维职能CE v6.08在在IT治理框架下，结合治理框架下，结合XX所处阶段和所处阶段和IT治理规划的一般原则，拟定治理规划的一般原则，拟定XX的的IT治理设计原则治理设计原则IT治理原则治理原则保障规划建设的统一保障规划建设的统一性性保障保障业务连续，实现业务连续，实

20、现平稳演进平稳演进保障保障IT规划的整体考虑规划的整体考虑保障数据及应用架构标准的统一，促进系统间交流及无缝衔接保障数据及应用架构标准的统一，促进系统间交流及无缝衔接提高信息系统的可用性和可靠性，保障业务连续性提高信息系统的可用性和可靠性，保障业务连续性有利于以逐步实施的方式实现向目标架构的演进有利于以逐步实施的方式实现向目标架构的演进IT组织和管理流程需要实现相应的转型组织和管理流程需要实现相应的转型确保执行效率和服务确保执行效率和服务质量质量确保对业务运营以及企业管理的及时、有效支持确保对业务运营以及企业管理的及时、有效支持减少不必要的管理环节，提供更高质量、更高效率的减少不必要的管理环节

21、，提供更高质量、更高效率的IT服务服务描述描述实现决策、监督、执实现决策、监督、执行的有效配合行的有效配合明晰决策、监督与执行的职能分配明晰决策、监督与执行的职能分配实现决策、监督与执行职能的有效配合，实现组织内的良性运转实现决策、监督与执行职能的有效配合，实现组织内的良性运转实现实现集中管理，共享集中管理，共享服务，服务，优化优化支持支持保障集中系统建设、集中系统管理、集中改进措施保障集中系统建设、集中系统管理、集中改进措施建立集中与分散相结合的服务支持，实现有效管理建立集中与分散相结合的服务支持，实现有效管理CE v6.09目录目录XX集团信息化蓝图架构集团信息化蓝图架构信息化管控体系规划

22、信息化管控体系规划信息化治理规划方法论信息化治理规划方法论IT治理目标体系架构设计治理目标体系架构设计XX集团集团IT运维运维IT治理演进规划治理演进规划CE v6.010成熟的成熟的IT组织通常具有支持性、运行性和战略性三层组织通常具有支持性、运行性和战略性三层IT职能，职能，XX集团集团IT组织应当遵循支持性组织应当遵循支持性运行性运行性战略性的发展方向，战略性的发展方向，未来战略性职能将逐步增加未来战略性职能将逐步增加运行性运行性IT职能职能IT运行运行网络、服务器、数据库、操作系统网络、服务器、数据库、操作系统和应用软件的安装和维护和应用软件的安装和维护IT技术服务技术服务终端用户硬件

23、及软件支持终端用户硬件及软件支持对安全威胁的实时监控、防御对安全威胁的实时监控、防御对于用户各种服务请求提供技术服对于用户各种服务请求提供技术服务务IT应用系统开发应用系统开发业务信息系统的开发业务信息系统的开发支持性支持性IT职能职能IT控制控制计划编制及部门间的协调计划编制及部门间的协调与目标相一致与目标相一致IT质量管理质量管理保证交付的产品和定义的流程质量保证交付的产品和定义的流程质量IT风险和安全管理风险和安全管理监控系统运行和项目的风险监控系统运行和项目的风险制定不同风险的应对措施制定不同风险的应对措施IT人力资源管理人力资源管理IT人力资源的规划、招聘、发展和管理人力资源的规划、

24、招聘、发展和管理IT外部资源管理外部资源管理外部供应商及合作伙伴的选择、评估及考核外部供应商及合作伙伴的选择、评估及考核外部市场参与者的关系管理外部市场参与者的关系管理外包策略外包策略战略性战略性IT职能职能IT战略战略IT战略方向战略方向IT组织架构设计组织架构设计标准及政策标准及政策IT核心能力的管理核心能力的管理自建或外购决策自建或外购决策IT预算管理预算管理IT架构管理架构管理规划标准化的、公司层面的规划标准化的、公司层面的IT系统系统架构架构IT项目管理项目管理根据战略、财务及时间的影响对根据战略、财务及时间的影响对IT项目进行优先级排序项目进行优先级排序系统生命周期管理系统生命周期

25、管理IT改进改进现有系统评估现有系统评估新需求收集新需求收集CE v6.011通过通过IT管理的几个环节可以映射出需要由管理的几个环节可以映射出需要由XX掌控的掌控的IT职能职能必须自身掌握的职责必须自身掌握的职责可以外包的建设职责可以外包的建设职责变更管理变更管理IT服务服务财务管财务管理理性能和性能和能力管能力管理理项目采购审计项目采购审计项目过程项目过程管理管理建设建设运维运维-5-IT系统实施系统实施-6 IT运维运维-7-IT服务服务制定制定IT标标准和制度准和制度IT预算管理预算管理IT组织流程组织流程制定制定IT战略战略系统开系统开发发/获取获取基础设基础设施实施施实施交付部署交

26、付部署问题管理问题管理供应商管理供应商管理配置管理配置管理系统安系统安全管理全管理业务连业务连续性管续性管理理用户服务用户服务事故管理事故管理设备环设备环境管理境管理项目组合项目组合管理管理项目后评估项目后评估制定制定IT规划规划IT效率管理效率管理协议管理协议管理制定企业制定企业数据模型数据模型制定企业制定企业IT架构架构系统设计系统设计服务水平管理服务水平管理1A1B1C3A3B3C3D3E8A3F3G4A4B5A5B5C5D7D6A6C6D7G7A7B7C6EIT知识管理知识管理4C6B5E7F保持保持IT与与业务一致业务一致IT需求管理需求管理2A2B可以外包的运维职责可以外包的运维职

27、责发布管理发布管理7E针对不同管理环节，针对不同管理环节，XX需要识别外包和自身掌握的职能。需要识别外包和自身掌握的职能。持续改进持续改进-8-改进改进IT改进措施改进措施8BIT战略与规划战略与规划-3-IT项目管理项目管理-4 IT架构设架构设计计-1-建立建立IT战略（策略）、战略（策略）、规划规划-2 IT支持业务机会支持业务机会业务需求启动业务需求启动CE v6.012对于建设和运维中可以外包的职能，不同企业会选用不同的管理模式，从对于建设和运维中可以外包的职能，不同企业会选用不同的管理模式，从XX的实际情况看较为适合第一种情况的实际情况看较为适合第一种情况管理管理建设建设外包外包运

28、维运维外包外包1管理管理建设建设外包外包3运维运维外包外包管理管理建设建设外包外包运维运维外包外包2管理管理4建设建设外包外包运维运维外包外包维护团队需要负维护团队需要负责维护多个数据责维护多个数据中心，核心维护中心，核心维护职能保留在企业职能保留在企业内内由于系统相对稳由于系统相对稳定且没有大的变定且没有大的变化，运维实行完化，运维实行完全外包全外包被收购、合并的被收购、合并的公司业务类似，公司业务类似，无需开发新的系无需开发新的系统统系统和流程运行稳定系统和流程运行稳定管理和外包体系健全管理和外包体系健全企业不是以企业不是以IT为核心，如为核心，如咨询行业咨询行业IT功能转化为企业智囊团功

29、能转化为企业智囊团的功能的功能运维运维建设建设业务业务行业跨度大，涉及业行业跨度大，涉及业务种类繁多务种类繁多覆盖地域广泛，全球覆盖地域广泛，全球性企业性企业收购、合并的行为较收购、合并的行为较多多开发团队负责评估开发团队负责评估业务需求，找合适业务需求，找合适的供应商执行整合的供应商执行整合行为，整合或开发行为，整合或开发新的业务新的业务业务变化很快，新业业务变化很快，新业务推出迅速务推出迅速开发团队负责在系开发团队负责在系统中配置新业务，统中配置新业务，或为新业务开发小或为新业务开发小的外围模块的外围模块企业业务简单且流程企业业务简单且流程固定，如地产和物流固定，如地产和物流行业。行业。I

30、T建设还在继建设还在继续，企业不希望在企续，企业不希望在企业内维持庞大的开发业内维持庞大的开发团队团队收购合并行为频繁收购合并行为频繁维护团队需要负维护团队需要负责现场维护职能、责现场维护职能、现有用户支持以现有用户支持以及被并购企业的及被并购企业的用户支持等工作用户支持等工作开发和运维都实行完全外包开发和运维都实行完全外包由于整体的产业环境问题，国内企业对由于整体的产业环境问题，国内企业对IT运维完全外包尚处在发展期，央企对敏感信息和核心数据的运维完全外包尚处在发展期，央企对敏感信息和核心数据的安全尤其关注，因此很少有采用第安全尤其关注，因此很少有采用第4种模式的情况种模式的情况CE v6.

31、013由此可以得出由此可以得出XX需要管理的流程需要管理的流程IT组织行使建设和运维职能可以：组织行使建设和运维职能可以：保障整个信息系统的建设和运维始终是围绕保障整个信息系统的建设和运维始终是围绕XX整体规划和统一标准进行的整体规划和统一标准进行的深入了解系统，才能站在整个公司的立场上规划和建设出适合深入了解系统，才能站在整个公司的立场上规划和建设出适合XX的的IT架构架构通过建设和运维工作积累知识和经验，才能在未来的外包过程中掌握主动通过建设和运维工作积累知识和经验，才能在未来的外包过程中掌握主动必须自身掌握的职责必须自身掌握的职责可以外包的建设职责可以外包的建设职责可以外包的运维职责可以

32、外包的运维职责XX需要承担的职责需要承担的职责变更管理变更管理IT服务服务财务管财务管理理性能和性能和能力管能力管理理项目采购审计项目采购审计项目过程项目过程管理管理IT战略与规划战略与规划建设建设运维运维-3-IT项目管理项目管理-4 IT架构设架构设计计-5-IT系统实施系统实施-6 IT运维运维-7-IT服务服务-1-建立建立IT战略（策略）、战略（策略）、规划规划制定制定IT标标准和制度准和制度IT预算管理预算管理IT组织流程组织流程制定制定IT战略战略系统开系统开发发/获取获取基础设基础设施实施施实施交付部署交付部署问题管理问题管理供应商管理供应商管理配置管理配置管理系统安系统安全管

33、理全管理业务连业务连续性管续性管理理用户服务用户服务事故管理事故管理设备环设备环境管理境管理项目组合项目组合管理管理项目后评估项目后评估制定制定IT规划规划IT效率管理效率管理协议管理协议管理制定企业制定企业数据模型数据模型制定企业制定企业IT架构架构系统设计系统设计服务水平管理服务水平管理1A1B1C3A3B3C3D3E8A3F3G4A4B5A5B5C5D7D6A6C6D7G7A7B7C6EIT知识管理知识管理4C6B5E7F-2 IT支持业务机会支持业务机会业务需求启动业务需求启动保持保持IT与与业务一致业务一致IT需求管理需求管理2A2B发布管理发布管理7E持续改进持续改进-8-改进改进

34、IT改进措施改进措施8BCE v6.014通过通过IT供应商和合作伙伴矩阵可以分析出适宜外包的供应商和合作伙伴矩阵可以分析出适宜外包的IT工作工作IT供应商和合作伙伴矩阵供应商和合作伙伴矩阵说明说明IT供应商和合作伙伴矩阵可以分为四个域，供应商和合作伙伴矩阵可以分为四个域，战略、项目、支持、服务战略、项目、支持、服务战略和支持职能这两个偏向战略层面的域战略和支持职能这两个偏向战略层面的域不适合外包，项目和服务可以视公司自身不适合外包，项目和服务可以视公司自身状况逐步外包状况逐步外包根据根据XX目前所处阶段，应该考虑短期内目前所处阶段，应该考虑短期内外包一些服务和项目域的一些工作，例如：外包一些

35、服务和项目域的一些工作，例如：对于硬件的升级维护可以外包对于硬件的升级维护可以外包对于平台软件的安装维护等可以外包对于平台软件的安装维护等可以外包公司网站的开发维护可以外包公司网站的开发维护可以外包未来随着未来随着IT管理的不断成熟可以考虑外包管理的不断成熟可以考虑外包一些流程一些流程IT战略架构标准战略架构标准.研究研究发展发展实施实施培训培训.技术审计技术审计质量质量安全管控安全管控.运营运营生产后期生产后期1/2/3级支持级支持维护维护永久的永久的运营层面运营层面战略层面战略层面供应商管理供应商管理不外包不外包产品支持外包产品支持外包事件驱动事件驱动服务服务项目项目战略战略支持支持CE

36、v6.015对于可外包的职能，未来对于可外包的职能，未来IT部门需要在其中扮演的角色（部门需要在其中扮演的角色（1/3）系统建设系统建设系统设计系统设计系统开发系统开发/获取获取基础设施实施基础设施实施交付部署交付部署审核系统架构设计是否符合审核系统架构设计是否符合XX的信息系统整体规划的信息系统整体规划审核数据设计是否符合审核数据设计是否符合XX的数据标准的数据标准协调与其他应用系统的接口设计协调与其他应用系统的接口设计组织业务部门进行测试组织业务部门进行测试审核部署上线方案，判断与其他系统的协调问题，并协调相关系统的开发商进审核部署上线方案，判断与其他系统的协调问题，并协调相关系统的开发商

37、进行配合行配合配合业务部门，组织系统验收配合业务部门，组织系统验收协调基础设施供应商与系统开发商（如基础设施供应商与系统开发商不是一家）协调基础设施供应商与系统开发商（如基础设施供应商与系统开发商不是一家）审核基础设施实施方案是否符合整体架构规划审核基础设施实施方案是否符合整体架构规划统筹考虑基础设施的重用性统筹考虑基础设施的重用性审核开发的各项文档是否符合要求审核开发的各项文档是否符合要求审核开发流程是否符合要求审核开发流程是否符合要求审核开发的代码是否符合标准审核开发的代码是否符合标准协调与其他系统接口协调与其他系统接口描述描述CE v6.016对于可外包的职能，未来对于可外包的职能，未来

38、IT部门需要在其中扮演的角色（部门需要在其中扮演的角色（2/3）IT运维运维设备环境管理设备环境管理配置管理配置管理业务连续性管理业务连续性管理性能和能力管理性能和能力管理审核设备环境管理方案，判断是否符合公司的运维要求审核设备环境管理方案，判断是否符合公司的运维要求与基础设施提供商协作，执行基础设施的运行维护与基础设施提供商协作，执行基础设施的运行维护执行系统性能测试和压力测试，形成系统性能和能力报告执行系统性能测试和压力测试，形成系统性能和能力报告审核开发商提供的系统性能和能力报告审核开发商提供的系统性能和能力报告与规划比较，确定系统扩容或调整计划与规划比较，确定系统扩容或调整计划审核业务

39、连续性保障措施和预案审核业务连续性保障措施和预案审核日常运行计划，判断是否符合公司的运维要求审核日常运行计划，判断是否符合公司的运维要求定期获取日常运行报告，对运维过程中发生的问题进行跟踪定期获取日常运行报告，对运维过程中发生的问题进行跟踪审核开发商系统安全管理方案，并保持与规划一致，符合相关安全标准审核开发商系统安全管理方案，并保持与规划一致，符合相关安全标准检查和统一各系统间的安全策略，对安全事件执行跟踪和协调检查和统一各系统间的安全策略，对安全事件执行跟踪和协调执行应用系统用户权限调整执行应用系统用户权限调整系统安全管理系统安全管理对配置管理流程的执行情况进行监督对配置管理流程的执行情况

40、进行监督核实有关核实有关IT基础设施的配置记录的正确性并纠正发现的错误基础设施的配置记录的正确性并纠正发现的错误描述描述CE v6.017对于可外包的职能，未来对于可外包的职能，未来IT部门需要在其中扮演的角色（部门需要在其中扮演的角色（3/3）IT服务服务用户服务用户服务事故管理事故管理发布管理发布管理变更管理变更管理做为业务部门做为业务部门/用户和用户和IT组织的单一接触点，处理事故、问题和用户的询问组织的单一接触点，处理事故、问题和用户的询问为其它活动和流程提供接口为其它活动和流程提供接口联络和协调应用系统开发商提供服务，对其服务质量进行监督联络和协调应用系统开发商提供服务，对其服务质量

41、进行监督形成新的业务需求，提交给开发商或运维人员形成新的业务需求，提交给开发商或运维人员审核新的变更是否会影响整个系统架构审核新的变更是否会影响整个系统架构审核新的数据是否符合相关标准审核新的数据是否符合相关标准审核是否按照标准形成发布的版本审核是否按照标准形成发布的版本对版本更新进行审核，检查新版本的发布是否符合有关流程和标准对版本更新进行审核，检查新版本的发布是否符合有关流程和标准找出事故根源，制定恰当的解决方案或防止事故再次发生的预防措施找出事故根源，制定恰当的解决方案或防止事故再次发生的预防措施实施主动问题管理，在事故发生之前发现和解决可能导致事故产生的问题实施主动问题管理，在事故发生

42、之前发现和解决可能导致事故产生的问题问题管理问题管理响应可能引起服务中断或服务质量下降的事件，对事故进行优先级排序响应可能引起服务中断或服务质量下降的事件，对事故进行优先级排序制订解决办法和应急措施制订解决办法和应急措施监督事故升级是否遵照有关规范来执行监督事故升级是否遵照有关规范来执行描述描述CE v6.018不同的不同的IT组织架构模式具有各自不同的特点组织架构模式具有各自不同的特点集中型集中型管控型管控型混合型混合型服务型服务型人员管理型人员管理型各自独立型各自独立型IT的决策和执行的决策和执行都统一管理，真都统一管理，真正的中央集权制正的中央集权制度度承担所有的承担所有的IT职职能能由

43、集中的由集中的IT部门部门来进行信息化建来进行信息化建设决策设决策服务性功能交由服务性功能交由下属单位的下属单位的IT部部门完成门完成总部有几个总部有几个IT管管理组织，并在其理组织，并在其本职范围本职范围(如规如规划、实施、运维划、实施、运维)内享有决策权内享有决策权服务的执行可以服务的执行可以部分部分分散或集中分散或集中可以达成公司层可以达成公司层面的整合面的整合可能需要在各可能需要在各IT管理组织间进行管理组织间进行协调协调确保政策或实施确保政策或实施的连贯性和一致的连贯性和一致性性实施和服务由统实施和服务由统一的一的IT部门来负部门来负责责决策权交由业务决策权交由业务部门部门总部总部I

44、T部门仅在部门仅在公司层面进行公司层面进行IT人员管理，并且人员管理，并且给予下属给予下属IT部门部门指导。但是没有指导。但是没有决策权决策权决策权和具体实决策权和具体实施权都是分散的施权都是分散的分散的分散的IT部门，部门，独立负责本范围独立负责本范围的决策和实施权的决策和实施权IT组织结构与组织结构与业务组织结构完业务组织结构完全相同全相同业务主导，业务主导，IT部部门只作为服务提门只作为服务提供者供者总部总部IT部门更多部门更多的在理论上给予的在理论上给予下属单位指导下属单位指导IT组织仅对自己组织仅对自己所在的下属单位所在的下属单位负责负责CE v6.019混合型方案和集中型方案对比分

45、析混合型方案和集中型方案对比分析方案方案特点特点信息化总体规划及年度计划统一制定、统一实信息化总体规划及年度计划统一制定、统一实施施信息化项目由总部信息中心统一管理信息化项目由总部信息中心统一管理信息化制度、流程由信息中心统一制定和管理信息化制度、流程由信息中心统一制定和管理信息化各类具体技术、应用等运维标准由运维信息化各类具体技术、应用等运维标准由运维中心制订和管理中心制订和管理信息中心作为总部管理部门，运维中心作为三信息中心作为总部管理部门，运维中心作为三级单位，二者分别向信息中心主任汇报级单位，二者分别向信息中心主任汇报前提前提条件条件信息中心各处需厘清权责及工作接口信息中心各处需厘清权

46、责及工作接口需成立需成立IT运维中心，确定人员编制，业务范围运维中心，确定人员编制，业务范围及工作流程及工作流程潜在潜在风险风险管理关系相对复杂，信息化建设协调有一定难管理关系相对复杂，信息化建设协调有一定难度度长期运营与集中建设的趋势有所不符长期运营与集中建设的趋势有所不符信息化总体规划及年度计划统一制定、统一实信息化总体规划及年度计划统一制定、统一实施施信息化项目由总部信息化项目由总部IT管理部统一管理管理部统一管理信息化制度、流程由信息化制度、流程由IT管理部统一制定和管理管理部统一制定和管理信息化各类具体技术、应用等标准由共享服务信息化各类具体技术、应用等标准由共享服务统一制定，统一制

47、定，IT管理部进行管理管理部进行管理在信息中心基础上成立在信息中心基础上成立IT管理部，成为职能部管理部，成为职能部门，门，IT共享服务中心向其汇报共享服务中心向其汇报IT管理部各岗位需要增强人力资源以满足要求管理部各岗位需要增强人力资源以满足要求需要公司从高到低协调统一，逐步实现变革需要公司从高到低协调统一，逐步实现变革存在一定的组织变革风险存在一定的组织变革风险IT管理部和管理部和IT共享服务中心易出现职能交叉共享服务中心易出现职能交叉流程执行效率会对业务方体验影响度流程执行效率会对业务方体验影响度混合型混合型集中型集中型优势优势便于实现监督、考核便于实现监督、考核组织变革风险较低组织变革

48、风险较低集中式管理符合现在集中式管理符合现在XX发展现状，能够从管发展现状，能够从管控层面帮助控层面帮助XX完成向集中式管理的过渡完成向集中式管理的过渡管控职能集中，有利于管控职能集中，有利于IT建设工作的有序开展建设工作的有序开展易实现建设与运维的协调配合易实现建设与运维的协调配合根据根据XX现状和信息化发展趋势，建议采用现状和信息化发展趋势，建议采用“混合型混合型”CE v6.020从从IT职能标杆划分组织架构看，战略性和支持性职能标杆划分组织架构看，战略性和支持性IT职能应作为职能应作为IT管理组织的范畴，而运行性管理组织的范畴，而运行性IT职能应作为职能应作为IT运维组织的范畴运维组织

49、的范畴运行性运行性IT职能职能平台软平台软件件支持性支持性IT职能职能战略性战略性IT职能职能IT战略和计划战略和计划IT架构管理架构管理IT项目组合管理项目组合管理IT风险和安全风险和安全IT外部资源管理外部资源管理应用应用系统系统IT控制控制信息安信息安全全基础设基础设施施IT需求管理和改进需求管理和改进A1A2A3A1A1A2A3B1B3B4用户支持用户支持B5A1A2A3B1B2B4B5对应职能部门对应职能部门规划计划与规范规划计划与规范技术架构与安全技术架构与安全项目管理项目管理应用系统应用系统平台软件平台软件基础设施基础设施用户支持用户支持B3信息安全信息安全B2IT质量管理质量管

50、理A3CE v6.021为了支撑大集中信息系统的建设与运维，需要成立运维中心为了支撑大集中信息系统的建设与运维，需要成立运维中心区域需求管理区域需求管理区域区域IT应用维护应用维护二级公司信息中二级公司信息中心心集团分管领导集团分管领导信息中心主任信息中心主任监督监督考核考核信信息息安安全全维维护护应应用用系系统统维维护护平平台台软软件件维维护护基基础础设设施施维维护护用用户户支支持持IT运维服务中心职能构成运维服务中心职能构成方案特点：方案特点：信息中心强化战略指导及规范制定，执行监控职能。成立运维服务信息中心强化战略指导及规范制定，执行监控职能。成立运维服务中心，支撑公司整体集中信息化建设

51、的需求，同时突出信息化对业中心，支撑公司整体集中信息化建设的需求，同时突出信息化对业务的推进作用。务的推进作用。加强对二级公司的管控：二级公司加强对二级公司的管控：二级公司IT领导要直接向信息中心汇报，领导要直接向信息中心汇报，对于专业系统的建设，集团信息中心应参与评估。对于专业系统的建设，集团信息中心应参与评估。规规划划与与计计划划技技术术架架构构和和安安全全运运维维管管理理信息中心职能构成信息中心职能构成项项目目管管理理财财务务与与人人事事IT运维服务中心主要流运维服务中心主要流程程事件管理事件管理变更管理变更管理配置管理配置管理问题管理问题管理监督监督考核考核IT需求管理流程需求管理流程

52、项目过程管理流程项目过程管理流程项目组合管理流程项目组合管理流程信息中心主要流程信息中心主要流程ABCE v6.022信息中心与运维服务中心关系的描述信息中心与运维服务中心关系的描述规划计规划计划与规划与规范范项目管项目管理理技术架技术架构和安构和安全全信息中心主要职能信息中心主要职能信息安信息安全全应用系应用系统统平台软平台软件件基础设基础设施施用户支用户支持持IT运维服务中心主运维服务中心主任任IT运维服务中心职能构成运维服务中心职能构成监督监督考核考核信息中心主任信息中心主任运维管运维管理理运维中心主任运维中心主任向向信息中心信息中心主任主任汇报汇报信息中心监督运维中心的信息中心监督运维

53、中心的各项工作，并考核其绩效各项工作，并考核其绩效表现表现信息中心职能主要侧重在信息中心职能主要侧重在IT治理职能上，包括规划治理职能上，包括规划/计划的制定、项目建设、计划的制定、项目建设、运维管理、安全、制度与运维管理、安全、制度与标准、培训等标准、培训等IT运维服务中心的职能主运维服务中心的职能主要侧重在运营维护，包括要侧重在运营维护，包括对应用系统、平台软件、对应用系统、平台软件、基础设施、安全等的运维基础设施、安全等的运维工作，此外协助一些技术工作，此外协助一些技术标准规范的制定以及建设标准规范的制定以及建设的实施工作，同时负责对的实施工作，同时负责对公司统一建设的系统的应公司统一建

54、设的系统的应用维护用维护指指导导与与监监督督职职能能承承接接与与汇汇报报CE v6.023未来信息中心由系统建设职能向管控提高转型，需考虑采用集中管控模式未来信息中心由系统建设职能向管控提高转型，需考虑采用集中管控模式注：基于所承担的工作量，每个注：基于所承担的工作量，每个IT机构可包含多名人员机构可包含多名人员规划与计划规划与计划项目管理项目管理运维管理运维管理集团集团IT管理部管理部需求管理需求管理专业应用维护专业应用维护事业部事业部/分公司分管领导分公司分管领导IT管理部职能构成管理部职能构成二级公司二级公司IT部门职能构部门职能构成成IT管理部向管理部向CIO汇报，汇报，IT支持服务中

55、心向支持服务中心向IT管理部汇报管理部汇报IT管理部职能主要侧重在管理部职能主要侧重在IT治理职能上，包括规划治理职能上，包括规划/计划的制定、项目建设、运维管理、安全、制度与标准、培训等计划的制定、项目建设、运维管理、安全、制度与标准、培训等IT支持服务中心的职能主要侧重在运营维护，同时负责对公司统一建设的应用系统的应用维护支持服务中心的职能主要侧重在运营维护，同时负责对公司统一建设的应用系统的应用维护二级公司职能主要侧重在本区域的需求管理和专业应用系统的维护；其工作主要汇报给二级公司领导和二级公司职能主要侧重在本区域的需求管理和专业应用系统的维护；其工作主要汇报给二级公司领导和IT管理部领

56、管理部领导导集团分管领导集团分管领导CIO/管理部主任管理部主任IT支持支持汇报汇报技术架构和安全技术架构和安全汇报汇报在现有信息中心基础上成立在现有信息中心基础上成立IT管理部：在已有大规模的管理部：在已有大规模的建设投入的基础上，提升投建设投入的基础上，提升投资收入的综合收益资收入的综合收益,支撑集团支撑集团整体集中信息化建设的后续整体集中信息化建设的后续需求，同时突出信息化对业需求，同时突出信息化对业务的推进作用务的推进作用IT共享服务中心可采用混建共享服务中心可采用混建模式或成立公司模式进行运模式或成立公司模式进行运作：运维中心作为三级单位作：运维中心作为三级单位向向IT管理部汇报，人

57、员编制管理部汇报，人员编制可以由总部，二级单位，三可以由总部，二级单位，三级单位分摊。级单位分摊。信息安全信息安全应用系统应用系统平台软件平台软件基础设施基础设施用户支持用户支持集团集团IT共享服务中心职能构成共享服务中心职能构成方案特点方案特点各部门关系简要说明各部门关系简要说明CE v6.024信息中心各主要职能描述信息中心各主要职能描述主要职责（在人员岗位职责说明中做详细阐述）主要职责（在人员岗位职责说明中做详细阐述）管理职能管理职能技术架构与安全技术架构与安全（技术处）（技术处）负责对制定公司的整体技术架构，保障与公司业务发展目标一致，负责对制定公司的整体技术架构，保障与公司业务发展目

58、标一致，满足应用系统和数据管理和网络通讯的要求满足应用系统和数据管理和网络通讯的要求负责制定公司整体的安全政策和标准，保障公司基础、应用和数据负责制定公司整体的安全政策和标准，保障公司基础、应用和数据安全的要求安全的要求负责制定公司各类应用与网络基础设施等运维与服务的制度和标准负责制定公司各类应用与网络基础设施等运维与服务的制度和标准管理类管理类/专业类专业类应用应用网络基础技术网络基础技术架构与安全管架构与安全管理理应用、数据、技术、基应用、数据、技术、基础架构和安全标准的所础架构和安全标准的所有者有者规划计划与规范规划计划与规范（规划处）（规划处）IT战略规划战略规划IT计划与预算计划与预

59、算IT控制管理控制管理负责管理和专业类应用的需求管理与沟通，与业务发展目标保持一负责管理和专业类应用的需求管理与沟通，与业务发展目标保持一致致负责公司负责公司IT战略规划和年度战略规划和年度IT计划与预算的编制；负责计划与预算的编制；负责IT建设项目建设项目组合的管理组合的管理负责公司负责公司IT治理政策与流程的制定与管理；负责对治理政策与流程的制定与管理；负责对IT项目进行技术项目进行技术与质量、预算的审计工作与质量、预算的审计工作负责信息化宣传与培训负责信息化宣传与培训计划、预算的编计划、预算的编制组织和制组织和IT控制控制者者项目管理项目管理（资源处）（资源处）IT项目组合管项目组合管理

60、理IT质量管理质量管理服务商管理服务商管理负责组织与协调大型负责组织与协调大型IT项目的招标、实施等工作项目的招标、实施等工作负责组织、协调与管理负责组织、协调与管理IT建设类项目的实施工作，项目组成员由业建设类项目的实施工作，项目组成员由业务部门、务部门、IT部门和第三方供应商人员组成部门和第三方供应商人员组成负责负责IT建设类项目管理的制度、流程、标准体系的建设与管理建设类项目管理的制度、流程、标准体系的建设与管理负责负责IT建设项目的验收和质量管理工作建设项目的验收和质量管理工作建设类项目执行管理者建设类项目执行管理者运维管理运维管理（运维处）（运维处）IT质量管理质量管理服务商管理服务

61、商管理对运维外包服务提供商进行管理对运维外包服务提供商进行管理对运维外包合同的招标、执行过程是否符合相关规定进行管理和审对运维外包合同的招标、执行过程是否符合相关规定进行管理和审计计对运维工作流程是否符合相关规范进行监督和控制对运维工作流程是否符合相关规范进行监督和控制对运维工作质量进行监督和考核对运维工作质量进行监督和考核运维规范的监督运维规范的监督者者CE v6.025运维服务中心主要职能描述运维服务中心主要职能描述主要职责（在人员岗位职责说明中做详细阐述）主要职责（在人员岗位职责说明中做详细阐述）管理职能管理职能运营维护运营维护（运维服务中心）（运维服务中心）负责对负责对运维中心运维中心

62、中维护类项目的项目组织、实施过程管理职责中维护类项目的项目组织、实施过程管理职责负责负责运维中心运维中心的合同管理，的合同管理，IT资产的采购等商务事务处理资产的采购等商务事务处理参加公司统一建设的参加公司统一建设的IT应用项目，负责系统的运行维护和短期应用项目，负责系统的运行维护和短期需求变更的实现需求变更的实现负责具体的维护性项目实施工作，由相关职能部门、负责具体的维护性项目实施工作，由相关职能部门、二级二级公司、公司、IT部门、服务提供商共同组建需求维护性项目小组部门、服务提供商共同组建需求维护性项目小组负责对应用（管理与管理应用）方面的维护和支持，包括服务负责对应用（管理与管理应用）方

63、面的维护和支持，包括服务器端和客户端应用软件以及平台软件的维护管理；负责数据的器端和客户端应用软件以及平台软件的维护管理；负责数据的备份与管理备份与管理负责负责XX总体的网络、硬件设备方面的维护和支持；数据库及数总体的网络、硬件设备方面的维护和支持；数据库及数据的备份与恢复；延伸到终端网络的安装、维护据的备份与恢复；延伸到终端网络的安装、维护负责负责集团集团安全体系安全体系的监控，的监控，维护维护负责对负责对系统用系统用户的培训户的培训l应用系统应用系统l平台软件平台软件l信息安全信息安全l基础设施基础设施l用户支持用户支持CE v6.026未来主要的未来主要的IT治理活动与职能在信息中心、治

64、理活动与职能在信息中心、IT运维服务中心和二级公司信息化部门层面的分布运维服务中心和二级公司信息化部门层面的分布运维运维建设建设持续改进持续改进IT战略与规划战略与规划集团信息中心集团信息中心IT运维服务中心运维服务中心二级公司二级公司负责制定负责制定IT战略与战略与规划，编制年度计规划，编制年度计划与预算划与预算协助集团信息中心协助集团信息中心规划处与运维处制规划处与运维处制定定IT规划与计划规划与计划提供事业部的提供事业部的IT需需求求协助协助IT管理部制定管理部制定IT规划与计划规划与计划负责组织与管理公司负责组织与管理公司应用系统的建设，负应用系统的建设，负责项目全程管理责项目全程管理

65、负责对公司负责对公司IT政策与政策与流程、标准的管理流程、标准的管理负责执行应用系统的负责执行应用系统的建设项目，协助建设项目，协助IT管管理部做好项目管理理部做好项目管理负责落实公司制定的负责落实公司制定的IT政策与流程、标准政策与流程、标准作为沟通桥梁，协调作为沟通桥梁，协调与配合应用系统的建与配合应用系统的建设设负责落实公司制定的负责落实公司制定的IT政策与流程、标准政策与流程、标准负责对应用系统生命周负责对应用系统生命周期的管理和需求的管理期的管理和需求的管理负责对公司安全架构和负责对公司安全架构和标准的制定标准的制定落实与执行应用系统管落实与执行应用系统管理的规章制度和运行维理的规章

66、制度和运行维护护提供用户支持提供用户支持负责按照安全制度及管负责按照安全制度及管理标准严格执行理标准严格执行落实与执行专业应用系落实与执行专业应用系统管理的规章制度和运统管理的规章制度和运行维护行维护提供专业应用系统的用提供专业应用系统的用户支持户支持负责按照安全制度及管负责按照安全制度及管理标准严格执行理标准严格执行主导项目后评估工作主导项目后评估工作汇总并分析新需求汇总并分析新需求协助协助IT管理部完成项管理部完成项目后评估工作目后评估工作负责提出对系统的改负责提出对系统的改进意见以及新的需求进意见以及新的需求CE v6.027信息化建设岗人员信息化建设岗人员对于年度规划中新建对于年度规划中新建IT项目或大型改造项目实施的组织设置项目或大型改造项目实施的组织设置流程分析员流程分析员数据分析员数据分析员开发、测试、开发、测试、实施人员实施人员.项目经理：项目经理：项目经理由信息中心或相关业务部门人员项目经理由信息中心或相关业务部门人员承担承担项目管理组其他人员可来自信息中心、运项目管理组其他人员可来自信息中心、运维中心、业务部门，以及第三方机构维中心、业务部门，以及第三方机构相关单位