人力资源管理课堂教学

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1、大家好大家好回顾回顾1 人力资源人力资源2 人力资本人力资本3 关键在于人力资源能否转化为人力资本关键在于人力资源能否转化为人力资本2接下来一起探讨：接下来一起探讨：人力资源管理内涵人力资源管理内涵3我们照顾好员工，我们照顾好员工，他们就会照顾好客户，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。进而照顾好我们的利润。2003年度年度“亚洲最佳雇主亚洲最佳雇主”UPS（联合包裹服务）亚洲区总裁肯（联合包裹服务）亚洲区总裁肯 托罗托罗 4为什么重要为什么重要为什么重要为什么重要topic 2 topic 2 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理5n企业管理发展的必然企业管理发展的必然n为

2、企业获得竞争优势，提高企业竞争力为企业获得竞争优势，提高企业竞争力n实现企业组织目标，做长寿公司实现企业组织目标，做长寿公司n提高员工的职业生活质量提高员工的职业生活质量6Section 3 人力资源管理相关概念人力资源管理相关概念7管理的客体管理的客体管理的归属管理的归属管理的主体管理的主体管理的重点管理的重点要依靠员工，要依靠员工，实行参与管理、实行参与管理、民主管理民主管理分析员工的需求，分析员工的需求，针对主导需求针对主导需求进行激励进行激励对人才的重视对人才的重视管理要兼管理要兼顾组织目标顾组织目标和个人目标，和个人目标，尽可能的满足尽可能的满足员工需求员工需求一、管理的本质一、管理

3、的本质-就是管人就是管人8二、人力资源管理的概念二、人力资源管理的概念(Human Resource Management)人力资源宏观管理人力资源宏观管理 对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。经济的运行和发展。内容包括：人口规划管理、教育规划管理、职业定向指导、地区间配置、就业与调配、社会保障管理等。内容包括：人口规划管理、教育规划管理、职业定向指导、地区间配置、就业与调配、社会保障管理等。9人力资源微观管理

4、人力资源微观管理 通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、领导和控制，以实现组织目标。的各种活动予以计划、组织、领导和控制，以实现组织目标。10三、人力资源管理主要职能活动关系图三、人力资源管理主要职能活动关系图甄选甄选开发开发调配调配激励激励考评考评人力资源规划人力资源规划11基础层次：基础层次：人力资源规划人力资源规划 职务分析与职务说明书职务分析与职务说明书操作层次：操作层次：招聘与选拔招聘与选拔 培训管理培训管理 绩效

5、考评绩效考评 薪酬体系薪酬体系 劳动保障劳动保障组织（表现）层次：组织（表现）层次：群体激励群体激励 企业文化企业文化 管理风格管理风格 四、人力资源管理的三个层次四、人力资源管理的三个层次12员工素质管理员工素质管理职业生涯管理职业生涯管理素质层素质层培训培训管理管理招聘与招聘与配置管理配置管理劳动关劳动关系管理系管理绩效绩效管理管理薪酬与薪酬与福利管理福利管理工作工作分析分析职能层职能层人力资源人力资源战略战略与规划与规划战略层战略层个体目标个体目标组织目标组织目标部门目标部门目标13五、人力资源管理的四大机制五、人力资源管理的四大机制控制力控制力约束监督机制约束监督机制绩效管理体系绩效管

6、理体系职业行为评价职业行为评价拉力拉力牵引机制牵引机制职位说明书职位说明书KPIKPI指标体系指标体系文化与价值观文化与价值观培训与开发培训与开发推动力推动力激励机制激励机制薪酬体系薪酬体系职业生涯管理制度职业生涯管理制度分权授权规则分权授权规则压力压力竞争淘汰机制竞争淘汰机制竞聘上岗制度竞聘上岗制度末位淘汰制度末位淘汰制度员工退出制度员工退出制度14六、六、HRM的管理范畴的管理范畴 匹配匹配 要求要求 素质素质 工作工作1 工作工作2 人人1 人人2 报酬报酬 需要需要 匹配匹配 HRM的管理范畴有四个部分：的管理范畴有四个部分：l人与事的匹配人与事的匹配l人的需要与工作报酬的匹配人的需要

7、与工作报酬的匹配l人与人的协调合作人与人的协调合作l工作与工作的协调合作工作与工作的协调合作15七、人力资源管理的目标：获取竞争优势七、人力资源管理的目标：获取竞争优势人力资源管理实践人力资源管理实践以雇员为中心的结果以雇员为中心的结果以组织为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势竞争优势工会工会安全与健康安全与健康人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘招聘挑选挑选 培训培训/开发开发绩效评估绩效评估报酬报酬生产率改进方案生产率改进方案 能力能力动机动机与工作相关的态度与工作相关的态度 成本领先成本领先产品分化产品分化产出产出留用留用依法行事依法行事公司形象公司形象16Tips 1如何评估

8、人力资源绩效？如何评估人力资源绩效？l人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）l人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案）人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案）l人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等）人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等）l人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）17人力资源的整体效果人力资源的

9、整体效果-结果和过程标准结果和过程标准缺勤率缺勤率少数派员工的流动率少数派员工的流动率抱怨抱怨工作接受率工作接受率缺乏冲突缺乏冲突创新创新团体关系团体关系柔性柔性每个雇员的收入每个雇员的收入新发明新发明生产率生产率关键员工的流失关键员工的流失雇员士气雇员士气利益相关者的赞同利益相关者的赞同公司在人力资源上的声誉公司在人力资源上的声誉定量定量 定性定性过过程程 结结果果18八、人力资源管理的基本原理八、人力资源管理的基本原理八、人力资源管理的基本原理八、人力资源管理的基本原理系统优化原理：指要达到人的群体功效最优，注意协调、避免内耗。系统优化原理：指要达到人的群体功效最优，注意协调、避免内耗。系

10、统优化原理：指要达到人的群体功效最优，注意协调、避免内耗。系统优化原理：指要达到人的群体功效最优，注意协调、避免内耗。激励强化原理：对遵守企业行为准则并对企业作出贡献的人给予相应的激励，鼓励他们继续遵守企业的行为准则并努激励强化原理：对遵守企业行为准则并对企业作出贡献的人给予相应的激励，鼓励他们继续遵守企业的行为准则并努激励强化原理：对遵守企业行为准则并对企业作出贡献的人给予相应的激励，鼓励他们继续遵守企业的行为准则并努激励强化原理：对遵守企业行为准则并对企业作出贡献的人给予相应的激励，鼓励他们继续遵守企业的行为准则并努力为企业作出更大的贡献。力为企业作出更大的贡献。力为企业作出更大的贡献。力

11、为企业作出更大的贡献。反馈控制原理：指根据对人力资源的需求确定相应的反馈控制原理：指根据对人力资源的需求确定相应的反馈控制原理：指根据对人力资源的需求确定相应的反馈控制原理：指根据对人力资源的需求确定相应的政策和措施，使人力资源的需求得到控制。政策和措施，使人力资源的需求得到控制。19弹性冗余原理：指在人力资源管理过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程中具有一定的弹性，当某一决策弹性冗余原理：指在人力资源管理过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程中具有一定的弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地。发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地。确定员工编制时：虚位待贤；

12、确定员工编制时：虚位待贤；使用员工时：适度有弹性，劳动强度、劳动时间、工作定额等要适度；企业的经营目标要有弹性；使用员工时：适度有弹性，劳动强度、劳动时间、工作定额等要适度；企业的经营目标要有弹性；解雇或辞退员工时：事前的充分调查、细节的核实，避免法律纠纷或损害企业形象等。解雇或辞退员工时：事前的充分调查、细节的核实，避免法律纠纷或损害企业形象等。20互补增值原理：指团队成员之间通过气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素的互补，达到增值效应。互补增值原理：指团队成员之间通过气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素的互补，达到增值效应。发生的条件：共同的事业追求、合作者关系真诚

13、、追求动态的平衡发生的条件：共同的事业追求、合作者关系真诚、追求动态的平衡21l佛祖释迦牟尼问弟子：佛祖释迦牟尼问弟子：“一滴水怎样才能不干涸？一滴水怎样才能不干涸？”l答案是：答案是：“把它放到大海里去。把它放到大海里去。”22利益相容原理：当双方利益发生冲突时，寻求一种解决方案，该方案在原来方案的基础上，经过适当的修改、利益相容原理：当双方利益发生冲突时，寻求一种解决方案，该方案在原来方案的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方都能接受让步、补充或者提出另一个方案，使双方都能接受23Tips Tips：人力资源管理的最高境界是文化管理：人力资源管理的最高境界是文化管理

14、l双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。与员工的心理契约。l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。业同步成长。24Section 4 人力资源管理发展历程人力资源管理发展历程251.18世纪中叶至世纪中叶至19世纪中叶世纪中叶-人事管理初期人事管理初期特点：特点：（1 1）物质人、经济人，金钱衡量一切

15、，工人做机械劳动）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动（2 2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事事”为管理中心，以为管理中心，以“目的目的”为指导，忽视人的其他需求为指导，忽视人的其他需求（3 3）确立工资支付制度和劳动分工）确立工资支付制度和劳动分工（4 4）管理者与生产者的初步区分）管理者与生产者的初步区分（5 5）职业经理人雏形）职业经理人雏形262.19世纪末至世纪末至20世纪初世纪初-科学管理阶段科学管理阶段特点：特点：（1 1）劳动方法标准化）劳动方法标准化（2 2）有目的的培训）有目的的培训（3 3）明确划分管理职能与作业职能）明确划分管理职

16、能与作业职能（4 4）组织起各级指挥体系）组织起各级指挥体系（5 5）注意处理低效率问题）注意处理低效率问题273.20世纪初至第二次世界大战世纪初至第二次世界大战-工业心理学阶段，产生专门的人事工作部门工业心理学阶段，产生专门的人事工作部门特点：特点：（1 1）社会人，多种需求）社会人，多种需求（2 2）非正式组织、权威人物）非正式组织、权威人物（3 3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法（4 4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为284.二战后至二战后至2

17、0世纪世纪70年代年代-人际关系管理阶段人际关系管理阶段 （1）就业机会要求均等）就业机会要求均等 （2）人事管理规范化）人事管理规范化（3）美国的人力资源法律制度渐趋完善，人力资源得到较大开发美国的人力资源法律制度渐趋完善，人力资源得到较大开发 （4）人事管理方式发生变化，弹性管理进入部分企业和特殊岗位）人事管理方式发生变化，弹性管理进入部分企业和特殊岗位295.20世纪世纪70年代以来年代以来-人事管理让位于人力资源管理人事管理让位于人力资源管理（1）从以事为中心转向以人为中心）从以事为中心转向以人为中心（2）从以管理为主转向以开发为主）从以管理为主转向以开发为主（3）管理从刚性转向柔性）

18、管理从刚性转向柔性（4）开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理）开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理30人事管理与人力资源管理的区别人事管理与人力资源管理的区别316.6.战略性人力资源管理战略性人力资源管理 20 20世纪世纪9090年代以后，年代以后，“战略性人力资源管理战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心。的概念变得越来越深入人心。（1 1）人力资源管理应完全整合企业的战略。人力资源管理应完全整合企业的战略。（2）人力资源管理的政策在不同的政策领域里与管理层次间应具有一致性。）人力资源管理的政策在不同的政策领域里与管理层次间应具有一致性。（3）人力资源管理实

19、践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用）人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用32人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色l沃尔里奇人力资源管理教程沃尔里奇人力资源管理教程l战略伙伴战略伙伴-只能专家只能专家-员工的支持者员工的支持者-变革的推动者变革的推动者33Tips 1:人力资源管理的环境分析人力资源管理的环境分析l1、法律环境：劳动法律、法规、规章、法律环境：劳动法律、法规、规章l2、经济环境：宏观经济形势、人力资源市场、经济环境：宏观经济形势、人力资源市场l3、社会环境：人口环境、劳动力特点、社会环境：人口环境、劳动力特点l4、技

20、术环境：企业生产经营的技术要求、技术环境：企业生产经营的技术要求l5、自然环境：企业所在地区位优势和吸引力、自然环境：企业所在地区位优势和吸引力l6、文化环境：文化传统和基因、核心价值观、文化环境：文化传统和基因、核心价值观34人力资源管理模式：企业员工分析人力资源管理模式：企业员工分析l奉献者：雷锋奉献者：雷锋l打工者：多数员工打工者：多数员工l偷懒者：南郭先生偷懒者：南郭先生l怎样管理员工？怎样管理员工？l能干而且愿意干能干而且愿意干l能干但不愿意干能干但不愿意干l不能干但愿意干不能干但愿意干l不能干又不愿干不能干又不愿干l怎么管理员工？怎么管理员工？35人力资源管理模式：发展阶段和规模分

21、析人力资源管理模式：发展阶段和规模分析l管理三五个人：带头和大家一起干管理三五个人：带头和大家一起干l管理十八个人：让大家围绕着自己干管理十八个人：让大家围绕着自己干l管理三五十人：在后面指挥大家干管理三五十人：在后面指挥大家干l怎么指挥大家干？怎么指挥大家干？36人力资源管理模式：人性假设分析人力资源管理模式：人性假设分析经济人假设经济人假设胡萝卜胡萝卜+大棒的管理模式大棒的管理模式理性人假设理性人假设制度和机制的管理模式制度和机制的管理模式社会人假设社会人假设民主民主+参与的管理模式参与的管理模式自我实现人假设自我实现人假设团队团队+合作的管理模式合作的管理模式复杂人假设复杂人假设权变权变

22、+灵活的管理模式灵活的管理模式37美日人力资源管理模式比较美日人力资源管理模式比较日本日本美国美国日本日本以能为本以能为本契约管理契约管理优胜劣汰优胜劣汰制度管理制度管理个人主义个人主义市场规则市场规则短期倾向短期倾向年功序列年功序列终身雇佣终身雇佣内部工会内部工会家长管理家长管理团队精神团队精神孝忠文化孝忠文化长期主义长期主义38人力资源管理：向其它组织学习！人力资源管理：向其它组织学习！l思想控制：向宗教学习思想控制：向宗教学习l行为塑造：向军队学习行为塑造：向军队学习l归属忠诚：向家庭学习归属忠诚：向家庭学习l开发成长：向学校学习开发成长：向学校学习39l麦可思麦可思(MyCOS)教育专栏教育专栏40The end!41