人力资源管理5培训

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1、大家好大家好1第五章第五章第五章第五章 人力资源培训与开发人力资源培训与开发人力资源培训与开发人力资源培训与开发l培训与开发概述l培训需求分析l培训计划制定l培训实施l培训评估2一、培训与开发概述一、培训与开发概述一、培训与开发概述一、培训与开发概述l培训与开发的意义l培训与开发的原理社会学习理论l科学有效的培训流程3IBM的培训之道的培训之道 “无论你进时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是新员工培训时流行的一句话。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司

2、的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工

3、工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。4（一）培训与开发的意义（一）培训与开发的意义1.工作和劳动力的变化2.提高竞争力和效率3.为组织节约成本4.维持稳定的工作标准5.组织类型向学习型转化5（二）培训与开发的原理（二）培训与开发的原理（二）培训与开发的原理（二）培训与开发的原理 社会学习理论社会学习理论社会学习理论社会学习理论1、社会学习理论：、社会学习理论：人的大多数行为都是观察别人的行为和行为的结果习得的，但是获得什么样的的行为以及行为的表现如何，则有赖于榜样的作用。2、有效学习的六个前提、有效学习的六个前提l明确目标l树立榜样l事实材料l实践操作l评估

4、反馈l效果分析6学习曲线学习曲线员员工工生生产产力力高高低低时间时间平脊平脊7（三）科学有效的培训流程（三）科学有效的培训流程培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训需求分析8二、培训需求分析二、培训需求分析二、培训需求分析二、培训需求分析l培训需求分析的层面l培训需求分析的方法9（一）培训需求分析的层面（一）培训需求分析的层面1 1、组织需求分析、组织需求分析、组织需求分析、组织需求分析组织人力资源的需求分析组织效率分析组织文化分析2 2、任务需求分析、任务需求分析、任务需求分析、任务需求分析描述任务任务分类描述能力要求描述各任务能力的重要性3 3、人员需求分析、人员需求分析、

5、人员需求分析、人员需求分析人的能力、素质和技能需求分析工作绩效评价10(二二二二)培训需求分析的方法培训需求分析的方法培训需求分析的方法培训需求分析的方法1、整体分析法组织层面分析法2、任务分析法工作说明书和工作规范3、观察分析法4、绩效分析法缺陷分析法5、自我分析法6、问卷分析法7、前瞻性培训需求分析11员工观察记录表员工观察记录表被观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察者观察时间12自我分析表自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件自身不足学习内容及原因学习目标及标准13员工能力分析表员工能力分析表能力种类对员工重要性员工水平没有一般重要很差一般较好很好责

6、任心计划性分析能力沟通能力创造能力协调能力判断能力工作态度14前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型满意工作绩效满意工作绩效满意工作绩效满意工作绩效为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备预期的工作技能要求员工技能不充足员工技能充足培训解决方案非培训解决方案15三、培训计划制定三、培训计划制定l培训计划的分类l培训经费预算l培训方法16（一）培训分类（一）培训分类l l长期培训长期培训长期培训长期培训1.确定培训目标2.研究企业发展动态3.根据培训目标分类4.决定培训课程5.培训预算规划l l短期培训短期培训短期培训短期培训1.确定培训目的2.

7、设计培训计划的大纲及期限3.草拟训练课程表4.设计学习形式5.制定控制措施6.决定评估方法17EAP（员工帮助计划）（员工帮助计划）l员工帮助计划（Employee Assistance Program，EAP）即员工援助计划，是企业为员工设置的一套长期的福利和身心健康支持项目，通过调整企业员工的个人状态来提升组织绩效。作为组织为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。发达国家多年实践证明，员工帮助计划（EAP）是解决职业心理健康问题的

8、最优方案。18希尔顿全球管理培训生项目希尔顿全球管理培训生项目 希尔顿全球于2012年正式推出大中华区及蒙古管理培训生项目，此项目旨在发掘与培养出一批优秀且有潜质的未来管理人才，通过12个月的强化培训计划使其迅速成长为酒店的中坚管理层。这项青年人才发展项目由在酒店不同岗位的轮岗实习组成，其中包含了商业项目的实操，也同时涵盖在各领域的专题培养。我们为入选管理培训生项目的优秀人才提供入门级的管理岗位待遇，同时将根据其在轮岗过程中的表现提供酒店各部门不同的职位机会。19某公司培训项目计划书某公司培训项目计划书项目名称项目名称项目名称项目名称:T-02 Linux服务器管理培训班培训对象培训对象培训对

9、象培训对象:Linux使用者或接受过一期培训项目(T-01)的员工。有Linux使用基础的员工。培训目的培训目的培训目的培训目的:使学员具有管理和配置Linux服务器的能力。培训天数培训天数培训天数培训天数:3天培训方式培训方式培训方式培训方式:面授培训内容培训内容培训内容培训内容:第一天：略 第二天：略 第三天：略培训评估培训评估培训评估培训评估:书面测试备注：备注：备注：备注：以最流行的RedHat7.2或Mandrake8.1为学习平台和学习对象。提供一套最新的Linux光盘。提供受训员工完整讲义及一本参考书。20（二）培训经费预算二）培训经费预算二）培训经费预算二）培训经费预算1.1.

10、比例法比例法比例法比例法2.2.需求法需求法需求法需求法3.3.人均法人均法人均法人均法21（三）培训方法（三）培训方法（三）培训方法（三）培训方法1.在职培训职务轮换辅导培训导师制2.脱产培训课堂讲授 视听讲授远程学习 电子化培训角色扮演 拓展训练案例分析 商业游戏行为学习 模拟职能小组研修班22导师的指导功能导师的指导功能职业功能职业功能 赞助者的地位赞助者的地位 提示和可见性提示和可见性 训练训练 保护保护 富有挑战的任务富有挑战的任务心理社会功能心理社会功能 角色模式角色模式 承认和肯定承认和肯定 咨询咨询 友谊友谊 激励激励23导师制是鸡肋？导师制是鸡肋？2011年11月，Julia

11、加盟到现在的X公司，在组织发展部担任经理一职。X公司是国内最大的电商之一，人员规模有两万之众，按照此前的战略规划，上市时间指日可待，关键是这里的平台好，晋升速度快，也能学习到很多知识。她也正是看好了这一点，才毅然决定跳槽。Julia到来后第一件事便是负责公司的导师制。X公司设立导师制的想法是前任人力资源总监Make提出来的，但Make只做了三个月就辞职走人了。这一项目暂时被搁置，直到Julia加盟X公司，才被重新拾起。导师制于Julia而言并不陌生，入职第三天，当新的人力资源总监把自己叫去，并将这一项目交给她时，她兴奋的如获至宝。在她看来相对于人力资源的其它项目来说，导师制是个出成绩的“好差事

12、”，而且还能借机熟悉一下公司的高管层。接下来，Julia便开始全身心地投入到导师制这一项目当中。事实上，在Julia来之前，X公司的导师制就已经初具雏形。前任人力资源总监Make来公司的时间不算短，对管理层每个人也都了解，所以50名导师由他亲自选定，都是总监或VP级别。学员标准也是由他拟定首批学员必须是部门经理级员工，导师并不是学员的直接上级，这样的层级设置可以增加导师的辅导分量。24 对于这些设置，Julia并没有做太多更改，只是导师或学员中有些已经离职的，再补充进其它相应人选。此外，每位学员都有人力资源部为其制订的详细的IDP（员工个人发展计划），还有人手一本导师辅导手册，里面规定了学员至

13、少每半年与导师沟通一次，并要有沟通纪要、人力资源部定期通过邮件给学员推送导师撰写的文章 一切似乎都是水到渠成的事，在前期的准备工作中并没有花费太多的精力。可惜好景不长，没过多久，导师制项目似乎并没有按照Julia预想的那样发展。首先出现的问题是，因为这些导师都是VP级别的，学员有问题向他们请教时心里都犯怵。平时员工都是和直接上司打交道，和隔层级的上司沟通少，有的连问题都表述不清楚，还有的心里想的是A问题，结果说出来就变成了B问题 接下来一个令Julia头疼的问题是，当学员工作中有了难题去请教导师时，导师给出一套解决方案，但学员的直接上司却让他按照另一套解决方案执行，学员彻底懵了，不知道究竟应该

14、听谁的，导师们也很尴尬。此外，导师平时都很忙，根本无暇顾及自己辅导的学员，尽管人力资源部制定了详细的IDP（员工个人发展计划），但导师根本连看都不看。还有更要命的麻烦是，学员不管遇到什么问题都去找导师解决，心情不好也要向导师倾诉，搞的导师很烦，久而久之学员也就不再向导师咨询了。几个月过去，最初还志得意满的Julia早已是垂头丧气。25四、培训的实施四、培训的实施四、培训的实施四、培训的实施（一）培训师的选择培训师的类型1.卓越型培训师2.专业型培训师3.技能型培训师4.浅薄型培训师5.讲师型培训师6.弱型培训分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：

15、知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力（二）培训对象的选择1.学习能力2.学习动力信心衡量表26信心衡量表信心衡量表在“信心衡量表”中,要求培训候选人对以下七个问题进行评价.对于每一个陈述,自己“强烈反对”的给一分,依次类推,到“强烈支持”的给6分。这七个问题是:l第一,“我比其他人有更好的条件通过这一培训;l第二,“只要我能够,我会自愿的来接受这一培训;l第三,“在这项培训中获得的知识和经验将对我未来的生涯有很大的好处;l第四,“即使我不能通过,这次培训对我也是一次有价值的经历;l第五,“在培训中我将比大多数人学到更多的东西;l第六,“如果我在培训中需要麻烦,我将

16、付出更大的努力;l第七,“我比这里的大多数人更需要这种培训”。27五、培训评估五、培训评估五、培训评估五、培训评估l培训评估流程l培训评估内容及方法l培训评估的标准l培训效果的测定方案28(一一)培训评估流程培训评估流程建立培训评估数据库确立评估层次调整评估项目审核评估目标培训评估结果沟通291、培训评估数据库、培训评估数据库l硬数据例如：质量、成本、时间。l软数据 例如：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。302、评估层次、评估层次l一级评估：一级评估：观察学员的反应。l l二级评估：二级评估：二级评估：二级评估：检查学员的学习结果。l l三级评估：三级评估：三级评估：三级评估：衡

17、量培训前后的工作表现。l l四级评估：四级评估：四级评估：四级评估：衡量公司经营业绩的变化。31（二）评估培训的内容及方法（二）评估培训的内容及方法1 1、培训者评估、培训者评估、培训者评估、培训者评估学员评估自我评估2 2、培训本身评估、培训本身评估、培训本身评估、培训本身评估培训者及培训管理人员进行自我评估闭卷考试评估学员评估技能竞赛外聘专家评估3 3、培训效果评估、培训效果评估、培训效果评估、培训效果评估定性评估定量评估 S=(A2A1)TBD注：注：S：培训效益：培训效益；A1、A2：分别为培训前、后每位学员的年收益：分别为培训前、后每位学员的年收益 T：学员数目；：学员数目；B：培训

18、效益可持续的年限；：培训效益可持续的年限；D：培训投资：培训投资32（三）培训评估的标准（三）培训评估的标准1.反应标准2.行为标准3.业绩标准33（四）评估效果的测定方案（四）评估效果的测定方案1.简单测定2.前后测定3.多重测定4.对比测定34无领导小组讨论：无领导小组讨论：1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划

19、性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。35无领导小组讨论无领导小组讨论 对于如何制定培训计划，他们有诸多困惑：1、中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是个难题；2、技术人员分为两块，一块是技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员，前者侧重研发，后者侧重解决车间的技术问题，但两类人员会相互流动，对他们的培训是否需要有所区别？3、公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本；4、销售人员常年分散在全国各地，如何对他们进行培训？5、对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工如何开展培训？要求：请根据以上内容，为恒伟公司如何制定培训计划提供建议。36课后作业：课后作业：假设你所在的部门招聘了几名新人，公司委托你对他们进行新员工培训，以增进他们对公司、部门以及工作内容的了解。下次上课时，请对大家做一次新员工培训，建议使用PPT。37