8D解决问题的指引12432

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1、8D 8D 問題解決的指引問題解決的指引Instruction of 8 Disciplines Problem Instruction of 8 Disciplines Problem SolvingSolving 1 18D 8D 問題解決的指引問題解決的指引 小組組成 問題說明 根本原因 臨時措施 長遠糾正措施 審核數據以確保糾正措施的效用 採取預防措施以防止問題再發生嘉許小組 糾正及預防措施的程序指引大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。制定8個守則去解決客戶投訴及長期品質問題 不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显

2、然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。可是问题是永远不可能自行解决的。解决问题解决问题主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作出大量努力 问问题题通通常常包包含含着着不不确确定定性性、怀怀疑疑或或困困难难。它它之之所所以以成成为为问问题题，就就因因为为涉及了这些内容。涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力但是缺乏有所作为的动力 更不用说对问题作出正确解决的动力更不用说对问题作出正确解决的动力 本身常常就是一个问题。本身常常就是一个问题。没有看到问题1.当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上包装

3、精致的盒子那样，写上“问题问题”字样。字样。2.问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。者晴空霹雳突然降临。3.它们以各种形式和规模出现，从来没有明确它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。的界限。4.问题出现时是一种样子，结果却是完全不同问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，的另一种样子，5.或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。儿它已披上了新的伪装。未能勇敢地面对问题即即使使认认识识到到问问题题的的存存在在，勇勇敢敢地地面面对对它它们们也也常常常常会会是是

4、一一件件困难的事。由于以下几个原因：困难的事。由于以下几个原因：问问题题涉涉及及丧丧失失自自尊尊或或感感到到羞羞耻耻或或内内疚疚，是是否否认认问问题题的的存存在，使人想都不愿意去细想在，使人想都不愿意去细想 找找替替罪罪羊羊比比解解决决问问题题更更重重要要，很很容容易易把把事事情情掩掩盖盖起起来来，结果使该要解决的问题退居次要地位结果使该要解决的问题退居次要地位 解解决决问问题题意意味味着着要要对对付付某某人人的的坏坏习习惯惯或或行行为为，那那么么你你很很容容易易避避免免把把问问题题讲讲清清楚楚，而而不不愿愿冒冒风风险险作作出出消消极极或或大大胆胆的的反应。反应。与问题共处解决问题必然需要进行

5、艰苦的思考。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。匆促行动在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。害怕作出决策解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可

6、供选择的话。D1:D1:工作小組工作小組建議釆取工作小組方法來編制建議釆取工作小組方法來編制建議釆取工作小組方法來編制建議釆取工作小組方法來編制8D8D8D8D系統、產品或制造系統、產品或制造系統、產品或制造系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組裝配的工程師領導小組裝配的工程師領導小組裝配的工程師領導小組打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝

7、師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家其他主題的專家其他主題的專家其他主題的專家了解到問題的來源必必须须征征求求别别人人对对于于为为什什么么会会出出现现这这种种问问题题的的看看法法，并且要进一步了解别人是如何工作的。并且要进一步了解别人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。么是问题之真正所在，甚至可以画出一张

8、图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。花时间去真正认清目前的形式。就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。作出正确的诊断。D2:Define the problem in the customer terms:Define the problem in the customer terms:Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency wi

9、th 5W2H,ie.Who?When?Where?What?Why?How?How many?The graphs,charts,tables and pictures would be useful to visualize the problem.Define the effects of the problem.D2:以客戶的述語定義問題清楚客戶投訢及不合格之處只有數据能說準使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?)定義問題的可用-圖片、形象、圖表 D2:5 W 2H将某项問題依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案

10、。Who(何人)：到底是谁發現？有谁可以更容易找出這問題？D2:5W 2HWhen(何时)：什么时间發現的？在别的时间是否会更易發現？一定要在这个时间做吗？D2:5W 2H（何处）：目前在何处發現問題？这个地方跟別處有差別吗？環境、情境、在别处是否会有同類問題？問題集中在產品什么位置？D2:5W 2HWhatWhat（什么）：（什么）：有什麼事件問題發生？有什麼事件問題發生？在什么情況下發生？在什么情況下發生？应该还有什么直接間接影響？应该还有什么直接間接影響？有什么不應該發生的？有什么不應該發生的？D2:5W 2HWhy（为何）：为何問題在這時候才發現？为何要解決此問題？不做不行吗？D2:5

11、W 2HHow（如何）：問題是如何發生？發生的過程有次序嗎？应如何做会更好？How Many?How Much?(有多少):范圍有多大？比例？D2:D2:發生率發生率-累計失效數累計失效數每個失效數的發生頻度不能估計，每個失效數的發生頻度不能估計，每個失效數的發生頻度不能估計，每個失效數的發生頻度不能估計，估計每估計每估計每估計每1000100010001000件生產零件的累計失效數件生產零件的累計失效數件生產零件的累計失效數件生產零件的累計失效數(CNF/1000)(CNF/1000)(CNF/1000)(CNF/1000)。數据收集數据收集-良品率良品率 指實際良品的製成量與加工量的比指實

12、際良品的製成量與加工量的比*不良數量包括不良品及補修品不良數量包括不良品及補修品良品率良品率=(加工數量加工數量不良數量不良數量)X100%X100%加工數量加工數量問題報告件數Number of Problem Reports(NPR)(C)(NPR)(C)計算規則所有有關產品的問題報告均須計算所有有關產品的問題報告均須計算只有客戶主動反映的問題報告方需計算只有客戶主動反映的問題報告方需計算在同一地點在同一地點 、時間發生的同一問題報告，時間發生的同一問題報告，只只當一次計算當一次計算在不同地點在不同地點 、時間發生的同一問題報告，時間發生的同一問題報告，需需作個別計算作個別計算runUCL

13、LCL目視管理增加透明度D2D2產品失效問題產品失效問題是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由零件特性不符工程規範零件特性不符工程規範零件特性不符工程規範零件特性不符工程規範不能滿足其目的或功能不能滿足其目的或功能不能滿足其目的或功能不能滿足其目的或功能一般說，失效模式可分類如下：一般說，失效模式可分類如下：一般說，失效模式可分類如下：一般說，失效模式可分類如下：制造：尺寸的制造：尺寸的制造：尺寸的制造：尺寸的(超公差超公差超公差超公差)，肉眼能看出，肉眼能看出，肉眼能看出，肉眼能看出裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不

14、良的零件裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件接收接收接收接收/檢查：檢查：檢查：檢查：購入的零件在接收時拒收的原因購入的零件在接收時拒收的原因購入的零件在接收時拒收的原因購入的零件在接收時拒收的原因試驗試驗試驗試驗/檢查：檢查：檢查：檢查：超出規格、拒接受的零件超出規格、拒接受的零件超出規格、拒接受的零件超出規格、拒接受的零件D2D2產品失效問題產品失效問題资料来源相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉典型失效模式弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing handing damage)damage)工具磨损，裂纹，变形(deform)defo

15、rm)脏污(dirty)dirty)，设定不当(improper set-up)improper set-up)D2:潛在影響/不良影響填入相應說明填入相應說明填入相應說明填入相應說明,鑒定失效模式對于鑒定失效模式對于鑒定失效模式對于鑒定失效模式對于下游作業下游作業下游作業下游作業最終客戶最終客戶最終客戶最終客戶產品性能產品性能產品性能產品性能使用者安全使用者安全使用者安全使用者安全政府規定遵守的政府規定遵守的政府規定遵守的政府規定遵守的產品安全運行產品安全運行產品安全運行產品安全運行 下一作業：下一作業：下一作業：下一作業：在作業在作業在作業在作業#20#20#20#20不能鑽孔不能鑽孔不能

16、鑽孔不能鑽孔以后作業：以后作業：以后作業：以后作業：在作業在作業在作業在作業#70#70#70#70不能將部件定向不能將部件定向不能將部件定向不能將部件定向以后作業：以后作業：以后作業：以后作業：不能將部件裝入高一層次的組件不能將部件裝入高一層次的組件不能將部件裝入高一層次的組件不能將部件裝入高一層次的組件零件：零件：零件：零件：零件功能部分喪失零件功能部分喪失零件功能部分喪失零件功能部分喪失產品：產品：產品：產品：產品運行受損產品運行受損產品運行受損產品運行受損客戶：客戶：客戶：客戶：客戶受過大噪聲干擾客戶受過大噪聲干擾客戶受過大噪聲干擾客戶受過大噪聲干擾政府規定：政府規定：政府規定：政府規

17、定：可能不符可能不符可能不符可能不符IEC#108IEC#108IEC#108IEC#108D2:潛在影響/不良影響说明是否影响安全性或法规不符说明是否影响安全性或法规不符依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明例：例：工作不正常工作不正常噪音噪音不良外观不良外观不稳定不稳定粗糙粗糙不起作用不起作用异味异味间歇性工作间歇性工作(INT)INT)工作削弱工作削弱/受损受损(operationimpaired)operationimpaired)D3-Interim action臨時措施圍堵/隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良

18、品的要求落實不良品的產品追溯停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品 D3-Interim action臨時措施為防止問題惡化並波汲其他產品及客戶盡快恢復客戶信心預先部置應變方案采用產品追溯到生產批及評估損失范圍安全產品可能要回收最後須驗証行動有效性D4-Identify the root causes介定根本原因首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。D4-Identify the root causes介定根本原因 Cause&Eff

19、ect(Fishbone)diagramsCause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效應分析圖原因及效應分析圖(魚骨圖魚骨圖)IdentifyIdentify atat leastleast 33 majormajor causescauses andand givegiveoccurrenceratioforeachpriority.occurrenceratioforeachpriority.#鎖定最少鎖定最少3 3個主要原因及估計各項發生比率個主要原因及估計各項發生比率 5 Why?5 Why?#5 5個個為什麼為什麼?CrossCross checkcheck

20、 withwith existingexisting PFMEAPFMEA tabletable ififnecessary.necessary.#如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢 采采购流程购流程监控供应商监控采购单交付状况发出采购单进行询价工作确认供应商提出要求要求发出采购部需要采购物料选择供应商任何员工采购员12345采购经理采购员采购员采购员采购单鱼骨图/因果图 Fish bone Diagram/Casue Effect Diagram功能分析 系统系统/零部件零部件/生产过程生产过程单独列出所有功能单独列出所有功能应用技术：应用技术：

21、功能树功能树 过程流程分析过程流程分析应用资料：应用资料：设计要求书设计要求书 产品规范产品规范 过程流程图过程流程图故障树分析Fault Tree Analysis (FTA)房间变暗房间变暗符号符号:与门与门AND GATE或门或门OR GATE圖表圖表A.6 A.6 故障樹示例故障樹示例:“:“壓力容器爆炸壓力容器爆炸”X=事件 D=相關性X1X2X3和 D31D41D11D2和D5五个为什麽方法 The Five Why Method5次為甚麼發掘現場原因的最有效方法之一,就是持續地問“為甚麼?”直到找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為“問5次為甚麼”因為問了5次為甚麼,就很有發掘問題

22、原因的機會.舉舉例例來來說說,假假設設你你看看到到一一個個工工人人,正正將將鐵鐵屑屑灑灑在在機機器器之之間間的的通通道道地地面上面上.你問你問:“為何你將鐵屑灑在地面上為何你將鐵屑灑在地面上?”他答他答:“因為地面有點滑因為地面有點滑,不安全不安全.”你問你問:“為甚麼會滑為甚麼會滑,不安全不安全”他答他答:“因為那兒有油漬因為那兒有油漬.”你問你問:“為甚麼會有油漬為甚麼會有油漬?”他答他答:“因為機器在滴油因為機器在滴油.”你問你問:“為甚麼會滴油為甚麼會滴油?”他答他答:“因為油是從聯結器泄漏出來的因為油是從聯結器泄漏出來的.”你問你問:“為甚麼會泄漏為甚麼會泄漏?”他答他答:“因為聯結

23、器內的橡膠油封已經磨損了因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了.”如此例所示如此例所示,經常地利用問經常地利用問5 5次為甚麼次為甚麼,就可以確認出問題的原因以就可以確認出問題的原因以及採取對策及採取對策.考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效查閱以前的過程查閱以前的過程查閱以前的過程查閱以前的過程FMEA,FMEA,FMEA,FMEA,更改事項更改事項更改事項更改事項(CR/CR)(CR/CR)(CR/CR)(CR/CR)報告報告報告報告與其他有關文件與其他有關文件與其他有關文件與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。列出所有已知的曆史原因。列出所有已知的曆史原因。列出所有已知的曆史原因。考慮零件如

24、何會失效考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效(即零件失效模式即零件失效模式即零件失效模式即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除零件為什么會在該作業時剔除零件為什么會在該作業時剔除零件為什么會在該作業時剔除)在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式,諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。潜在失效原

25、因潜在失效原因/机制机制设计薄弱部分迹象设计薄弱部分迹象引致失效模式引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机机制制简明扼要及完整地列出简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施描述应能便于采取适当的纠正措施潜在失效原因潜在失效原因/机制机制设计设计典型失效原因典型失效原因规定的材料不对规定的材料不对设计寿命估计不当设计寿命估计不当应力过大应力过大 润滑能力不足润滑能力不足维修保养指引不当维修保养指引不当环境保护不够环境保护不够计算错误计算错误典型失效典型失效机制机制变形变形(yield)yield)疲劳疲劳材料不稳定材料不稳定蠕变

26、蠕变(creep)creep)磨损磨损腐蚀腐蚀潜在失效原因潜在失效原因/机制机制过程过程 当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计实验设计(DOE)DOE)以明确原因以明确原因 禁止含糊不清的词语禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误操作工错误，机器失误)典型失效原因典型失效原因扭矩不正确扭矩不正确-过大，过小过大，过小焊接不正确焊接不正确-电流，时间，压力不正确电流，时间，压力不正确热处理不正确热处理不正确-时间，温度有误时间，温度有误测量不精确，测量不精确，浇口浇口/通风通风(gating/venting)gating/ventin

27、g)不正确不正确润滑不当润滑不当/无润滑，漏装无润滑，漏装/错装零件错装零件创造性思考客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。创造性思考这这可可能能会会是是个个令令人人兴兴奋奋的的过过程程，因因此此需需要要小小心心地地管理，也就是说：管理，也就是说：对对于于进进行行创创造造性性思思考考的的时时间间要要加加以以严严格格的的限限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。所所有有

28、提提出出的的想想法法都都应应一一开开始始就就接接受受，不不对对其其进进行行批批评评与与讨讨论论，并并且且记记录录下下来来留留待待日日后后评评价价。即即使使是是一一个个愚愚蠢蠢的的想想法法也也要要紧紧接接着着予予以以讨讨论论，因因为它可能会激发出其他主意。为它可能会激发出其他主意。创造性思考应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。D4-Identify the root causes介定根本原因通過小組討論到問題的成因選出三項最有可能的根深原

29、因列出原因發生率-60%,30%,10%D5:落實長遠糾正措施採取適當行動以停止問題及不良再發生取締及修正問題的根源修正製程令過程再次受到控制 過程措施目的在于依次減少嚴重程度、過程措施目的在于依次減少嚴重程度、發生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施：發生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施：要減少考慮的措施完成嚴重程度改變設計(例：几何材料)消除失效模式發生頻度改變設計或過程防止原因，或減少其發生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計划的測試增加設備)改善在失效模式發生前檢測失效模式或檢測原因的能力评估可择方案要找出解决问题的

30、最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（可以達到目標？成效）时间（花多长时间？）制约条件例如：计算机系统如果清单上可择方案4的计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。利弊法在对可择方案加上制约条件后，你

31、的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。比較各方案之好處及坏處，並考慮副作用及客觀因素利弊法-以计算机系统为例：可择方案可择方案1 1：价廉物美的系统。：价廉物美的系统。利：它正好满足要求。利：它正好满足要求。弊：存储量有限。弊：存储量有限。可择方案可择方案2 2：标准化的系统。：标准化的系统。利：它完全满足要求。利：它完全满足要求。弊：需要进行某种培训。弊：需要进行某种培训。可择方案可择方案3 3：豪华的系统。：豪华的系统。利：它的功能比原来的多。利：它的功能比原来的多。弊：价格比你所能支付的高弊：价格比你所能支付的高15%15%。通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。通过认

32、真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。改善之道收集到了足够的有关该问题的信息。收集到了足够的有关该问题的信息。对信息进行了分析。对信息进行了分析。为解决问题尽可能多地想出可择方案。为解决问题尽可能多地想出可择方案。根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。找出了利和弊。找出了利和弊

33、。研究了不同解决方法的成功概率，研究了不同解决方法的成功概率，有的较可能，有的很可能，有的完全可能。有的较可能，有的很可能，有的完全可能。知道问题总是有办法解决的。知道问题总是有办法解决的。决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。作出一个符合逻辑的决策权衡抉择，以数值形式打分这样可以澄清的思路。从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能当缺乏足够的信息时，

34、依靠的是你的本能一种一种“强烈的反应强烈的反应”即即“直觉直觉”。直觉与严密的逻辑同样非常有效。直觉与严密的逻辑同样非常有效。实实际际上上在在有有些些特特殊殊情情况况下下，采采用用直直觉觉决决策策比比采采用用逻辑决策可能更恰当；逻辑决策可能更恰当；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当当“实情实情”有限，又没有明确方向时；有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。又各有所长时。直覺是依靠累積的經驗直覺是依靠累積的經驗咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨

35、询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。测试-如果正要对一个棘手的问题进行决策，那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策。小規模、小批量、模擬試行考虑的时间过长，或用太多的时间去做试验，解决问题会更难D5:逻辑的决策-改善之道作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。仔细斟酌决策的效果。仔细斟酌决策的效果。向会受到决策影响的任何人进行咨询。向会受到决策影响的任何人进行咨询。能接受一个不一定十全十美的决策。能接受一个不一定十全十美的决策。考考虑虑过

36、过问问题题需需要要的的是是暂暂时时性性解解决决，还还是是一一劳劳永逸的解决。永逸的解决。检查一下决策是否永久性地解决了问题。检查一下决策是否永久性地解决了问题。执行计划将解决方案付诸实施，需要计划好该做的事情。必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。执行计划把需要做的任务列个表。确定任何可能会出现的障碍，例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。将具体任务分配给个人，并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。执行计划让员工知道解决这个问题将会如何对事情有所帮助，说服他们接受，应把存在的问题讲透详细说明变革将

37、会得到的好处，使他们更加愿意接受你的解决方案。D6:Verification 核實審核數據以確保糾正措施的效用檢查資料數據及催勢以確保問題已有效解決如有關行動未能有效，須返回根源問題分析 D7-以防止問題再發生採取預防措施以防止問題再發生將有關措施應用於其他類似的製程或產品上，以消除潛在的問題採用防錯法工具、標準化、長遠方案制定後的培訓 D7-以防止問題再發生防錯法工具目目的的是是,使使工工作作地地點點和和日日常常工工作作程程序序(甚甚至至產產品品本本身身)從從設設計計上上就就能能防防止止差差錯錯,從從而而避避免免在在生生產產過過程程中中發發生生令令人失望的人失望的,由於疏忽造成的人為差錯由於

38、疏忽造成的人為差錯.例如例如:用用某某些些顏顏色色標標注注組組件件 (如如各各種種不不同同制制動動器器的的制制動動器器墊墊),),以減少在組裝時造成混亂的可能性以減少在組裝時造成混亂的可能性.使使用用只只允允許許組組件件用用一一種種方方法法安安裝裝的的 (如如組組裝裝轉轉向向柱柱等等)的夾持裝置的夾持裝置.使使用用可可表表示示一一個個組組件件在在組組裝裝過過程程中中被被遺遺漏漏等等情情況況的的傳感器傳感器.對對產產品品或或子子系系統統進進行行只只允允許許一一種種特特定定的的組組裝裝順順序序的的智能設計智能設計.以防止問題再發生波波卡卡 -約約基基裝裝置置一一般般都都裝裝有有可可盡盡快快指指示示

39、 “不不正正常常情情況況”的的適適當當的的傳傳感感器器或或探探測測器器 (例例如如,傳傳感感器器可為打孔指示正確位置可為打孔指示正確位置).).波波卡卡 -約約基基手手段段可可用用於於三三個個不不同同階階段段:(1)(1)在在工工作作過過程程開開始始時時,目目的的是是防防止止在在沒沒有有達達到到規規定定條條件件下下啟啟動動第第一一步步;(2)(2)在在工工作作過過程程中中,目目的的是是只只接接受受經經過過正正確確加加工工的的組組件件;(3)(3)在在工工作作過過程程結結束束後後,目的是防止有缺陷的組件進入下一個階段目的是防止有缺陷的組件進入下一個階段.“標準化執行查核處置”管理階層就必須去解決

40、後,新的作業程序就必須予以標準化,接著就要開始“標準化執行查核處置”的循環.否則,員工就會忙於救火的工作.“標準”的其中一種定義,是指“做事的最佳方法.”如果現場員工都能遵照這樣的標準工作的話,就能確保顧客滿意了.D8:嘉許小組嘉許小組成員對於問題解決所付出的努力及供獻鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。D8:嘉許小組健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH