从“人本原理”理论的发展趋势谈员工能动性促进

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1、从“人本原理”理论的发展趋势谈员工能动性促进 内容摘要：一直以来，如何提升员工活力，高效率地完成组织目标，并实现员工个人幸福已成为困扰企业界的管理难题。 本文以“人本原理”为切入点，对如何高效率地完成组织目标、激发员工活力等提出策略建议。最后，指出实施“人本管理”的注意事项，以期为企业的可持续发展提供理论参考。 下载论文网关键词：人本原理 员工活力 管理理念 激发问题的提出据中外管理关于企业中高层主管的调查显示，在被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为其最烦恼的要素。可见，如何提升员工活力，高效率地完成组织目标，并实现员工个人幸福已成为困扰企业界的管理难题。 该调查显示，企业文化

2、对员工活力产生至关重要的影响，多数人认为工作活力是受到企业文化的感召和鼓舞的结果。同时发现，这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和不容易流失的成员。显然，能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。“活力管理”已被管理者们广泛关注，他们开始考虑如何更好地处理员工“工作生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。人力资源与社会保障部相关人士指出：“以人为本应该是当今世界倡导的基本价值观，也是对目前企业文化建设的基本要求”。与过去相比，越来越多的企业不再将“以人为本”当作口号，而是真正将其视为一种有效的管理工具。如何使该管理工具真正发挥作用，要求管理者必须准

3、确把握“人本原理”的本质，深刻理解其内涵，并将其正确地运用于管理工作中，以激发员工的活力，进一步提高员工的工作积极性。正确理解“人本原理”的本质首先，完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设理论，但最能够完整地概括出人的本性的应当是20世纪70年代提出的“复杂人”假设。该假设认为人的本性是复杂的，人的需要不仅因人而异，而且同一个人会因其年龄、知识、生活、地位以及人际关系等的变化而出现不同的需要。其次，把握什么是“人本”。从本原上讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资

4、本积累和扩大再生产是企业谋取更多剩余价值的主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的发展，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献日益增加，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。再次，把握现代企业人本管理的核心。即对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，“以人为本”中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

5、最后，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授将人本管理总结为：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。现代西方企业“人本管理”的新发展摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地体现了“人本管理”的本质。“尊重个人”是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都比较重视与员工的对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，切实提高员工的就业能力，帮助员工发挥最大的潜力成为优秀者。惠普公司也以其“对人的重视、

6、尊重和信任”的企业精神闻名于世，“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人并承认其成就，尊重个人的尊严和价值。因而惠普对员工有着较强的凝聚力。当代西方企业“人本管理”的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈佛大学教授巴特利特和伦敦商学院教授高歇尔研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争应以知识为基础，构建服务密集型的经营环境，要求高层管理者转换职能，即超越战略、结构和体系的旧管理原理，建立更广阔、更有生命力的新管理哲学，亦即建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标过程员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构

7、，发展过程；超越体系，培育员工。“战略结构体系”原理中，当今大部分管理者仍依赖结构因素，集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而“目标过程员工”的管理原理则建立以下前提上：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。由此可以看出，个性化公司的“目标过程员工”的新管理哲学更真实地体现了人本管理的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。人本理念指导下的员工活力激发策略企业应树立人本管理理念，在管理中以人为本，即各种管理方法和措施都要以人的需要为出发点和中心。这样才能激发员工的活力，进一步调动其积极性、主动性和创造性，实现人与企业共同发展的目的。（一）信任并尊重员

8、工，使其产生自豪感现代企业管理者最常用的方法有两个方面：一是强调严密的组织和制定严格的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；二是制定奖惩制度，以金钱报酬来收买员工的效力和服从。这种奖罚并用的管理方法是基于员工的“经济人”假设的，认为大多数员工的一切行为都是为了最大限度地满足自己的经济利益，一般员工的个人目标和组织目标相矛盾。把员工看作“经济人”，必然会采取注重物质刺激并实行严格监督控制的管理方式。这种只应用职权，使对方服从，要求员工适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上给员工以尊重的粗暴管理模式无法提高员工的积极性。以马斯洛需要层次论为基础，麦格雷戈指出，在人们的生活还不够丰裕的情况

9、下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”了。根据员工的社会和心理需要建立长期的激励机制，尊重每一个员工，使员工在心理上产生归属感和自豪感，增强组织凝聚力，从而激发其为组织努力工作的热情。沃尔玛公司在这方面的成功经验值得每一位管理者学习和借鉴。美国山姆沃尔顿和他的沃尔玛公司在激励员工积极性方面值得借鉴。沃尔顿曾对福布斯的记者说：“我们想让员工知道，我们很重视公司的员工，对我们来说他们非常重要。对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适当的时候

10、移植以保证最佳的搭配，必要时还须除去园内的杂草以利于他们的成长”。沃尔玛有一个响亮的口号：零售企业大同小异，所不同的是我们的员工。沃尔玛公司通过一系列奖励办法，对优秀员工给予物质和精神奖励。针对员工的利益有一套详细而具体的实施方案。比如损耗奖励计划，沃尔玛控制损失的方法是与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。因此沃尔玛的损耗仅为同行平均水平的一半，且增进了员工之间的信任感。比如员工折扣计划，沃尔玛的员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场购物时，多种正常价格的商品可以打10%的折扣。又比如，奖

11、学金计划，对于在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向其即将高中毕业的子女提供奖学金。 在沃尔玛的激励下多数员工都为公司的发展身体力行、贡献力量。他们为削减成本出谋划策，设计新的货品陈列方案，还发明出灵活多样的促销方式。一位员工发现沃尔玛的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年为沃尔玛节约100万美元以上。一位员工关于现金收支报告周转的合理化的建议，使公司每年节省开支9000美元以上。沃尔玛公司这种互相尊重、平等的合作伙伴关系产生了强大的吸引力和凝聚力，正是这种力量推动沃尔玛持续向前发展。 （二）关心并理解员工，使其产生归属感“关心员工的一切问题”是马狮集团成为

12、英国最大且盈利能力最高的百货零售集团的重要因素之一。马狮的管理准则是：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面并坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出赞赏和鼓励；不断地训练和发展。在此管理模式下，每个员工都有被尊重感；他们得到不断的训练和不断自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工合作的，而不是处于敌对地位。松下公司的“造物先造人”的管理理念值得每一个管理者深思。松下公司是日本最大的民用电器公司，其产品被誉为“世界的松下电器”。其重要原因之一就是对员工的培训、选拔和使用方面具有鲜明特征。公司的名言“造物先造人”，即指要生产出先进的产品，首先要培育出优秀的人才。松下电器公司在职工培训、使用方面积累了成

13、功的经验，其中有两点比较引人注意。其一，一个企业主管要真正懂得培养人才的重要性。正如松下幸之助所说，如果说公司在造就人才方面获得成功的话，那么首先是因为最高经营者对此有强烈的要求。其二，把尊重人的精神作为根本。1929-1933年的经济危机曾使松下公司陷入了困境，松下幸之助决定减半生产，但不解雇员工。此举使员工大为感动，主动放弃休息时间，努力帮助公司推销积压产品。经过上下一致的共同努力，松下公司取得了新的更大发展。这就是现代以人为本的管理方式，它并不是某一种措施，它的措施可能千变万化，但其精神是一样的。这种精神，用松下幸之助的话来表述，就是“松下生产人，同时生产电器”。实施“人本管理”的注意事

14、项人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，其最终目的是共创繁荣和幸福，也就是达到企业的繁荣和个人的幸福，即“双赢”的目的。在管理中正确运用人本管理原理，不能仅仅把人当成为企业创造利润的工具或资源要素，要以人身自由、全面发展为出发点，了解员工的需要，考虑员工的利益，满足员工真正的需求，以激发其活力；正确运用人本管理原理，促进人身自由，并不是让员工放任自流、随心所欲，而是正确理解“管”和“理”的本质含义，建立良好的沟通机制，了解员工的愿望、不满和目标，从而提高员工积极性，激发其活力。被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森常说：作为一个企业家，毫无疑问要

15、考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须始终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识，激发其活力。“以人为本”并不意味着放纵。相反，在组织管理中，更意味着充分尊重并利用人性中“利己”的本能，制定政策和制度，达到组织利益最大化的目的。参考文献：1.李志平.管理学概论M.北京邮电大学出版社，20052.方益寿.组织管理心理学M.山东大学出版社，19953.赵军慧.现代管理心理学M.首都经济贸易大学出版社，20004.孟建国.管理学M.中央民族大学出版社，20075.单凤儒.管理学基础M.高等教育出版社，20096.周三多.管理学M.高等教育出版社，2010