《中层管理技能与综合素质提升训练》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理技能与综合素质提升训练（63页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、 人 才 素 质 的 职 业 化 程 度 管 理 技 能n 计划的制定、执行、监控、调整n 工作的安排与检查n 问题的发现与解决n 团队的建设与绩效提升n 会议的有效性控制n 对上、对下、横向关系 中 层 干 部 的 苦 衷 问 题 归 集典 型 案 例 1. 证实被信任、被赏识2. 有天然的学习、施展机会3. 可充分提升自己的能力4. 有机会发展良好的个人社会关系结论:奠 定 大 概 率 的 发 展 基 础 从员工角度认识自己：上司(管理者：案例) （带团队:管、理）从同级的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学 老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多， 责 任 需 要 分
2、担1) 有更大的责任2) 与公司同甘共苦 1) 保证部门工作的正常运行2) 临时性工作计划的具体落实和实现3) 所在部门相关职能工作的发展规划4) 相关职能的商务运行与合作5) 部门工作绩效的改进（提升、实现）6) 团队建设（员工素质的提升）7) 部门文化建设8) 人才的培养和输送 1. 工作计划的制定、实施、监控与调整2. 工作流程说明书（制定、改进 ）3. 员工的素质（知识、技能、工作方法）提升4. 客户需求调查分析5. 新产品的研发6. 工作预测与对策 n 关于（职责、 ）说明书n MBE职位工作说明书；n 内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则n 价值：培训、交接、防止
3、突变与叫板n 谁来编写、修改n 理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书n 相关对比 操作规范 手册、流程、指南、话术、SOP n 计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）n 计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）n 计划的实施与监控（走向、问题与对策）n 检验计划的执行情况总结2.工 作 计 划 的 制 定 （ 继 续 ） n 绩效：工作的完成情况（数量或状态、结果）n 成长：有何感悟（建议、想法、提高）n （汇报完毕，请提问）坐下n 今天的工作计划n 需要的支持n 部门经理确认或调整各位工作安排n 日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）
4、姓名 员工日工作计划表 月 日序 号 工 作 内 容 绩 效 形 式 预 计 时 间 优 先 级12345说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写； 2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。 n 关心工作的进展n 及时解决与调整n 参与其中工作n 做出质效示范n 做重要的工作（职务性的、）n 部门日例会n 员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级 类别 序号 工作内容 绩效形式 时间当日完成的主要工作 12345当日的想法、感悟 1、2、3、4、姓 名 ： 员 工 日 工 作 总 结 表 月 日 n 工作内容：尽量用动名词结构n 绩效形式：尽量用数量词、状态词n 时 间：用“h， ”n 管理
5、：不要讨论、批评、指导n 特殊情况：人多、人少、请假、外出n 随时记录，下班时总结。MBE工作日记n 价值：1、强调绩效和成长，彼此激励 2、及时总结交流，加强沟通 3、用于统计分析和监控 4、便于事后查找 n 周一：报周工作计划表 （直接上司的确认、部门内部公示）n 其他时间：做重要的工作 职务性的 有难度的 分析性的 研究性的n 计划的实施与监控（走向、问题与对策） 员工绩效检查与辅导6、 周 工 作 类别 工作内容 绩效形式 负责人 日期本部安排 1、2、3、4、5、领导安排 1、2、3、 制表： 审核： (案例)部 周 工 作 计 划 表 (月 日 -月 日 ) u 各岗位工作说明书、
6、工作流程、表格的盘点u 工作说明书、工作流程（建立、改进 ）u 员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升u 客户需求调查分析u 新产品的研发u 工作预测与对策u 各类分析报告的成稿7、月工作 1.部门工作的运行情况（指标、状态）2.工作说明书、流程的建设情况3.新产品的出台情况4.团队的建设情况（员工岗位胜任情况）5.行业动态分析6.下月工作计划 8、月工作汇报 n 现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？n 原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通
7、过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；n 解决： 公司考核、薪酬导向；个人角色转变；n 标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。 u 现有员工的胜任程度u 评估工作量、市场容量、带团能力u 积极申请招聘指标u 主动协助（学习）招聘u 广泛收罗、吸纳人才 u 绩效合约u 绩效辅导u 绩效考核u 绩效分析（面谈） n 行走方向: Pax+byn 绩效方向: Gax+by Gax+by+cz （考核要素）n 绩效目标:考核指标（ KPI） G k1p1+k2p2 + k3p3 n 绩效向标: 指标核算、加权累积(39) 1. 选择绩效方向：确定考核要素（单
8、位）2. 设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）3. 检查清晰、明确的程度4. 确定权重分配5. 计算公式(平分标准)6. 制表、面谈7. 备案 绩效向标建立流程 a) 员工所处的工作状态b) 个人岗位的绩效指标c) 工作流程的运行指标d) 企业总体的经营指标 a) 工作的难易程度b) 员工的综合素质c) 领导的工作方法d) 工作流程的清晰程度e) 绩效标准的明晰程度f) 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣） 1. 培训、辅导、答辩、认证(认证案例)2. 工作流程的制定与完善3. 绩效向标的制定与调整4. 部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；5. 绩效改进会 n 月度绩效分解计划n 员工素
9、质提升计划n 项目运行节点计划 业务岗位绩效分解图 职能岗位绩效分解图 n 是否按正常的进程运行n 双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫n 是否按工作说明书进行 （按文字、四语、行为、灵活进行演练）n 修改工作说明书n 即时辅导不等于及时演练 n 状态不好是否有心事n 心态不稳是否有人挖角n 思路不明是否有规划n 遇到瓶颈修改说明书n 岗位细化流程细化、产品细化、模式细化、 客户细化（性别、年龄、地点等） u 是否知道工作的标准？u 是否愿意达成目标？u 是否知道达成目标的方法？u 是否缺乏达成目标的条件？ n 调节方向(以下两项)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标要素取舍：市场的变化、战略的
10、调整、规划n 调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况n 调节期限：n 调节权限：直接上司 u 忠诚可靠u 行动迅速u 理解老板u 承担责任u 迅速理解、准确把握领导意图u 坚决贯彻、灵活执行领导决定 u 忠诚可靠、行动迅速u 提出问题、解决问题u 尊重老板（出差、外交场合、会议）u 轻勿越级汇报u 承担责任u 顾全大局 u 请示：须两种以上方案(只对一个上级）u 汇报：要结果不要过程(可对多个上级）u 建议：要有可靠的根据u 解释：马上解决问题、事后解释原因u 请示汇报与自己作主u 禁用语言：1、专业性 2、大概、也许、可能、应该 、左右 可以用范围 (例如：65%-75%) n怎样对待老板的
11、越级指挥？n怎样“对付”老板的不讲理？ u 到位不越位u 建议不干涉u 解释不否定u 命令统一原则 u 一个好汉三个帮u 有话好好说u 多交友，不树敌u 轻易勿叫板u 切忌锋芒毕露u 交流与学习 u 常规工作的例行沟通u 常规会议的例行沟通u 特殊问题的专项沟通u 友好往来的半正规沟通u 特殊对象的书面沟通 u 以流程为主的服务u 以管理为主的服务u 以配合为主的服务u 以协调为主的服务 n 产生冲突的原因： （工作、利益、性格、历史）n 怎样看待冲突n 冲突的处理： 主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机 n 以身作则n 保持适当距离n 我做给你看n 教你怎么办n 把自己的想法变成下属的意愿
12、n 指导员工做好职业生涯规划 u 经常迟到的员工u 业绩突出问题明显的员工u 个人业绩很好团队意识很差的员工u 说的很好做的业绩很差的员工u 博彩型的员工 u 赏识、鼓励u 理解、支持u 激励、辅导u 提醒与强制u 授权与赋责 u 意图明确（文字语言、反向确认）u 如何回答员工的合理要求？u 如何面对员工的抱怨？ n 权威的正确解读与使用n 最重要的权：专家权n 怎样问问题n 亲自操刀的好处n 特殊岗位、特殊人才的管理 u 自身素质u 智商与情商u 财商与胆商u 创商与感商u 职业生涯规划u 人力资源体系模式 职 业 素 质社 会 素 质专 业 素 质身 体 素 质 n 用心把事情做好现代职业能力n 拥有实现的机会现代职业道德n 享有机会优先权现代职业礼仪n 具有永恒竞争力现代职业精神职 业 人 现 代 职 业 人n 主动把事情做对现代职业意识 国有企业的人力资源环境 外资企业的人力资源环境 民营企业的人力资源环境 MBE人力资源环境体系 u 组织内部的职业规划u 个人的职业规划u 职业规划的条件u 职业规划的内容u 职业目标的选择 n 不平衡心态（付出与收入）n 一分货n 抓住免费的学习机会n 珍惜现有的巢，不要轻易挪窝n 有话说在明处 一分钱 u “急、想”原则 上司u “忧、乐”原则 顾客u “四位”原则 到位、越位、换位、补位u “二重性”原则
中层管理技能与综合素质提升训练
