员工激励的方法与技巧

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1、 2 管 理 者 要 学 会 做 教 练 ， 向 米 卢 学 习 ， 想方 设 法 调 动 下 属 潜 能 ， 提 高 工 作 业 绩 。快 乐 足 球 ！ 态 度 决 定 一 切 ！多 给 他 一 点 信 心 ！ 精 神 上 多 鼓 励 ！只 会 年 初 制 定 指 标 、 年 底 考 核 验 收 的 KPI管 理 方 式 已 经 不 合 时 宜 了 ！ ！ ！ 3 目 录激励的内涵123激励的环境激励的总结4激励的原则激励的技巧5 4 二 、 激 励 的 心 理 内 涵三 、 激 励 的 实 践 内 涵从 不 同 层 面 理 解 激 励 的 内 涵 ， 包 括 以 下 三 个 方 面 ：一

2、 、 激 励 的 理 论 内 涵 5 员工激励简 单 地 说 ， 激 励 就 是 把 员 工 的 “ 潜 能 ”转 变 为 “ 动 能 ” 的 过 程 。 换 言 之 ： 就 是 调动 人 的 积 极 性 。 激 励 （ Motivation） ： 是 通 过 一 定 的 手段 使 员 工 的 需 要 和 愿 望 得 到 满 足 ， 以 调 动他 们 的 积 极 性 ， 使 其 主 动 而 自 发 地 把 个 人的 潜 能 发 挥 出 来 ， 奉 献 给 组 织 ， 从 而 确 保组 织 达 到 既 定 的 目 标 。概念（ 一 ） 什 么 是 激 励 概 念 6 （ 一 ） 什 么 是 激

3、励 激 励 不 仅 仅 是 奖 励有 些 员 工 认 为 ： 激 励 ， 不 就 是 奖 励 吗 ？ 激 励VS奖 励 奖 励 是 对 员 工 或 下 属 的工 作 给 予 一 定 的 表 彰 ， 或给 予 一 定 的 金 钱 、 奖 品 、礼 物 等 等 ， 是 对 结 果 加 以表 扬 和 鼓 励 的 行 为 。 比 如 ， 发 放 奖 金 ， 送 个红 包 ， 买 件 礼 品 。 激 励 是 从 员 工 的 内 在 动力 出 发 ， 使 员 工 在 开 始 工作 时 就 充 满 热 情 ， 发 挥 他们 潜 在 的 能 量 ， 是 一 种 更深 刻 的 激 励 员 工 工 作 的 方式

4、。l 因 此 ， 激 励 和 奖 励 是 不 同 的 。 奖 励 侧 重 于 事 后 ， 而 激 励 贯 穿 于 事 情 的 全 过 程 ；l 奖 励 是 激 励 的 一 个 方 面 ， 但 不 是 全 部 。 7 （ 一 ） 什 么 是 激 励激 励 不 等 同 于 金 钱员 工 的 困 惑 ：这 困 难 、 那 困 难 -要 钱 ；员 工 要 求 加 薪 -要 钱 ；员 工 要 求 晋 升 -加 薪 ， 还 是 要 钱 ；员 工 辞 职 时 -加 薪 就 能 解 决 问 题 ；员 工 业 绩 进 步 -奖 金 ， 提 成 ， 还 是 钱 归 根 结 底 ， 激 励 不 就 是 给 钱 吗

5、？ 领 导 重 视工 作 兴 趣得 到 认 可 意 见 被 采 用能 发 挥 特 长 金 钱 激 励 一项调查研究结果表明，现阶段，在现代企业，激励因素按照重要性从大到小排列，金钱激励排第六位 案 例 一 ：一位天才销售员因为出色的销售业绩，在年终时根据公司的提成比例，领到了200万元的巨额奖金。按照常理看，他应该欣喜若狂，大摆庆功宴。然而他始终没笑起来，而是在一周内离开了公司。人们开始猜测他离职的原因：有人说他的钱够花一阵子了，根本不需要再工作下去；也有人说他一定是要另立门户自己开公司；还有人说他肯定是在获奖之后被另一家公司高薪聘走 事后人们才知道他离开的真正原因，他说：在我获奖后，没有一个

6、人前来祝贺我，这真是一个糟糕的环境 巨额的奖金没有留住这位天才的销售员，真正的罪魁祸首是不和谐的人际环境。 金钱不是万能的激励因素，它可以在提升和保持员工士气中起到一定的作用，但绝不是主要的激励作用。 8 （ 一 ） 什 么 是 激 励 激 励 与 绩 效 正 向 关 联绩效高 绩效低 l员 工 受 激 励 的 程 度 越 高 ， 他 们 的 绩 效 就 越 好 l 毫 无 疑 问 ， 激 励 会 影 响 到 绩 效 。l 但 除 了 激 励 因 素 之 外 ， 还 有 很 多其 他 的 因 素 会 影 响 员 工 的 绩 效 。l 比 如 ， 员 工 的 个 人 能 力 等 等 。l 而 且

7、 ， 员 工 的 绩 效 还 取 决 于 领 导支 持 等 环 境 因 素 。l 糟 糕 的 环 境 并 不 是 员 工 的 过 错 ，但 会 影 响 员 工 的 工 作 表 现 。 9 （ 二 ） 激 励 的 层 次行 为 取 向 努 力 程 度努 力 程 度 坚 持 程 度当 员 工 意 识 到 需 要 实施 某 种 行 为 时 ， 他 会为 此 付 出 多 少 努 力 当 面 对 逆 境 、 障 碍 时， 员 工 们 会 克 服 困 难将 任 务 进 行 到 底 吗员 工 是 否 按 照 组 织 希望 的 方 向 工 作 例如： 公司近期制定了C类集团渠道代维工作，内容为要求高星级的合作

8、网点进行集团代维工作。 刚起步的时候，参与网点一起开了会，然后回去各自发展。各级管理人员传达及监督却不够，造成部分区域渠道代维始终不能破冰。领导说了，但是下面就是没有动静。问及管理人员，“我宣传过了啊”“他们也没说有困难啊” 领导者仅传达期望不够必须设法激励员工去实施 案例： 还是C类代维的案例，经过多次沟通、要求，中层管理人员理解了该项工作的意义，不仅能够发展集团、减轻客户经理工作压力，还能够捆绑渠道，是件一举三得的好事。但是和自身本来工作衡量了之后，还是把代维的工作放在多项工作之后，也开始督促网点了，也开始监控了，但支撑不够、面对面交流不够，未用心协助其发展。只用了“嘴”，动了动“脚”，没

9、有实际动“手”。 第二个层次所带来的挑战性最大 问题：还是代维工作，某些片区因为经济原因、人员调动原因，始终数字发展不上去，管理人员发现问题后，畏难、回避，每次问及发展不好的原因“唉，那地方经济不行啊，我也没办法啊”“这个老板不干了，又换人了”。遇到问题，立即摊手，没有努力攻克的决心、意愿。层 次 一： 层 次 二： 层 次 三：激 励 要 从 三 个层 次 入 手 ： 10 （ 三 ） 激 励 的 双 因 素 理 论问题思考l员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？l员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？l与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？l事情并不是这么简单。并不是所有

10、的因素都能够提高员工的激励水平。什么是 双因素理论 激 励 因 素 +维 持 因 素激励因素：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，这些因素称之为“激励因素”维持因素：有些因素只能消除员工的不满意感，而不能激励员工，这些因素称之为“维持因素”。 11 （ 三 ） 激 励 的 双 因 素 理 论维持因素公司政策人际关系物质工作条件工资福利激励因素 成就、赏识 挑战性的工作 增加工作责任 成长、发展的机会案 例 一 ： 小 张 是 一 家 投 资 公 司 的 员 工 ， 工 作 认 真 ， 业 绩 突 出 。 但 最 近 不 知 道 为 什 么 ， 工 作 效率 和 积 极 性 降 低

11、 了 ， 还 时 不 时 对 同 事 发 火 。 公 司 为 了 挽 留 他 ， 老 板 主 动 提 出 来 给 他 加 薪， 一 个 月 过 去 了 ， 情 况 并 没 有 得 到 改 观 。 案 例 分 析 ： 老 板 专 门 找 小 张 谈 话 后 才 得 知 ， 他 在 这 个 职 位 工 作 了 三 年 ， 能 轻 松 地处 理 一 切 相 关 的 工 作 ， 所 以 觉 得 工 作 没 什 么 意 思 了 。 后 来 老 板 提 升 他 做 了 部 门 经 理 ， 虽然 小 张 的 压 力 变 大 了 ， 但 是 反 而 在 工 作 中 更 加 生 龙 活 虎 起 来 。 从 这

12、个 案 例 中 可 以 看 出 ，薪 资 已 经 不 能 激 励 小 张 ， 他 需 要 的 是 一 些 挑 战 和 发 展 机 会 ， 才 能 增 加 他 的 工 作 动 力 。 “维 持 因 素 ” 不 够 ， “ 激 励 因 素 ” 才 是 问 题 的 根 本 。 12 激 励 的 心 理 意 义 的 构 成 : + 13 （ 一 ） 什 么 是 动 力 动 力 是 一 系 列 促 使 人 们 做 某 件 事 的 力 量动 力 内 在 动 力 外 在 动 力 工 作 动 力 是 推 动 员 工 努 力 工 作 ， 完 成 工 作 任 务， 发 挥 出 色 表 现 的 推 动 力 量 。

13、因 此 ， 所 有 激 励措 施 都 应 该 以 激 发 员 工 的 愿 望 ， 增 强 他 们 的 工作 动 力 为 根 本 出 发 点 。 14 案例一：马丽是一名医药销售代表，她非常喜欢自己的工作，很愿意跟那些专业人士交谈自己的产品；她喜欢按照自己的想法制定一个有一个的拜访计划。马丽的工作动力来自于她对工作的喜爱。 案例分析：当人们有过与某种行为本身相关的工作经历，就更愿意实施这种行为。内在动力：就是自我的内在驱动力，是人们在追求目标的过程中所表现出来的自身的意志力。在工作上，表现为对工作本身的喜欢、完成工作的成就感以及接受一份更有挑战性的工作等。外在动力：是源于员工自体之外的驱动力。它

14、并不是行为本身的利益，而是为了与之相联系的结果。工作中，这些结果包括领导的赏识、晋升、奖励、工资、工作环境的改善等等。案例一：刘子凡曾是一家银行的贷款管理员，因不喜欢所谓的“压榨”工作而跳槽。现在他在一个有空调的独立办公室工作，公司离他家步行的距离只有十几分钟的路程，而他每个月可以超额完成任务而获得数目可观的奖金。经理对他的表现表示认可，就在上个月，经理暗示他很快就可以升迁。案例分析：在这个案例中刘子凡是在被一些外在的因素所激励。他乐于工作并不是因为工作本身的因素，而是工作、福利、工作环境、领导认可能外在因素 15 动 力 的 3C原 则： 协 作 (Collaborate)满 意 (Cont

15、ent)抉 择 (Choice) 当 人 们 感 受 到 团 队中 能 够 实 现 相 互 帮 助、 相 互 鼓 舞 ， 能 够 通过 合 作 获 得 成 功 的 时候 ， 他 们 会 更 加 努 力的 工 作。 如 果 能 让 员 工 认 识 到他 们 的 工 作 非 常 重 要 ，非 常 有 价 值 ， 他 们 会 觉得 为 工 作 付 出 的 努 力 被认 可 了 ， 因 而 付 出 更 多的 努 力 。 在 工 作 中 得 到 了 领 导的 授 权 ， 有 权 利 选 择 自己 喜 欢 的 工 作 方 法 及 资源 时 ， 员 工 会 表 现 出 更多 的 积 极 性 。协作Colla

16、borate抉择Choice满意Content 根 据 动 力 的 3C原 则 ， 可 以 看 出 ， 营 造 沟 通 协 作 的 人 际 氛 围 和 企 业 文 化 ， 给 予 员 工 适 度 的授 权 和 认 可 ， 提 升 他 们 的 满 意 度 ， 这 些 都 是 很 好 的 激 励 方 式 。 16 （ 二 ） 什 么 是 需 要 需 要 是 人 们 活 动 的 内 部 动 力 ， 是 个 性 积 极 性 的 内 在 源 泉 。员工激励生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要针对不同层次的需要进行激励需 要 的 层 次 激 励 因 素 （ 诱 因 ） 管 理 措 施 1.生 理

17、的 需 要 食 物 、 住 所 等 基 本 的 工 作 、 住 宅 设 施 、 福 利 设 施 2.安 全 的 需 要 职 位 保 障 、 意 外 的防 止 安 全 的 工 作 条 件 、 雇 用 合 同 、 退 休金 制 度 、 健 康 保 险 、 意 外 保 险 3.社 交 的 需 要 友 谊 、 爱 、团 体 的 接 纳 和 谐 的 工 作 小 组 、 同 事 的 友 谊 、 团体 活 动 制 度 、 互 助 制 度4.尊 重 的 需 要 地 位 、 权 力 、 责 任 、尊 重 、 认 可 考 核 制 度 、 晋 升 制 度 、 奖 金 制 度5.自 我 实 现 的需 要 成 长 、

18、成 就 挑 战 性 、 创 造 性 工 作 、 工 作 成 就 、相 应 决 策 参 与 制 度 17 u需 要 的 次 序 ： 低 层 次 需 要 高 层 次 需 要 小 王 是 某 大 学 计 算 机 专 业 的 本 科 生 ， 今 年 毕 业 后 只 身 来 到 一 个 陌 生 的 大 都 市 谋 求 发展 机 会 。 大 大 小 小 的 招 聘 会 参 加 了 不 少 ， 网 上 也 发 了 很 多 简 历 ， 但 都 如 石 沉 大 海 ， 杳 无音 讯 。 眼 看 两 个 月 过 去 了 ， 小 王 身 上 的 积 蓄 已 经 所 剩 无 几 ， 心 中 十 分 焦 急 。 终 于

19、 ， 一 家小 公 司 看 中 了 他 ， 但 公 司 位 置 比 较 偏 远 ， 待 遇 也 不 是 很 高 ， 小 王 二 话 没 说 ， 答 应 明 天 去上 班 。 案 例 分 析 ： 在 这 个 案 例 中 小 王 面 临 生 存 问 题 的 压 力 ， 找 到 一 份 工 作 养 活 自 己 ， 已经 成 为 了 他 当 前 的 第 一 需 要 。 至 于 工 作 是 否 舒 适 是 否 有 发 展 前 途 ， 已 经 顾 不 上 考 虑 这 么 多 了 案 例 一 ： （ 三 ） 如 何 了 解 员 工 的 需 要问题清单法抱怨分析法问卷法问题清单法是帮助领导者了解员工需要和动机

20、的基本方法，领导者应该在工作中首先罗列下属可能有的问题清单，然后逐项分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次。问题清单实例：他的教育程度和知识程度如何？他的智力和在工作中及工作以外的兴趣如何？他是否经常试图表现自己在知识和理解方面的优势？他的社会地位如何？ 员工的抱怨是很重要的消息来源，它可以暗示、甚至明示员工工作缺乏动力的原因，用于确定员工的需要及其程度。领导者必须在自己和员工之间创造相互信任和坦诚的气氛。这样，员工才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，领导者才能用抱怨来解决及改善整个团队的工作动力问题。向员工发放精心设计的问卷，通过问卷的统计和分析，了解员工的需要。 1

21、9 员工激励Description of the contents 目 标需 要 或 动 机 要 求 紧 张 行 动满 足强 化（ 一 ） 激 励 的 过 程 20 美 国 哈 佛 大 学 专 家 发 现 ， 在 缺 乏 激 励 的 环 境 中 （ 按 时付 酬 ） ， 员 工 的 潜 力 只 发 挥 出 20 30 ， 但 在 良 好 的 激励 环 境 中 ， 同 样 的 员 工 却 发 挥 其 潜 力 的 80 90 。 1.激励有助于吸引人才2.激励有助于激发积极性 3.激励有助于提高工作绩效（ 二 ） 激 励 的 作 用 21 员工激励做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感依 靠 领 导 给

22、 予 机 会营 造 文 化健 全 制 度 构 建 激 励 体 系 离 不 开 以 上 四 项 原 则职业发展持续培训参与管理考核制度分配制度晋升制度奖励制度 企业精神企业目标企业风气（ 三 ） 激 励 的 体 系 22 员工激励n文 化 激 励n形 象 激 励J 工 资 （ 奖 金 ）J 福 利J 奖 励 n榜 样 激 励n感 情 激 励n表 扬 激 励n目 标 激 励n荣 誉 激 励n兴 趣 激 励物 质 激 励精 神 激 励 n参 与 激 励n内 在 激 励n晋 升 激 励（ 四 ） 激 励 形 式 23 目 录激励的内涵123激励的环境激励的总结4激励的原则激励的技巧5 24 实 施 激

23、 励 需 要 营 造 激 励 的 环 境三个层面：l企 业 、 经 理 、 员 工 三 个 层 面 各 自 需 要 做 出 哪 些 努 力 ？l企 业 层 面 存 在 哪 些 不 利 于 激 励 的 因 素 ？ l经 理 的 管 理 方 式 如 何 影 响 到 激 励 ？l员 工 身 上 有 哪 些 不 利 于 激 励 的 因 素 ？l以 如 何 采 取 应 对 措 施 ？ 25 企 业 层 面 存 在 的 四 种 不 利 于 激 励 的 因 素企 业 文 化 ， 会 影 响员 工 动 力 ：如 果 员 工 对 企 业 的 管 理 方 式 或 价 值 观等 感 到 不 满 ， 便 难以 对 其

24、 进 行 激 励 。文 化 因 素 投 入 因 素 机 制 因 素 培 训 因 素不 愿 对 激 励 投 入 资 金： 如 果 企 业 只 重 视 结果 、 成 绩 ， 而 不 重 视员 工 动 力 ， 试 想 ， 缺乏 工 作 热 情 ， 如 何 不断 提 升 业 绩 ？ 因 此 ， 如 果 发 现 某 项激 励 措 施 有 效 ， 例 如 奖 金、 休 假 等 ， 企 业 就 应 为 此投 入 必 要 的 资 金 。 它 花 费的 成 本 与 激 励 员 工 所 带 来的 收 益 相 比 ， 是 值 得 的 。 奖 励 机 制 僵 化 ： 难 以有 效 采 用 经 济 手 段 进行 激 励

25、 。 例 如 ， 有 的 经 理 认 为 年终 是 作 总 结 的 时 候 ， 所 有的 激 励 措 施 都 要 等 到 年 终。 导 致 即 使 员 工 在 年 初 就做 出 了 一 项 大 成 绩 ， 也 得等 到 年 末 才 来 进 行 评 估 、奖 励 ， 这 就 大 大 降 低 了 激励 的 效 果 。 激 励 只 有 及 时做 出 才 能 收 到 好 的 效 果 。 企 业 缺 乏 培 训 ：员 工 有 发 展 的 需求 ， 如 果 没 有 机会 扩 展 自 己 的 知识 和 技 能 ， 这 种需 求 便 得 不 到 满足 。 同 时 ， 员 工培 训 对 公 司 发 展来 说 也

26、 是 一 项 投资 。 26 克 服 激 励 不 利 因 素 的 三 步 法与员工一起找出问题及解决方案 与员工一起讨论，看看他们认为企业文化中存在什么问题，有哪些可能的解决方案。不论员工的意见是否具有可行性，都应鼓励他们提出来，以便广泛地听取意见。同时，提供表达意见的机会，表明对这些意见的重视，也能起到激励作用。.实施解决方案确定最佳的解决方案后，和员工一起讨论如何实施方案，并制定时间表。赋予员工一定的权利和责任，让他们参与到解决过程中来，使他们更有控制感。反馈及总结实施方案过程中，确定合适的时间，定期与员工讨论进展情况，让员工有机会提出问题，你也可以提出自己的意见。在方案实施完毕后，总结实

27、施情况和效果。 步骤二步骤三步骤一 27 经 理 的 七 种 不 当 管 理 方 式不 与 员 工 分 享 信 息 不 尊 重员 工 对 公 司消 极 态 度 控 制员 工 沟 通 方 式不 恰 当缺 乏 对 员 工 的 支 持 对 激 励 不 够 重 视 七 种 不 当 管 理 方 式 的 弊 端 和 克 服 方 法不 尊 重 员 工 控 制 员 工不 与 员 工 分 享 信 息缺 乏 对 员 工 的 支 持弊 端：克 服 方 法 ： Text in here 尊 重 是 经 理 与 员 工 关系 的 核 心 ， 有 助 于 使 员工 保 持 动 力 。 礼 貌 地 对 待 员 工 ， 不仅

28、 会 使 经 理 与 员 工 之 间保 持 尊 重 的 态 度 ， 而 且在 整 个 部 门 也 能 营 造 尊重 的 气 氛 ， 使 员 工 相 互间 保 持 礼 貌 的 态 度 。 这种 工 作 氛 围 能 满 足 员 工对 尊 重 的 需 求 。产 生 敌 对 情 绪 、逆 反 心 理 没 有 工 作 的 动 力 不 了 解 工 作 目 标和 价 值 没 有 自 主 性 、 缺乏 责 任 感 员 工 的 工 作 需 要 得 到经 理 的 支 持 ， 经 理 必 须能 够 提 供 及 时 、 必 要 的指 导 和 帮 助 ， 如 果 员 工感 到 管 理 层 缺 乏 可 信 度， 无 法

29、支 持 他 们 的 工 作， 就 没 有 工 作 的 动 力 。 与 员 工 交 流 重 要 信 息， 员 工 更 能 感 到 你 关 心他 们 ， 愿 意 在 工 作 上 帮助 他 们 。 而 且 ， 分 享 信息 能 使 员 工 更 了 解 自 己工 作 的 目 标 和 价 值 ， 帮助 员 工 更 好 地 完 成 工 作。 经 理 可 能 出 于 不 信 任、 或 不 愿 放 权 等 原 因 ，而 控 制 员 工 的 工 作 。 受控 感 会 让 员 工 感 到 没 有自 主 性 ， 缺 乏 责 任 感 。要 使 员 工 消 除 控 制 感 ，可 以 与 他 们 一 同 制 定 业绩 目

30、 标 等 ， 通 过 参 与 设定 目 标 的 过 程 ， 员 工 可以 感 到 更 多 的 自 主 性 。 七 种 不 当 管 理 方 式 的 弊 端 和 克 服 方 法沟 通 方 式 不 恰 当 对 激 励 不 够 重 视对 公 司 的 消 极 态 度弊 端：克 服 方 法 ： Text in here 有 一 些 小 技 巧 可 以 帮助 你 避 免 轻 视 、 责 备 的做 法 ， 例 如 不 随 意 打 断 员 工 的 话 ， 不 忽 视 员 工的 意 见 等 。挫 伤 员 工 的 动 力削 弱 自 信 心 员 工 对 企 业 及 管理 者 没 有 信 心 没 有 持 续 动 力 来

31、 源 要 避 免 这 种 影 响 ， 应避 免 与 员 工 谈 论 对 公 司的 不 满 之 处 ， 使 员 工 对企 业 及 其 管 理 者 有 信 心。 当 员 工 向 你 抱 怨 公 司政 策 等 问 题 时 ， 即 便 员工 的 抱 怨 也 正 是 你 对 公司 的 不 满 之 处 ， 也 不 宜附 和 员 工 的 看 法 ， 这 不仅 不 能 解 决 问 题 ， 还 会坚 定 员 工 的 怨 气 ， 因 此， 你 应 当 在 表 示 理 解 的同 时 ， 解 释 公 司 的 政 策。 激 励 措 施 的 实 施 需 要 依 赖 经 理的 努 力 。 经 理 应 认 识 到 自 己 的

32、责 任 ， 不 能 认 为 激 励 只 是 公 司的 事 ， 把 激 励 的 责 任 推 给 公 司和 老 总 。 实 际 上 ， 虽 然 有 些 激励 措 施 需 要 由 公 司 来 制 定 ， 如职 工 优 先 认 股 权 等 ， 但 经 理 对激 励 员 工 起 着 非 常 重 大 的 作 用， 为 此 ， 应 制 定 激 励 计 划 ， 持续 地 实 施 激 励 ， 并 进 行 监 控 和评 估 。 引 起 员 工 消 极 态 度 的 五 个 因 素 ； 二 、 对 管 理 者 持抗 拒 态 度一 、 缺 乏 安 全 感 三 、 不 负 责 任四 、 害 怕 引 起 不 好 的 后 果

33、五 、 认 为 奖 励没 有 价 值 消 极 态 度 的 五 个 因 素 提 升 员 工 工 作 动 力 的 六 种 办 法一帮助员工指定工作目标二满足员工的需求三增强员工的责任感 六 四提供积极的反馈五帮助员工增强自信增加工作的乐趣 32 目 录激励的内涵123激励的环境激励的总结4激励的原则激励的技巧5 33 2007. 01 34 明确而坚定的目标是激励员工的助推剂一、善于向员工描绘形象而生动的美好愿景 二、设立让下属全力追求的目标 三、最好让美好的愿景变得可望而不可及目标设定的要求 具体 清晰 明确 可量化 75%员工行动有依据 思想转向明确 激励斗志、潜能 提升士气目标设定的意义 如

34、：“三步走” “C转A” 小案例： 耶鲁大学曾在1953年对当年的毕业生进行了一次有关人生目标的调查。没有目标的学生占97%，有目标的学生仅为3% 20年后，跟踪调查，结果发现，3%有明确目 标的学生在经济收入上远远高于其他97%的学生。 明确而坚定的目标可以产生强大的前进动力。 35 榜样的示范作用是激励员工的无声语言 一、为员工设立一个效仿的标准二、在关键时刻一定要做出好的榜样 三、用自己的行动去点燃员工心中的激情 孔子曰： 己欲立而立人，己欲达而达人 员工自尊心 驱使 向榜样看齐 小案例： 东芝董事长“亲征”谈业务 东芝公司是世界上有名的大公司。一笔小业务引起客户误会，导致未能谈成。 为

35、了让员工养成小事不放弃的精神，虽然是一笔几十万日元的小单子，东芝董事长士光敏夫依然“御驾亲征”，登门向用户道歉，并持续维护客户关系。 士光敏夫不仅谈成了业务， 也为员工做出了表率。l 领导者是公司灵魂人物，下属学习效仿的榜样，要避免造成负面影响。 干部：先想一步，先干一步基层管理者：“三员”指挥员、战斗员、教练员 管理者： 1.身教重于言教：把“照我说的做”改为“照我做的做” 2.时刻严格要求自己 -用 员 工 影 响 员 工-用 领 导 影 响 员 工 公 司 案 例 ： 李 红 兵 榜 样 36 尊重个性就是保护创造性一、调整自我同员工的关系，不要让员工觉得你高高在上二、把尊重员工的行动落

36、到实处 三、即使是最普通的员工也要让他们觉得自己很重要 沟通从平等开始，避免“摆臭架子”：1.平等对待每一个人 2.多于他人沟通 3.向对方表示深切的关心： 牢记别人的名字 了解对方爱好 不忘微笑 肯定别人价值 做个好听众 1.用心尊重、关心和爱护员工 2.在人性特点上做文章 3.尊重个性即保护创造性 员工有了“被认同感”，就不会仅仅为了薪水而工作 小案例： 把 下 属 的 名 字 当 回 事l 原美国邮电部部长吉姆法利，从未上过中学，却能在46岁当选，奥秘归功于他认真记住每一位下属的名字。 吉姆说：如果你能记住某人的名字，并在过后再见面时能不费劲的叫出他的名字，就是对他的一个小小的恭维。他的

37、良好人脉就是从记住5000个下属及交往人员的名字开始。 l 美国总统罗斯福在卸任多年后回到白宫，还能大声叫出花匠、清洁工的名字，让这些员工感动的热泪盈眶。 名 字 ， 看 似 只 是 一 个 代表 某 人 的 符 号 ， 但 他 不是 一 般 的 符 号 ， 记 住 下属 的 名 字 ， 会 让 他 具 有极 强 的 认 同 感 、 认 定 性。把同级当上级把下级当同级我们在座的各位，有多少人记得所有下述员工的名字，了解他们的爱好和特长？ 37 恰到好处的赞美是激励员工的基本要求一 、 用 欣 赏 的 眼 光 去 看 待 每 一 位 员 工 ：1.激 励 员 工 的 最 好 办 法 是 赞 美

38、2.及 时 肯 定 员 工 所 取 得 的 成 绩3.从 赞 美 个 人 到 赞 美 整 个 团 队 4.细 心 寻 找 可 以 赞 美 员 工 的 机 会 二 、 记 住 ， 赞 美 一 定 要 发 自 真 诚： 1.赞美要得体 2.赞扬员工要持平等的态度 3.赞扬具体的事情士气大增精神兴奋心情愉悦赞 美 的 作 用 38 员工激励 细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼一 、 在 点 滴 之 中 体现 出 对 员 工 的 关 爱 管 理 员 工 的 有 效 途 径 不 是 用 规 则 ， 而 是 用 情 感 。 一 个 领 导 者 成功 与 否 ， 不 在 于 有 没 有 人 为 你 打

39、 拼 ， 而 在 于 有 没 有 人 心 甘 情 愿 地为 你 打 拼 二 、 为 感 到 沮 丧的 员 工 注 入 信 心 三 、 让 优 秀 的 员 工 为 “ 情 ” “ 锁 ” 困小案例：对员工付出爱和真情 著名企业家松下幸之助就是一个注重感情投资的人，他曾说过：“最失败的领导，就是那种员工一看到你，就像鱼一样没命地逃开的领导。”他每次看到辛勤工作的员工，都要亲自上前为其沏一杯茶，并充满感激地说：“太感谢了，你辛苦了，请喝杯茶吧”！正是这些小事上的真情流露使他获得员工的拥戴，并心甘情愿地为他效力。 移动小案例： 留意每个员工的生日 每到员工生日，大家都会收到市公司工会寄出的生日贺卡，值

40、得一提的是：贺卡上有方总等经理的亲笔签名。这给员工留下了难忘的印象，关怀效果倍增，使员工有存在感以及倍感情切。 39 激励员工的途径不是规则，而是信任你 给 别 人 信 任 多 少 ， 他 就 会 给 你 回 报 多 少 ； 一 个 对 他 人 总 不 放 心 的 人 ，最 终 是 孤 独 、 孤 立 而 失 望 的 。 让 下 属 担 当 一 定 的 职 责将 信 任 和 宽 容 落 实 于 行 动 在 任 务 失 败 时 奖 励 表 现 出 色的 员 工 强 调 努 力 的 过 程 ， 而 非 结 果鼓 励 下 属 进 行 大 胆 创 新让 下 属 去 做 决 定 40 因为有“奔头”，所

41、以才会有持续不断的激情让 员 工 感 觉 到 企 业 有 光 明 的 前 途 自 己 有 美 好 的 未 来建 立 健 全 的 用 人 机 制给 员 工 事 业 发 展 的 平 台针 对 性 的 培 养 员 工 给 员 工 制 造 学 习 与 深 造 的 机 会公 司 案 例 ： 不 同 类 型 的 员 工 ， 分 层 设计 （ 大 学 生 、 C转 A） 41 良性的竞争机制是一种积极的引导和激励挪威人沙丁鱼 鲶鱼鲶鱼效应：挪威人喜食沙丁鱼，但捕捞的沙丁鱼存活率不高。于是在沙丁鱼水池中放入凶猛的鲶鱼，沙丁鱼因发现异己分子，紧张逃窜从而水池波动氧气充分，大大减少沙丁鱼死亡率。管理者善用“鲶鱼效

42、应”，建立竞争机制，员工的能力就会得到充分发挥 在组织中引进“鲶鱼式”的人物激起员工的自我优越感的欲望 给予每个员工以充分的竞争机会：实验表明：竞争可增加一个人5 0 %或更多的创造力竞争刺激：上进心、好胜心没有竞争：没有活力、没有压力，不能发挥全部潜能 公 司 案 例 ： AB角 、 竞 聘 、 每 月 排 名 制度 、 优 差 两 头 上 台 发 言 42 员工激励 拥有参与感的人可以释放出隐藏在他们体内的能量确 立 员 工 的 主 人 翁 地 位u 建 立 企 业 即 “ 家 ” 的 基 本 理 念u 培 养 员 工 爱 岗 敬 业 和 团 结 协 作 精 神u 梳 理 “ 经 营 即

43、教 育 ” 的 理 念 ， 加 强 对 员 工 的 教 育鼓 励 你 的 员 工 畅 所 欲 言参 与 到 企 业 日 常 事 务 中 会 让 员工 更 觉 得 自 己 很 重 要 公 司 案 例 ： 例 会 制 度 ： 讨 论 过 程 、 决 策 过 程 、 完 成过 程 （ 宽 带 例 会 、 员 工 参 与 提 意 见 ） 43 员工激励 公平公正的激励机制才会让员工努力、奋发 不搞平均主义一视同仁不以情感代替原则公平合理 一、公平公正的对待每一位员工 二、向员工公布企业的各项规章制度并严格执行三、对事不对人，建构公平的激励机制 小案例：绩 效 是 对 员 工 的 尊 重是 对 员 工

44、劳 动 成 果 的 尊 重对 公 平 的 尊 重 。分 分 必 争 ， 公 平 公 正打 造 积 极 向 上 、 阳 光 、 公 平 公 正 的 环 境员 工 在 公 平 的 工 作 环 境 下 成 长公平利用绩效工具公 司 案 例 ： 绩 效 管 理 制 度 44 员 工 激 励 考核的目的不是要让他无地自容，而是告诉他可以做得更好 2.一 定 要 拟 定 出合 理 的 奖 励 办 法1.预 先 公 布 考核 标 准 3.对 业 绩 考 核不 太 理 想 但 有潜 力 的 人 要 给予 适 当 鼓 励对 于 考 核 激 励 ， 要 做 好 以 下 三 点小案例：在任务失败时奖励表现出色的员工

45、 国际著名的化学制品公司Dow公司，领导者就制定了一个“特别认可奖”，专门对那些在失败的部门里表现出色的员工进行特别奖励。这有效地激励了员工及时在部门业 绩不佳的情形下也有对公司尽心尽力。u 我们移动公司也要在任务失败时奖励表现出色的员工，也是激励的必要方式。 公 司 案 例 ： 重 视 绩 效 反 馈 、 告 知 其 扣分 原 因 45 只是“使他的地位更醒目”，他就会竭尽全力去维护自己的荣誉员工激励一 、 经 常 用 升 迁 的 方 法 来激励员工 二 、 为 年 轻 人 提供 持 续晋升机会 三 、 用 不 断 的 晋 升 去诱惑员工海尔集团把企业变成赛场，让每位员工参赛，提出“变相马为

46、赛马”的理 念。“赛马”的规则包括三条原则： 一是公平竞争，任人唯贤 二是适职适能，人尽其才 三是合理流动，动态管理 海尔集团根据员工“赛马”的业绩，选拔、吸收和提拔人才。同时，提拔的过程中先扩大下属的责任范围，等到证明了他的工作实力后再授予头衔。这样一来，周围的人也没有任何异议，因为这个头衔的确是用能力换来的。小案例： 海尔集团 “变相马为赛马”案 例 评 语 ： 管 理 者 是 在培 养 一 个 人 ，不 仅 是 提 拔 一个 人 。 培 养 的 效 用远 远 大 于 提 拔的 效 用 ！ 公 司 案 例 ： 年 度 岗 位 竞 聘 46 心气顺才会有大干劲u上 司 是 不 是 真 的 知

47、 道 我 付 出 这 么 多 的 辛 苦 啊 ？u领 导 能 了 解 我 真 实 的 想 法 吗 ？u我 该 如 何 去 跟 领 导 沟 通 呢 ？每个人在工作上都有不为人知的辛劳，尤其做下属的，时常会暗自担心： 一、善于倾听员工的心声 二、引导员工说出他们 的想法 三、妥善的处理好员工的抱怨 沟通小案例 l 管 理 者 的 艺 术 由 倾 听 开 始。l 沟 通 过 程 中 管 理 者 应 以 倾听 为 主 。l 善 于 运 用 沟 通 的 力 量 ， 及时 调 整 双 方 利 益 ， 才 能 更 好 发展 ， 相 互 推 动 1.了解投诉的所有细节，做笔记2.作出反应3.坦诚表明你的立场4

48、.要询问下属如何处理投诉 邮 件 综 合 症 、 上 下 的 界 、 部 门 的墙 ： 公司部门经理，都是以电子邮件交代部属工作。他的员工，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题，很少找他当面报告或讨论。过分利用邮件，而没有进行必要的当面交流、沟通，导致该部门逐渐失去了“向心力”。 七 分 沟 通 +三 分 执 行 =成 功 47 认同与信赖才是员工发挥实力、提高绩效的本质 Step 1 Step 2 Step 3授 权 的 关 键 是 对 人 员 进 行 合 理的 统 筹 安 排 在 权 利 下 放 的 同 时 交 给 他 们 责任 相 信 员 工 能 做 好 ， 让 他 们 自 由发 挥

49、1.看准人再授权 2.进行公开授权 3.定期检查进度 公 司 案 例 ： 矩 阵 管 理 法 、 项 目 负 责 人 制 ，做 成 事 、 培 养 人 48 员工激励 有竞争力的薪酬才是激励员工的利器 要 维 持 长 久 的 绩 效 ， 公 司 就 必 须 建 立 合 理 的 奖 励 标 准 。 适 度 的 酬 劳与 奖 励 ， 能 够 让 员 工 发 挥 最 大 的 潜 力薪金一定要让员工感觉到跟他们的付出成正比采取灵活多变的薪酬支付方式在很多的时候，薪酬比什么激励都有效小案例： 康宝汤业公司经常在鼓舞士气大会时表扬个别员工和团队的成就。肯冒险的人都知道，如果提出的新方案行的通，就会受到公开

50、赞扬。 不过，康宝汤业的主要重点是将薪资和组织的进步连接在一起。该公司所提供的奖励性薪酬，包括对员工储蓄计划的配合调整，都取决于个人、公司或者两者的绩效。 随着公司利润的增加，员工的收入也跟着水涨船高。 49 适度的压力是前进的动力适当的压力是动力的来源制造危机，消除员工的惰性留下优秀的，淘汰差劲的 1.不 断 向 下 属 提 要 求2.为 员 工 设 置 工 作 的 最后 期 限3.让 员 工 有 一 种 紧 张 感 1.向 员 工 灌 输 企 业 前 途危 机 意 识2.向 员 工 个 人 灌 输 他 们的 前 途 危 机3.向 员 工 灌 输 企 业 的 产品 危 机 使 用 淘 汰 法

51、 时 ， 企 业 应 始 终 本 着公 开 、 公 正 、 公 平 的 原 则 。 50 员工激励 “认同感”能凝聚员工的人心和力量 良好的品质，忠于职责，强烈的 【事业心和责任感】 永不停息的去追求【完美】的目标的意愿责 任 卓 越用 企 业 文 化 将 员 工 的 思 想 统 一 起 来 “80后 ” 员 工 占 比 较高 ， 责 任 心 相 对 欠 缺 的现 状 需 要 以 “ 责 任 ” 文化 来 改 变 传 统 的 以 指 标 考 核 为 导向 的 管 理 模 式 难 以 适 应 企 业发 展 需 求 ， 需 要 以 “ 卓 越 ”文 化 来 提 升 面 对 青 年 员 工 多 ，

52、思 想 活 跃 的 现 状 ， 积 极 引 导 ， 在 企 业 文 化 建 设 中 着 力 突 出 文 化 精 神 的弘 扬 ， 可 以 提 升 员 工 的 综 合 素 质 和 意 志 品 格 的 养 成 。 企 业 生 存 发 展 的 元 素 是 多 元 的 ， 企 业 需 要 市 场 、 需 要 技 术 、 需 要 管 理 、 需 要 团 队， 但 是 企 业 更 需 要 精 神 ； 精 神 是 引 领 一 个 企 业 发 展 的 助 推 器 和 驱 动 力 。 51 按一种固定的模式激励所有员工，只会浪费人才 灵 活 机 变 ， 激励 没 有 固 定 的时 间 和 空 间 。把 握 好

53、时 机 ，才 能 获 得 最 佳激 励 效 果针 对 不 同 性 格 的 员工 采 取 不 同 的 激 励手 段 对于员工的工作表现，领导者应该随时留意，随时准备和他们进行讨论。 如果员工表现得好，领导者应该及时表扬；如果员工表现得不好，领导者就应该及时指正，并帮助其改正。这才能使好的表现及时得到发扬，差的表现及时得到更正，对员工的激励效果才能达到最佳效果。 52 目 录激励的内涵123激励的环境激励的总结4激励的原则激励的技巧5 53 1让员工看到良好的发展机会2明确企业的发展目标，并适时地告诉给员工3时时告诉员工公司所取得的好成绩，并当众奖励其中做出贡献的员工4善用煽动性的言语向员工描述企

54、业获得好的发展后自己所能获得的5将企业的发展目标与员工的个人目标结合起来6在批评员工的同时肯定对方做出的成绩7善于发现员工的优点，将他们放在合适的位置上8给予有能力的员工一定的自由发展空间9在员工工作出现问题时，鼓励比指责更为有效10在恰当的时候晋升那些表现突出的员工11以业绩的好坏作为提升员工的依据12以自己对工作的热情感染员工一、只有让员工看到希望才会跟着你尽力奔跑 54 13倾听员工谈话时定要专注、真诚14在批评的同时还应给予一定的抚慰15不要老坐在办公室，学会走到员工中间16礼貌而客气地跟所遇到的员工打招呼17对员工不妥的建议，否定也要讲究方法18记住员工的姓名，对方会感到非常的荣幸1

55、9员工表现杰出时，管理者亲自向他道贺20给员工提供一个良好的工作环境其实也是种激励21在做一些决定前，不妨听听他们的建议22放下架子，与员工平等相处23注意说话的方式与态度，主动向员工学习24多与员工交谈，鼓励他们说出自己心中的想法25不要总认为自己比员工高明26通过交谈，和下属成为知己27绝对不可以说出伤害员工自尊心的话二、尊重每一位员工，他们才会尊重企业，才会自动自觉地工作 55 28.以实际行动来表示对员工的重视 29.对员工既要关心，又要严格 30.学会在客户的面前肯定员工 31.为员工提供独特而有特殊意义的奖品 32.激发员工，从经营员工的心灵开始 33.感情投资比物质刺激更有效 3

56、4.给予落后的员工以关怀和帮助 35.自始至终贯彻人性化的管理原则 36.以自己对工作的狂热感染他人 37.当员工遇到困难而情绪低落时，对他说：我相信你行三、在小事上给予关怀更能打动人心 56 38.为员工提供有竞争力的薪酬 39.公开透明的奖金制度，是行之有效的激励方式 40.在金钱激励上尤其要注意公正 41.允许员工灵活选择福利项目 42.对一些表现突出的员工可以采取重奖的方式 43.给员工意料之外的奖励会让对方印象深刻 44.充分重视“小恩小惠”的激励作用 45.用艺术的方法奖赏员工四、给予员工正常的薪酬的同时还要给予灵活的其他奖励 57 46.给予落后的员工以另类的“负激励” 47.对

57、能力突出者一定要给予他们施展才能的舞台 48.对“作对专家”的有效沟通十分重要 49.鼓励墨守成规的员工勇于做出改变 50.以坦诚真挚的态度对待疑心病中的员工 51.对虚荣心强的人应当不失时机的向他请教 52.对眼高收低者在肯定的同时也要给予善意的批评 53.对屡犯错误的员工以必要的压力 54.告诉自负的员工，让他明白还有很大的改善空间 55.对责任感不强的人应当让他们学会对自己负责五、激励因人而异，一种方式并不适合所有人 58 56给员工一个好的工作环境，增强员工的归属感57管理者不妨偶尔“作践自己”一回58越是有能力的上司，偶尔也要扮演无用的人59给员工一定的学习与培训的机会60交派的工作

58、越重要，员工越有干劲61以具体的文字来赞美表现优异的员工62在特定的场合选择适当的表扬方式63对做某些决策前征询员工的意见64帮助员工找到工作的真正意义65真诚地向员工表示感谢66随时传达对员工的信任六、善于给予员工一些除去物质之外的奖励，满足他们的虚荣心 59 67学会“打一巴掌再给一甜枣儿”的激励模式68在忧患中激发员工的动力69对一些员工不妨故意挑挑“刺儿”70要充分利用好“刺儿头”能人71巧妙利用对方的好胜心理，并有意识地褒扬第三者72贬低对方，刺激对方的自尊心73贬低要适度，赞扬要及时74语调平稳的斥责会更有激励效果75要求员工做到的自己首先做到76优胜劣汰，使企业更富有朝气和活力七

59、、请将不如激将，以适当的压力增加员工的积极性 60 77推功揽过，让员工有成长与学习的机会78把脉员工心理，做到有的放矢79对员工的需求，千万不要一步到位全盘满足80在斥责下属之后，再适时给予安抚81公正无私，奖励员工时不要夹杂私人感情82把解决问题放在第一位而不是追究是谁的责任83在有的时候应当亲自站出来解决棘手问题84领导者不能接受错误，但不能不接受批评85距离产生美，对下属不能滥用感情86任务布置下去后，还要为员工提供必要的帮助87制定决策后，领导者要带头执行八、软硬兼施，有效地激励有时需要耍点小手段 61 88向你的员工传递爱和热情89用“具体的”梦想去鼓励员工拼搏90源头再造，让使命

60、感成为驱动力91将企业的价值观植入每一位员工心中92让员工看到工作的价值以及意义93懂得放手，让员工体会到自由发挥的快乐94根据每个人的长处充分授权95靠人性化的激情管理制胜96在企业中保持坦诚相待的空气97维护企业内部的“人和”环境98定期举行有益的活动以凝聚人心99使员工从心底里认同企业文化100平等相助，培养上下一体的工作关系九、循序渐导，用企业文化理念激发员工斗志 62 目 录激励的内涵123激励的环境激励的总结4激励的原则激励的技巧5 63 结 合 不 同 激 励 对 象 各 自 的 需 求 特 点 辨 证 地采 取 相 应 的 激 励 方 式 ， 以 达 到 激 励 的 最 佳效

61、果 。每 一 种 激 励 方 法 就 象 个 网 眼 ， 各 种 方 法 一起 才 构 成 一 张 激 励 之 网 。 单 靠 一 种 方 法 是难 以 发 挥 其 作 用 的 。企 业 需 要 建 立 激 励 体 制 ， 要 将 激励 体 制 制 度 化 、 多 样 化 、 常 态 化 。 64 心得一：心得二: 成功的管理者在工作中都会深刻认识到：只有良好地结合企业目标与员工个人目标，激发员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、责任心，去努力、去创造，企业才能生存、发展、强大。 对于员工管理工作而言，激励是一种方法，更是一门艺术。掌握激励员工的原则，根据不同的情况，面对不同的员工，选择合适的激励方法，并运用行之有效的手段对员工加以管理，无疑是成功管理的制胜法宝。