班组建设课件PPT

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1、现 代 企 业 班 组 管 理 与 建 设 概 论 第 一 章 质 量 管 理 概 述全 面 质 量 管 理 介 绍一 质 量 管 理 的 发 展 历 程二 质 量 管 理 发 展 新 趋 势三 一 、 班 组 管 理 基 本 知 识二 、 班 组 管 理 主 要 内 容三 、 做 一 名 优 秀 班 组 长课 程 内 容 1、 班 组 在 企 业 管 理 中 的 作 用一 、 班 组 管 理 基 本 知 识 班 组 是 根 据 企 业 内 部 劳 动 分 工 与 协 作的 需 要 ， 按 照 工 艺 要 求 或 不 同 产 品 （ 劳 务 ）而 划 分 的 基 本 作 业 单 位 。 班 组

2、 是 企 业 内 部从 事 生 产 经 营 活 动 和 管 理 工 作 最 基 层 的 组织 。 （ 1） 班 组 是 企 业 生 产 主 要 环 节 在 社 会 化 大 生 产 条 件 下 ， 共 同 劳 动 、分 工 协 作 ， 必 须 像 链 条 一 样 一 环 扣 一 环 地紧 密 结 合 ， 班 组 就 是 链 条 上 最 基 本 、 最 重要 的 环 节 。 （ 2） 班 组 是 企 业 管 理 的 基 础 企 业 抓 管 理 、 全 面 提 高 素 质 ， 关 键 是通 过 班 组 把 定 额 、 标 准 、 计 量 、 原 始 记 录 、设 备 等 基 础 工 作 抓 好 ，

3、才 能 把 品 质 搞 上 去 、消 耗 降 下 来 。 （ 3） 班 组 是 增 强 企 业 活 力 的 源 头 。 企 业 活 力 的 源 泉 在 于 劳 动 者 的 积 极 性和 创 造 力 ， 而 班 组 是 从 事 劳 动 、 创 造 财 富的 主 要 场 所 ， 只 有 班 组 的 每 个 成 员 的 主 动性 和 创 造 性 发 挥 出 来 ， 企 业 才 能 充 满 生 机 。 （4）班组是企业实行民主管理的一个层次 企 业 的 各 项 管 理 工 作 都 是 具 体 落 实 到班 组 的 ， 由 班 组 实 行 民 主 管 理 ， 不 仅 可 以使 企 业 方 针 目 标 的

4、 实 施 和 各 项 业 务 的 执 行成 为 每 个 员 工 的 自 觉 行 动 ， 而 且 使 企 业 的民 主 管 理 具 有 最 广 泛 、 最 经 常 、 最 直 接 的群 众 基 础 。 2、班组建设的发展历史第 五 阶 段第 四 阶 段第 三 阶 段 第 二 阶 段第 一 阶 段以知识管理为核心的班组模式 以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的6T的班组建设 与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性。以结果为导向的模式 强调目标的实现但没重视以人为

5、本，理论上渴求成功，现实上冲突。以5大员为核心的模式 将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式 完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立。 3、 班 组 建 设 存 在 的 问 题 2003年 -2008年 ， 持 续 的 企 业绩 效 调 查 ， 对 比 中 国 与 西 方 国 家 企 业 ， 调 查结 果 显 示 ， 在 中 国 企 业 里 有 三 大 问 题 比 较 严重 ： 第 一 是 基 础 管 理 问 题 ;(文 化 、 制 度 、 标 准 ) 第 二 是 基 层 管 理 者 的 问 题 。 (合 格 率 3%)

6、 第 三 忽 略 基 本 功 修 炼 (职 业 化 常 识 与 基 本 职 业 素 质 ) 一 般 企 业 看 高 层 ， 优 秀 企 业 看 中 层 ， 卓越 企 业 看 基 层 !基 层 是 衡 量 一 个 企 业 管 理 模 式 与管 理 水 准 的 关 键 !中 国 企 业 95%的 问 题 来 自 于 基层 ， 基 层 管 理 的 疲 软 和 薄 弱 已 经 成 为 很 多 企 业发 展 最 大 的 障 碍 。 关 于 加 强中 央 企 业 班 组建 设 指 导 意 见09年 4月 国 资 委 关 于 推 动中 央 企 业 班 组建 设 的 倡 议09年 6月 国 资 委 梅 山 公

7、 司班 组 建 设 文 件09年 3月 1、 班 组 基 础 管 理 2、 班 组 现 场 管 理 3、 班 组 质 量 管 理 4、 班 组 经 济 核 算 5、 班 组 劳 动 组 织 6、 班 组 安 全 管 理二 、 班 组 管 理 主 要 内 容 （ 1） 规 章 制 度 1、 班 组 基 础 管 理 管 理 制 度按 照 企 业 生 产 经 营 活动 客 观 规 律 的 要 求 ，对 班 组 各 项 管 理 工 作的 范 围 、 内 容 、 程 序和 方 法 所 作 的 一 系 列规 定 。 以 岗 位 责 任 制 为 主 要内 容 ， 明 确 规 定 班 组管 理 者 和 班 组

8、 成 员 的工 作 岗 位 、 工 作 职 责和 工 作 标 准 等 。责 任 制 度n分 类 (按 性 质 分 ) 班 组 规 章 制 度 按 内 容 分民 主 管 理 制 度 、 生 产 计 划 制 度技 术 质 量 制 度 、 物 资 与 设 施 管 理 制 度经 济 核 算 制 度 、 安 全 生 产 制 度绩 效 考 核 和 奖 、 惩 激 励 制 度 规 章 制 度 原 则合 法 性 原 则民 主 性 原 则可 操 作 性 原 则简 单 性 原 则正 激 励 原 则严 肃 性 原 则 （ 2） 定 额 管 理 n含 义劳 动 定 额 、 质 量标 准 、 物 资 消 耗定 额 、

9、能 源 消 耗定 额 、 资 金 定 额 、费 用 支 出 定 额 和设 备 利 用 定 额 。 以 岗 位 责 任 制 为主 要 内 容 ， 明 确规 定 班 组 管 理 者和 班 组 成 员 的 工作 岗 位 、 工 作 职责 和 工 作 标 准 等 。定 额 管 理定 额 劳 动 定 额指 按 质 按 量 生 产一 定 产 品 或 提 供某 项 服 务 所 消 耗的 时 间 。 其 基 本表 现 形 式 有 工 时定 额 、 产 量 定 额和 看 管 定 额 。 n定 额 管 理 内 容采 取 有 效 的 措 施 ， 确 保 定 额 的 执 行 和 实 现对 完 成 和 管 理 情 况

10、进 行 记 录 、 统 计 、 分 析 和 总 结在 班 组 范 围 内 不 同 岗 位 、 工 种 、 工 序 和 产 品 之 间 平 衡 和 控 制 定 额 水 平 。进 行 定 额 考 核 ， 并 与 员 工 收 入 分 配 与 奖 惩 挂 钩依 据 既 定 的 定 额 水 平 培 训 班 组 员 工 （ 3） 标 准 化 工 作标 准 标 准 化标 准 是 对 重 复 性 事物 和 概 念 所 做 的 统一 规 定 。 按 级 别 分 ：国 家 标 准 、 行 业 标准 和 企 业 标 准 等 。按 对 象 性 质 分 ： 管理 标 准 、 技 术 标 准和 工 作 标 准 等 。 为

11、 适 应 经 济 、 技 术 、科 学 及 管 理 等 社 会实 践 的 需 要 ， 对 重复 性 事 物 和 概 念 通过 制 订 、 发 布 和 实施 标 准 达 到 统 一 ，以 获 得 最 佳 秩 序 和社 会 效 益 的 过 程 。n含 义 n班 组 标 准 化 含 义 内 容第 一 层 含 义 ： 班 组 对国 家 、 行 业 和 企 业 各层 次 标 准 的 贯 彻 执 行过 程 ， 是 企 业 标 准 化工 作 的 重 要 组 成 部 分 ，主 要 内 容 是 贯 彻 落 实和 严 格 遵 守 生 产 技 术的 国 家 标 准 、 行 业 标准 和 企 业 标 准 。 第 二

12、层 含 义 ： 班 组 对 班组 自 身 各 作 业 、 操 作 和管 理 环 节 进 行 统 一 化 、规 范 化 、 程 序 化 和 简 化的 设 计 和 执 行 过 程 ， 通常 称 为 班 组 标 准 化 作 业 ，主 要 包 括 生 产 服 务 标 准化 、 工 序 操 作 标 准 化 、日 常 管 理 标 准 化 、 原 始记 录 标 准 化 。 （ 4） 计 量 工 作n班 组 计 量 工 作 重 要 性 计 量 工 作 是 企 业 实 现 集 约 化 生 产 的 重 要 技 术 基础 ， 是 提 高 产 品 质 量 的 重 要 手 段 ， 是 实 现 物 料 核算 、 降 低

13、成 本 的 基 本 保 证 ， 是 科 学 合 理 地 利 用 能源 和 原 材 料 资 源 的 基 本 条 件 ， 是 安 全 生 产 和 环 境检 测 的 必 要 保 证 。 n班 组 计 量 工 作 内 容班 组 计 量 工 作 是 企 业 计 量 工 作 的 基 础 环 节 ， 主 要 有 按规 范 开 展 班 组 计 量 检 测 活 动 和 计 量 管 理 活 动 ， 按 法 规使 用 和 管 理 班 组 计 量 器 具 等 两 大 方 面 。n班 组 计 量 工 作 要 求按 照 计 量 法 律 法 规 做 好 计 量 器 具 的 使 用 和 管 理 、 配 合 企业 计 量 部

14、门 对 计 量 器 具 进 行 周 期 检 定 、 用 合 格 计 量 器 具测 量 得 到 的 数 据 控 制 调 整 班 组 生 产 过 程 、 加 强 计 量 数 据管 理 及 时 全 面 准 确 地 填 写 计 量 原 始 记 录 等 。 （ 5） 原 始 记 录n原 始 记 录 重 要 性 原 始 记 录 就 是 运 用 数 字 和 文 字 ， 按 照 规 定 的表 格 形 式 ， 对 企 业 各 类 生 产 经 营 活 动 所 做 的 最 初的 直 接 记 录 。 原 始 记 录 对 于 分 析 经 济 活 动 ， 分 清经 济 责 任 ， 计 算 技 术 经 济 指 标 ， 考

15、核 技 术 经 济 效果 ， 处 理 经 济 利 益 ， 推 行 是 数 字 化 管 理 等 都 起 着书 面 证 明 、 资 料 基 础 和 管 理 依 据 等 重 要 作 用 。 n班 组 原 始 记 录 管 理 班 组 原 始 记 录 管 理 包 括 记 录 、 管 理 和 统 计 分析 三 方 面 内 容 。 其 中 运 用 统 计 原 理 和 方 法 对 原 始记 录 进 行 统 计 分 析 是 班 组 原 始 记 录 管 理 的 一 项 重要 工 作 。 统 计 分 析 的 重 点 是 生 产 进 度 分 析 和 主 要 经 济技 术 指 标 分 析 。 一 般 采 用 综 合 分

16、 析 和 专 题 分 析 的形 式 。 综 合 分 析 主 要 包 括 生 产 情 况 分 析 、 劳 动 情况 分 析 、 材 料 情 况 分 析 和 设 备 情 况 分 析 。 2、 班 组 现 场 管 理（ 1） 班 组 现 场 与 现 场 管 理（ 2） 现 场 管 理 5个 基 本 法 则（ 3） 班 组 长 现 场 管 理 职 责（ 4） 现 场 管 理 最 佳 工 具 ： 5S （ 1） 班 组 现 场 与 现 场 管 理n 现 场 ： 是 企 业 为 顾 客 设 计 、 生 产 和 销 售 产 品 和 服 务以 及 与 顾 客 交 流 的 地 方 。 现 场 为 企 业 创 造

17、 出 附 加 值 ， 是企 业 经 营 活 动 最 活 跃 的 地 方 。n现 场 管 理 ： 指 为 了 有 效 地 实 现 企 业 的 经 营 目 标 ， 对 生产 过 程 中 诸 要 素 ， 包 括 人 、 机 、 料 、 法 、 环 、 信 息 等 ，进 行 合 理 配 置 和 优 化 组 合 。n班 组 现 场 管 理 ： 指 由 班 组 长 负 责 组 织 实 施 的 现 场 管 理 。 （ 2） 现 场 管 理 5个 基 本 法 则当 问 题 （ 异 常 ） 发 生 时 ， 要 先 去 现 场检 查 现 物 （ 有 关 的 物 件 ）当 场 采 取 暂 行 处 理 措 施发 现

18、问 题 的 真 正 原 因 并 将 它 排 除标 准 化 处 理 ， 以 防 止 问 题 再 次 发 生 （ 3） 班 组 长 现 场 管 理 职 责生 产 ： 执 行 每 月 生 产 计 划 、 准 备 每 日 的 生 产 活 动 跟 催 、 处 理 停 线 事 务 、 准 备 班 组 日 报 表成 本 ： 成 本 改 进 计 划 、 降 低 人 工 成 本 、 降 低 直 接 成 本 、 节 约 能 源 、 日 常 改 进 事 务质 量 ： 维 持 和 改 进 质 量 水 平 、 发 现 不 合 格 采 取 对 策 、 召 集 会 议 讨 论 质 量 问 题 贯 彻 质 量 意 识安 全

19、： 认 真 执 行 各 项 制 度 、 做 好 本 班 组 的 安 全 管 理 工 作 ， 发 生 事 故 采 取 措 施 、 进 行 事 故 调 查 ， 召 开 事 故 分 析 会 ， 吸 取 教 训 5S活 动 的 渊 源 5S起 源 于 日 本 ， 已 有 五 十 几 年 的 历 史 ，指 的 是 在 生 产 现 场 中 对 人 员 、 机 器 、 材 料 、方 法 等 生 产 要 素 进 行 有 效 管 理 ， 是 日 式 企 业独 特 的 一 种 管 理 方 法 。（ 4） 现 场 管 理 最 佳 工 具 ： 5S 5S的 三 项 基 础 工 作三大支柱创造有规律的工厂创造干净的工厂

20、创造目视管理的工厂 目标提高管理水准 (遵规守纪)提升全企业、设备干净度(全企业的洁净)加强防止出错能力 (5S的标准化) 具体的活动项 目 大家一起用5S (3分钟5S、5分钟5S、10分钟5S) 分工合作制30秒取出放入 绿化运动 安全用具穿戴运动 清除呆滞、废品运动 大扫除 光亮运动 加盖防尘 清扫用具管理 整齐运动 透明化 看板管理 责任者标示 警示标示 开关标示 管理界限标示 划线 置物法规 5S活 动 的 七 大 作 用 u提 高 企 业 形 象 :形 成 良 好 的 工 作 环 境 和 氛 围u减 少 浪 费 ： 浪 费 为 零u提 升 员 工 素 质 :培 养 有 素 养 的

21、员 工u提 高 生 产 率 :减 少 切 换 时 间 u推 动 标 准 化 :事 故 为 零 5S的 活 动 具 体 内 容整 理 ： （ SEIRI） 要 与 不 要 ， 一 留 一 弃整 顿 ： （ SEITO 科 学 布 局 ， 取 用 快 捷清 扫 ： （ SEISON 清 除 垃 圾 ， 清 扫 环 境清 洁 ： （ SEIKETSU 洁 净 环 境 ， 形 成 制 度素 养 ： （ SHITSUK 养 成 习 惯 ， 修 身 养 性 清扫的注意点（一）责任化5S区域清扫责任表1日 2日 3日 4日 5日 6 日目 标 要 求 实 际 评 估 情 况 确 认 当不小心把一杯鲜奶洒在桌

22、子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。清 扫 的 注 意 点 （ 二 ） 标 准 化 推行5S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对5S管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需

23、要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。清 扫 的 注 意 点 （ 三 ） 污 染 发 生 源 改 善 处 理 清 洁 （ SEIKETSU） 目 的 维 持 巩 固 前 3S的 效 果维 持 以 上 整 理 、 整 顿 、 清扫 的 局 面 使 之 制 度 化 、 程序 化 。 明 晰 区 域有 物 必 分 类 有 类 必 定 区 有 区 必 挂 牌 有 牌 必 归 类 素 养 （ SHITSUKE） 通 过 晨 会 等 手 段 ， 提 高员 工 文 明 礼 貌 水 准 ， 增强 团 队 意 识 ， 养 成 按 规定 行 事 的 良 好 工 作 习 惯形 成 有 纪 律 有 素

24、养 的 员 工 3、班组质量管理质 量 管 理质 量 策 划 质 量 保 证 质 量 控 制 质 量 改 进 产 品品 质设计品质 原 料 品 质制造品质（ 1） 影 响 质 量 因 素 我 无 法使 用 它 ！ 哦 ！ 喔 ！1-从 设 计 中 防 止 犯 错2-防 止 原 料 变 异 着 手3-做 好 制 程 条 件 管 理4-在 制 程 中 发 现 缺 点（ 2） 改 善 质 量 途 径 （3）品质观念优秀的产品是优秀的人做出來的. 质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的；管生产的人就要管质量。 员工在现场生产过程中要做到： （4）“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检

25、：自检、抽检、全检（产品是生产出来 的而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准；要求员工按工艺、按图纸、按标 准操作（上岗前培训及现场指导）；要 求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 （ 5） 全 面 质 量 管 理 方 法 ： PDCA循 环 PDCA循 环 是 质 量 管 理 业 务 标 准 化 的 一种 方 式 ， 是 指 管 理 工 作 常 常 需 要 经 历 四 个阶 段 ， 是 美 国 质 量 管 理 专 家 戴 明 最 先 提 出的 ， 因 此 又 称 “ 戴 明 环 ” 。P制 定 计 划 D执 行C检 查A改 进 PDCA PDCA原 有 水 平 新

26、的 水 平 用 PDCA解 决 和 改 进 质 量 问 题QC手 法 QC手 法 （ 宝 钢 称 之 为 自 主 管 理 ）阶 段 步 骤 （ 八 个 阶 段 ）P阶 段 1、 分 析 现 状 ， 找 出 质 量 问 题2、 分 析 产 生 质 量 问 题 的 原 因3、 找 出 影 响 质 量 问 主 要 因 素4、 制 订 措 施 计 划D阶 段 5、 执 行 措 施 计 划C阶 段 6、 检 查 效 果A阶 段 7、 总 结 经 验 ， 巩 固 成 果8、 提 出 尚 未 解 决 的 问 题 2 现 状 调 查3 设 定 目 标4 分 析 原 因5 确 定 主 要 原 因6 制 定 对

27、策7 实 施 对 策8 检 查 效 果目 标 达 到 目 标 未 达 到9 制 定 巩 固 措 施 10 总 结 和 下 一 步 打 算 1 课 题 选 择PDCAQ C活 动 具 体 步 骤 NY问题解决型课题 四、班组经济核算（ 1） 班 组 经 济 核 算 概 述（ 2） 班 组 经 济 活 动 分 析（ 3） 班 组 成 本 管 理 案 例 （ 2） 班 组 经 济 活 动 分 析主 要 内 容生 产 分 析指 标 分 析投 入 产 出 分 析 方 法对 比 分 析 法因 果 分 析 法平 衡 分 析 法 研究表明，制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，因此现场管理水平

28、的高低直接影响着工厂的利润和竞争力。（ 3） 班 组 成 本 管 理 案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元。1、当营业额增加或降低时利润变化状况：项目 原基准 营业额增加10 营业额增加20 营业额降低10 营业额降低20 营业额 500 550 600 450 400 制造成本 425 467.5 510 382.5 340 固定费用 65 65 65 65 65毛利润 10 17.5 25 2.5 -5 增减利润 7.5 15 -7.5 -15 增减比率 75% 150% -75% -150% 当成本增加或降低时利润变化状况项

29、目 原基准 成本增加10 成本增加20 成本降低10 成本降低20营业额 500 500 500 500 500制造成本 425 467.5 510 382.5 340 固定费用 65 65 65 65 65毛利润 10 -32.5 -75 52.5 95 增减利润 -42.5 -85 +42.5 +85 增减比例 -425% -850% 425% 850% 生产现场常见的八大浪费 在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。 隐藏在流程中的成本黑洞 准

30、备 铸 造 运 送 中 继 等 候 整 备 机 器 加 工 检 验 组 装 中 继 等 候 / 返 工原物料 终成品 时间 （价值流分析法） 创造价值的时间 非创造价值的时间 （浪费）创 造 价 值 的 时 间 只 不 过 占 所 化 费 时 间 中的 一 小 比 例 ；传 统 的 成 本 观 念 只 注 重 创 造 价 值 的 项 目 ，忘 了 非 创 造 价 值 的 项 目 。 生产过程的时间大有可挖A包括各工艺工序、检验工序、运输工序和必要的等待时间、 自然过程时间，在精益生产的角度来看，还需要压缩。B由于产品设计、技术规程、质量标准等不当所增加的多余作业时间C由于采用了落后的加工工艺、

31、操作方法等所增加的多余作业时间D由于管理不善，指令不清，处置不当等所增加的无效时间，如 停工待料、设备事故E由于操作人员的责任造成的无效时间，如 缺勤、出废品等。作业时间多余时间无效时间产品的生产周期 CKD(Completely Knock Down)全 散 装 件 改 善 的 效 果 ： 储 存 2次 0次 ； 搬 运 3次 1次 ；搬 运 距 离 ： 9150米 3315米 ； 时 间 ： 624.02小 时 0.02小 时 磨 床6 磨 床5 铣 床2 磨 床4 车 床3 车 床1车 床1 搓 丝8磨 床7 来 自 料 堆去 半 成 品 库 车 床 3磨 床 4磨 床 5磨 床 6 磨

32、 床 7铣 床 2 车 床 1车 床 1 材 料 库成 品 库搓 丝 机路 线 短 、 占 地 少 、 就 地 取 放 效 率 高 三 、 做 一 名 优 秀 班 组 长1、 班 组 长 的 地 位 与 职 责2、 班 组 长 素 质 技 能 要 求3、 班 组 建 设 及 剖 析 案 例 1、 班 组 长 的 地 位 与 职 责（ 1） 班 组 长 的 地 位 作 用u 地 位 ： 企 业 的 组 织 结 构 从 纵 向 上 可 划 分 为 三 个 层 次 高 层经 营 层管 理 层 （ 中 层 ） 执 行 层 （ 基 层 ）（ 班 组 长 、 工 段 长 、 队 长 等 ）负 责 企 业

33、战 略 的 制 定 及 重 大 决 策负 责 层 层 组 织 和 督 促 员 工 制 订 标 准 和 措 施分 解 目 标 、 执 行 标 准 化 作 业 、 提 出 改 进（ 5S、 自 主 管 理 、 成 本 改 善 、 标 准 化 作 业 ） 生 产 指 挥 者 管 理 组 织 者 队 伍 领 导 者 关 系 协 调 者u班 组 长 作 用 企 业 精 细 化 管 理 的 第 一 管 理 者 精 神 文 明 阵 建 设 的 第 一 责 任 人 企 业 文 化 落 地 的 第 一 位 置 实 施 者 一 切 管 理 制 度 的 第 一 断 面 落 实 者 员 工 队 伍 职 业 化 的 第

34、 一 个 教 练 员 （ 2） 班 组 长 职 责u提 高 产 品 质 量u 提 高 生 产 效 率u提 高 环 保 意 识u降 低 生 产 成 本u防 止 各 类 事 故 2、 班 组 长 素 质 技 能 要 求（ 1） 班 组 长 类 型u目 前 班 组 长 的 管 理 方 式生 产 技 术 型盲 目 执 行 型 大 撒 把 型劳 动 模 范 型哥 们 义 气 型 （ 2） 班 组 长 基 本 要 求u角 色 认 知对 自 己 角 色 的 规 范 、 权 利 和 义务 的 准 确 把 握 了 解 领 导 的 期 望 值 了 解 下 级 对 你 的 期 望 值富 有 激 情 的 投 入 工

35、作 u成 就 动 机根 据 马 斯 洛 需 求 层 次 理 论 ， 可 以 把 管 理 者 分 为 三 种 类型 |成 功 的 领 导 者 、 一 般 的 领 导 者 和 不 成 功 的 领 导 者 。生 理 需 求安 全 需 求社 交 需 求尊 重 需 求自 我实 现 成 功 的 领 导 者一 般 的 领 导 者不 成 功 的 领 导 者 u技 能 要 求对 于 管 理 层 的 技 能 要 求 高 层经 营 层管 理 层 （ 中 层 ） 执 行 层 （ 基 层 ）见 识 ： 判 断 事 物 本 质 和 预 见 未 来 的 能 力人 情 ： 人 际 协 调 和 人 际 沟 通 的 能 力技 术

36、 ： 技 术 和 专 业 技 术 的 能 力 不 同 管 理 层 的 三 项 技 能 的 权 重 比 例见识（概念技能）人情（管理技能）技术（专业技术）高层47 35 18中层31 42 27基层18 35 47 中 国 传 统 思 想 对 管 理 者 的 要 求中 国 传 统 思 想 对 管 理 者 的要 求 是 ： 德 、 法 、 术德 ： 德 行 、 品 德 ， 领 导 者 一 定 要 有 好 的 品 德 。其 身 正 ， 不 令 而 行 ， 其 身 不 正 ， 虽 令 不 行法 ： 指 制 定 规 章 制 度 和 执 行 规 章 制 度 的 能 力 。术 ： 领 导 艺 术 ， 要 有

37、 灵 活 应 变 和 沟 通 能 力 。新 时 期 班 组 长 要 德 法 术 兼 备 小 练 习请 你 根 据 ABC三 人 的 三 项 技 能 权 重 的 不 同 ， 判 断 他 们分 别 属 于 哪 一 层 （ 高 层 、 中 层 、 基 层 ） 的 领 导 者 。领导者见识人情技术所属层级 A 47 35 18 B 31 42 27 C 18 35 47 高 层中 层基 层 （ 3） 班 组 长 的 沟 通 技 巧u重 要 性 ： 不 懂 沟 通 也 就 是 不 懂 管 理 。 u技 巧 认 识 人 克 服 认 知 偏 差 对 待 人 增 进 沟 通 技 巧 团 结 人 遵 循 吸 引

38、 规 律u基 础 对 下平 行对 上 真 诚 、 谦 虚 、 尊 重 听其言：“欲知心腹事，但听口中言”观其行：“欲知其人，但观其行”察其色：“有一分貌，必有一分才”辨其类：“物以类聚，人以群分”省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理” 传 统 的 社 会 认 知 经 验认 识 人 克 服 认 知 偏 差 讲求诚信善于赞美共同语言言语风格掌握技巧积极倾听 对 待 人 增 进 沟 通 技 巧 邻近律相似律互补律对待律团 结 人 遵 循 吸 引 规 律 多说小话，少说大话注重倾听，勿施权威态度和蔼，语气亲切组员有错，合理指正宽容豁达，息事宁人上 对 下 的 沟 通 技 巧 彼此尊重，从自己先做起

39、异地而处，站在彼此立场如有误会，诚心化解障碍了解情况，选用合适方式知已知彼，达成合作目的平 行 沟 通 技 巧 持有反对意见，勿当面顶撞若有他人在场，宜仔细顾虑意见略有差异，先表示赞同若有建议上述，请选择方法心中存有上属，比较好沟通下 对 上 的 沟 通 技 巧 （ 4） 高 效 执 行 与 问 题 解 决 能 力 班 组 长 的 重 要 职 责 之 一 还 在 于 确 保 一 线 高 效生 产 运 营 。 一 线 一 旦 出 现 问 题 ， 如 果 不 即 时 加 以处 理 解 决 ， 将 会 引 发 后 续 环 节 一 系 列 的 问 题 和 高额 成 本 浪 费 ， 特 别 是 对 于

40、生 产 型 企 业 ， 其 影 响 更大 。 所 以 高 效 执 行 与 高 效 解 决 问 题 能 为 班 组 长 不可 或 缺 的 能 力 组 成 。 提高执行力的三个核心流程 人 员 流 程 用 正 确 的 人 战 略 流 程 作 正 确 的 事 运 营 流 程 把 事 做 正 确营造“有执行力”的企业文化如 何 提 高 执 行 力 人员流程至少需要完成三个方面的任务 对 个 人 进 行 深 入 而 准 确 的 评 估 ； 为 培 养 新 的 管 理 队 伍 提供 指 导 性 框 架 ； 为 管 理 队 伍 的 更 新 提 供 人 才 储 备 。 传统的人员流程的不足在于它更注重人们眼下

41、和以前的表现，难以对人员的潜力做出正确的评估。人 员 流 程 用 正 确 的 人 挑选有执行力的人自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性 对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 通过培训和选拔获得“有执行力”的员工；注意对下属“心态”的培养领导的职责。人 员 流 程 用 正 确 的 人 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来是否有适当的人选来执行这项计划；如果没有，应采取何种措施获得需要的人才。 战 略 流 程 作 正 确 的 事 使目标和计划具有执行力坚持以事实为基

42、础；有效利用开放式的对话；真正有效的计划应当是由执行者制定的；参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力量；计划应该清晰并易于理解；制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划。战 略 流 程 作 正 确 的 事 如何制定运营计划首先应确定各方面的目标；在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度；制定行动计划；最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施；运营计划强调“跟进”运 营 流 程 把 事 情 做 正 确 “ 科学的程序 ”是执行的保障目标本身一定要清晰 可度量、可考核、可检查；要有明确的完成时间表；按轻重缓急排列各项工作优先顺序；指令要简单明确，不能偏误；要求下属检查执行条件，

43、作出承诺；过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因。 加强制度建设可以使执行的基础牢固运 营 流 程 把 事 情 做 正 确 开放式的对话是“有执行力”的企业文化的核心； 组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的“硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段：认同 理解 信念营 造 “ 有 执 行 力 ” 的 企 业 文 化 分 析 问 题 解 决 问 题 能 力 以 成 本 改 善 课 题 为 例（ 1） 选 题 背 景（ 2） 现 状 调 查（ 3） 预 期 目 标（ 4） 原 因 分 析 （ 5） 要

44、因 验 证（ 7） 效 果 检 查（ 8） 巩 固 措 施（ 6） 制 定 对 策 3、 班 组 建 设 及 剖 析 案 例（ 1） 班 组 建 设 六 大 原 则班 组 建 设 必 须 以 文 化 为 核 心 获 得 中 高 层 支 持 ， 创 造 火 车 头 效 应 人 本 激 活 创 造 绩 效 的 井 喷 能 量 八 全 管 理 消 除 博 弈 的 解 决 之 道 以 知 识 管 理 为 主 导 创 建 五 型 班 组 班 组 建 设 状 况 检 查 -工 具 表 单班组长使命与职责执行情况改进计划提高产品质量没有 部分 完全提高生产效率没有 部分 完全降低成本没有 部分 完全防止工伤

45、和重大事故没有 部分 完全劳务管理没有 部分 完全生产管理职责没有 部分 完全 辅助上级没有 部分 完全表 1： 班 组 长 的 使 命 与 职 责 检 查 表 表 2： 班 组 长 的 管 理 水 平 现 状 检 查 表斑组长的管理水平现状你的现状备注生产技术型业务尖子，但缺乏人际协调能力，工作方法简单是 否盲目执行型缺乏创新和管理能力，态度作风生硬是 否大撒把型得过且过，徒有虚名是 否劳动模范型是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力是 否哥们义气型义气用事，缺乏原则性，同于非正式组织的小头目是 否 表 3： 班 组 长 的 角 色 认 知 检 查 表角色认知内容对自己和环境分析对自己

46、对自己的角色规范、权利和义务的准确把握，但也不要过头对领导了解领导的期望，能准确了解领导的指示（包括其中背景环境、领导风格），并能适时提出建议对下级了解下级期望，包括办事公道、关心部下、目标明确、及时指导和需要荣誉等各个方面 表 4： 制 定 计 划 的 基 本 程 序 检 查 表制定计划的基本程序计划内容调查研究发现问题弄清楚问题性质常见问题个案查找影响问题的主要原因确立目标目标应符合明确具体协调和可行四个要求计划拟定尽量多征求部属意见，并确定员工的参与程度计划制定遵循“两利相权取其重，两害 相权取其轻”的原则 表 5： 管 理 五 项 工 作 检 查 表管理五项工作你是否做到如何改进计划做

47、好计划，包括年度、月、每天等三种计划，做到有条不紊完全 部分 没有组织组织好生产，在过程中注意如何更好用人，严格坚持规章制度完全 部分 没有协调协调好员工之间关系，以提高员工的工作积极性完全 部分 没有控制控制生产进度和生产目标完全 部分 没有 监督监督生产过程，对生产结果进行评估完全 部分 没有 表 6： 管 理 五 项 内 容 检 查 表管理五项内容你是否做到如何改进人对人的管理，也就是对员工的管理完全 部分 没有财对财进行管理，比如成本核算、资金流向完全 部分 没有物对物品管理，也就是对生产的管理，物品只要是指生产资料完全 部分 没有信息生产进度信息，上级对下级下达指示，下级向上级反馈意

48、见完全 部分 没有 时间管理者要学会时间管理完全 部分 没有 班 组 建 设 难 点 剖 析 如 何 调 动 班 组 的 积 极 性 （ 1）方 法 一 ： 班 组 之 星 评 选 机 制 89MC（ 八 九 点 管 理 培 训 研 究 网 ） 在 为 企 业进 行 班 组 长 培 训 时 ， 经 常 听 到 企 业 方 抱 怨 ： “ 基层 人 员 的 工 作 积 极 性 太 差 了 ， 工 作 中 不 求 有 功 ，但 求 无 过 ， 对 问 题 漠 视 不 管 、 不 创 新 、 不 改善 所 有 的 班 组 管 理 任 务 全 都 落 在 班 组 长 一 个人 身 上 ” 。 丰 田

49、生 产 方 式 之 所 以 被 全 球 生 产 制 造 企 业 顶 礼膜 拜 ， 其 成 功 的 根 本 在 于 打 造 了 全 员 自 动 自 发 、持 续 改 善 机 制 。 只 要 员 工 的 潜 能 被 激 活 ， 能 力 被释 放 ， 集 体 的 创 造 力 将 是 惊 人 的 。 因 此 ， 如 何 调动 班 组 成 员 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 发 挥 全 员 的 潜 能一 直 是 班 组 建 设 中 的 难 点 和 重 点 之 一 。 在 管 理 史 上 有 一 个 著 名 的 案 例 ： 1970年 代 ， 当时 ， 曾 在 美 国 海 军 担 任 军 官 的 葛

50、维 向 公 众 声 称 他 能够 让 一 个 完 全 不 会 打 网 球 的 人 在 20分 钟 内 学 会 打 网球 ， 这 一 声 明 引 起 了 美 国 ABC电 视 台 的 兴 趣 ， 他 们找 来 了 20个 经 过 签 署 法 律 文 件 证 明 不 会 打 网 球 的 人 ，并 从 中 挑 选 了 一 个 很 少 参 加 体 育 锻 炼 、 身 体 条 件 十分 糟 糕 的 55岁 肥 胖 女 子 。 果 然 ， 在 短 短 20分 钟 内 ，葛 维 就 让 这 名 女 子 自 如 地 打 起 了 网 球 。 但 是 葛 维 并没 有 在 这 20分 钟 内 传 授 打 网 球

51、的 技 巧 ， 而 只 是 帮 助她 打 破 了 自 己 不 会 打 球 的 固 有 信 念 ， 并 不 断 的 肯 定她 、 激 励 她 。 u根 据 班 组 的 经 营 目 标 、 业 务 特 点 等 设 置 相 应 的 标杆 之 星 ， 如 “ 业 绩 之 星 ” 、 “ 安 全 之 星 ” 、 “ 质 量之 星 ” 、 “ 改 善 之 星 ” 、 “ 协 作 之 星 ” 等 等 ， 并 未标 杆 之 星 的 评 选 设 计 相 应 的 评 选 标 准 。u每 月 月 底 利 用 例 会 时 间 进 行 评 选 。 一 些 标 杆 之 星的 评 选 依 据 是 客 观 数 据 ， 如 “

52、 业 绩 之 星 ” ， 可 根 据事 实 数 据 直 接 产 生 ； u对 于 评 选 上 的 标 杆 之 星 ， 将 其 姓 名 、 照 片 、 事 迹以 及 领 导 评 价 等 展 示 于 班 组 天 地 、 公 司 网 站 、 内 刊等 处 ， 予 以 激 励 。 班 组 之 星 的 评 选 机 制 便 是 激 活 人 的 潜 能 的 有 效 工 具 之 一 班 组 建 设 难 点 剖 析 如 何 调 动 班 组 的 积 极 性方 法 二 ： 案 例 管 理 法 作 为 一 名 班 组 长 ， 您 是 否 有 这 样 的 困 惑 ： 班 组 中 存 在 的 一 些 问 题 ， 组 员

53、总 是 认 为 “ 这应 该 是 组 长 来 解 决 的 ， 跟 我 没 什 么 关 系 ” ， 自 己 费尽 心 思 制 定 的 一 些 制 度 或 管 理 办 法 ， 在 执 行 的 过 程中 总 是 很 难 得 到 组 员 的 积 极 支 持 和 响 应 ？ 案 例 管 理 法 ： 团 队 成 员 以 案 例 的 形 式 将 与 工 作相 关 的 问 题 或 者 标 杆 人 物 、 标 杆 事 迹 阐 释 出 来 ， 以小 组 讨 论 的 形 式 ， 找 出 案 例 中 可 借 鉴 的 价 值 点 ， 研讨 出 问 题 的 解 决 方 案 ， 归 纳 出 标 杆 人 物 、 事 迹 的

54、成功 因 素 ， 通 过 对 正 面 标 杆 案 例 的 学 习 与 反 面 问 题 案例 的 反 思 ， 实 现 在 问 题 中 反 思 、 在 优 秀 中 卓 越 ， 它是 团 队 习 学 的 最 有 效 操 作 工 具 ， 也 是 最 为 有 效 的 高绩 效 管 理 方 法 。89MC倡 导 的 管 理 工 具 之 一 ： 案 例 管 理 法 作 者 ： 中 石 化 石 家 庄 炼 油 厂 * 案 例 时 间 ： * 案 例 经 过 ： 中 化 室 工 作 量 大 ， 很 多 分 析 任 务 需 要互 相 协 作 穿 插 完 成 ， 我 班 组 一 职 工 工 作 时 不 够 积 极

55、主动 ， 别 人 协 助 她 完 成 也 不 自 知 ， 无 形 中 增 加 了 他 人 负担 ， 导 致 班 组 同 事 排 斥 。 班 长 发 现 后 ， 先 和 其 他 同 事谈 心 ， 说 明 团 队 精 神 的 重 要 性 ， 再 和 该 职 工 单 独 交 流 ，谈 清 矛 盾 发 生 的 原 因 ， 并 用 鼓 励 的 方 法 促 其 与 大 家 协作 。 之 后 ， 该 职 工 有 较 大 转 变 ， 班 组 氛 围 更 为 和 谐 。案 例 ： 职 工 惰 性 如 何 管 案 例 启 示 ：1、 重 视 职 工 情 绪 ， 因 人 而 异 、 深 入 细 致 地 做 好 思

56、想 工 作 。找 出 事 情 发 生 根 源 及 时 解 决 不 要 让 矛 盾 积 累 扩 大 化 。 2、 矛 盾 产 生 后 ， 要 换 位 思 考 ， 做 到 公 正 无 私 ， 就 事 说 事 3、 做 到 因 岗 择 人 ， 扬 长 避 短 ， 实 行 过 程 管 理 、 随 机 管 理 ， 及 时 发 现 工 作 各 环 节 中 的 成 绩 与 纰 漏 ， 好 的 肯 定 ， 错 的 提 醒 ， 真 正 体 现 班 长 对 下 属 的 关 心 与 爱 护 。案 例 引 发 的 思 考 ：1、 作 为 班 组 长 ， 怎 样 及 时 了 解 班 组 思 想 动 态 ？2、 对 待

57、矛 盾 ， 应 该 怎 样 摆 正 心 态 ？3、 如 何 巧 治 懒 惰 作 风 ？ 方 法 三 ： 合 理 化 建 议 制 度 合 理 化 建 议 制 度 的 实 施 要 点 合 理 化 提 出 应 与 企 业 的 战 略 目 标 对 接 、 问 题 对接 ， 以 明 确 改 善 的 目 标 、 重 点 和 计 划 。 例 如 ， 班 组 长可 以 根 据 班 组 中 比 较 突 出 的 问 题 策 划 一 个 主 题 ， 以 此来 引 导 合 理 化 建 议 的 方 向 ， 如 产 品 质 量 问 题 是 班 组 中的 核 心 问 题 ， 即 可 策 划 “ 质 量 改 善 月 ” 活

58、动 。 以 丰 田公 司 为 例 ， 丰 田 每 年 都 会 从 质 量 、 成 本 、 安 全 等 多 个角 度 制 定 改 善 目 标 ， 然 后 ， 把 目 标 层 层 分 解 到 每 个 班组 。 丰 田 汽 车 早 在 1951年 便 开 始 设 立 合 理 化 建 议奖 ， 开 始 时 ， 每 年 收 到 的 合 理 化 建 议 不 过 80条 左右 。 由 于 公 司 坚 持 不 懈 ， 引 导 得 法 ， 以 后 逐 年 上升 。 据 统 计 ， 1983年 一 年 中 职 工 提 出 的 合 理 化 建议 达 165万 条 。 在 丰 田 的 工 厂 里 ， 到 处 都 看 得 到醒 目 的 “ 改 善 看 板 ” ， 看 板 的 内 容 分 成 两 部 分 ，一 边 是 改 善 前 的 状 况 ， 一 边 是 改 善 后 的 状 况 。 改善 效 果 产 生 的 经 济 效 益 、 改 善 承 担 者 的 姓 名 及 得到 的 奖 励 都 写 在 看 板 上 公 布 于 众 。 中 华 班 组 网 ： http:/班 组 学 习 推 荐 八 九 点 管 理 培 训 研 究 网 ： http:/www.89mc.org/ 谢 谢 ！