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1、企业员工绩效考评存在的问题及基于工作分析的绩效考评设计思路 一、概述 本文所说的企业员工，是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员，笔者称之为企业行政人员;。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要是支持、服务，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点，其工作具有以下特点：1.工作结果难以用数据量化，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免考评过程中的主观性；2.工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化，加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度；3.临时性工作任务多，计划性不强，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上，
2、这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。行政人员以上工作特点，使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高，同时使这部分人员感觉不到工作被认可;以及绩效考评的公平性。二、企业行政人员绩效考评现状笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况，其考评方法相对比较笼统和简单，往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。例：A企业为一家贸易公司，将工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用;作为考评指标，其考评表如表1：例：B企业为一家电子元器件生产公司，将工作绩效、工作量、工作态度;做为考评指标，其考评表如表2：三、企业行政人员绩效考评中存在的问题1.被考评人对考评体系不满意为
3、了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题，笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查（问卷内容见表3问卷调查结果统计表;）。B公司行政人员共42名，此次调查，向B公司全部行政人员发出调查问卷42份，收回有效问卷38份，有效回收率为90.47%，此次问卷调查是有效的。从表3的9个项目的调查统计情况看，B公司行政人员对绩效考评体系不满意，具体表现在：（1）考评方式反映真实工作绩效程度较低，对由此得出的考评结果的公平性不满意；（2）考评与激励的关联程度不高，因考评促成工作改进的可能性较低。（3）考评不能给员工带来成就感，员工对考评的接受度较低，有一定的离职趋向。2.工作分析不完善笔者走访多个
4、企业，普遍存在着这样的问题，行政人员的工作分析不到位，岗位职责模糊，工作内容主次不分，岗位目标难以确定。更有甚者，有些企业根本没有职务说明书，即使有的企业有职务说明书，也是多年前编制，之后再无更新。随着企业的发展，很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计，排序发生重大变化，岗位职责也有了交叉和重叠，这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订，更谈不上对工作进行分析了。3.绩效考评的指标设计不科学一些企业虽然有详细完完善的工作分析，但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍，主要表现在：（1）把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标，针对性不强，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。（2）行
5、政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准，无法与考评指标对照。（3）有些企业设定了考核指标对应的评价标准，但评价标准往往只是一些文字性评语，没有量化的标尺对照，使评价可操作性差或主观性太强。（4）采用单一的、省时省力的综合性考评指标，如考评指标设置为工作绩效、工作量、工作态度;等，很难抓住不同行政岗位工作特点，考评拉不开差距，显失公平。4.没有配套的考评制度配合绩效考评是一种连续性的管理过程，因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度，在不少企业不够合理和完善，不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。5.缺乏有效的沟通绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法，它强调沟通、
6、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看，大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程，在指标和标准的设置过程中，被考评者没有参与其中，使其完全成为被动接受者。6.绩效考评的评价者单一不少企业的行政人员，其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性，容易造成考评结果的主观性。四、企业行政人员绩效考评体系设计思路结合企业行政人员绩效考评现状，笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位，指标设计不科学，考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题，提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路：1.进行正确的工作分析及职务说明书编撰工作分析是人力资源管理活
7、动中第一个主要环节，但不少企业做得不到位，在没有明确的工作分析情况下，绩效考评指标和标准很难科学的设计。建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰，是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。2.切合实际提取考评指标，确认关键考评指标KPI、权重及考评标准工作分析明确了该做的事情，该重点做的事情，从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI，并由此得出权重的分配原则。而考评标准说明其必须达到的程度，引导员工的行为达成既定的工作标准，使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别，有利于建立公平的竞争机制。3.在考评体系设计、形成和实施过程中，应注意的问题（1）方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中，增加其认知度
8、和认同感。（2）建立与公司目标一致的考评体系，配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现，把公司的目标分解到部门目标，并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准，从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面，建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。（3）强调全过程绩效沟通，加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做走动管理;；讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的
9、交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满意度，起到激励作用。（4）合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时，考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加，才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。（5）方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点，以公司能够操作和掌握为前提，考评方案不宜过于复杂，要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上，过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用，不能急于求成，应按计划，有步骤的发展和深化。参考文献：1胡志刚，赵效.中国企业核心竞争力精典.经济科学出版社，2003年1月.2雷慧剑.董事会与经理层关系模式的思考-兼论国有独资公司的模式选择.研究生法学，2006年6月.
企业员工绩效考评存在的问题及基于工作分析的绩效考评设计思路
