平衡计分卡的基本原理

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1、平 衡 计 分 卡 的 基 本 原 理 主 要 内 容一、从战略到行动二、战略实施中绩效指标的作用三、平衡的“计分卡”四、绘制战略地图五、关键绩效指标的选择六、基于平衡计分卡的战略管理过程 一 、 从 战 略 到 行 动一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰

2、和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。 清 楚 地 描 述 战 略要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由

3、于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。 将 使 命 转 化 成 为 希 望 的 成 果 战 略 的 成 果满 意 的 股 东 愉 悦 的 顾 客 有 效 的 流 程 高 素 质 团 队战 略 行 动 与 个 人 目 标我 们 必 须 做平 衡 计 分 卡执 行 与 聚 焦战 略 地 图把 战 略 演 绎 为 衡 量 目 标战 略我 们 的 竞 争 计 划愿 景我 们 想 成 为核 心 价 值我 们 所 重 视 的使 命我 们 为 何 存 在 二 、 战 略 实 施 中 绩 效 指 标 的 作 用高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者，

4、也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标，高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此要了解多方面的信息，包括：外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变，就需要重新制定战略已经完成的工作情况，是否与预期进度相符组织的资源状况，等等这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。 战 略 与 绩 效 测 评 体 系并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验绩效测

5、评体系是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够看清该单位的竞争战略。平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。 建 立 战 略 绩 效 测 评 体 系 的 意 义战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体系时就吸收评估对象来参与。通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束管

6、理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。 测评体系把目标、个人、活动联系起来 员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。 绩 效 测 评 体 系 是 一 种 有 力 的 管 理 工 具 最 初 的 推 动 持 续 改 进跟 踪 记 录 工 作 表 现激 励 与 回 报纠 错 与 改 进预 测 与 防 范价 值高 低 时 间 三 、 平 衡 的 “ 计 分 卡 ”1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert SKaplan)与复兴集团总裁

7、诺顿(David PNorton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法” 。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点之一，“只有能够测量，才能够管理”根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。 一 个 简 要 的 例 子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地

8、在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。 卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。 飞 行 高 度 飞 行 速 度 耗 油 量 传 统 财 务 测 评 的 缺 陷不足以引导或评估组织在竞争环境中地位只解释过去部份行动,并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值: 优良产品或服务 新产品开发能力训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客因应环境的对策

9、不能靠一个仪表驾驶飞机 造 成 问 题 的 原 因财务指标的不尽如人意来自：财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。改善状况的建议结合先导性的指标 找出财务指标与日常业务行为的关系 平 衡 计 分 卡 观 察 企 业 的 四 个 角 度测 评 指 标目 标 财 务 角 度 我 们 怎 样 满 足股 东 ？ 测 评 指 标目 标内 部 流 程 角 度我 们 必 须 擅 长什 么 ？ 测 评 指 标目 标学 习 与 创 新 角 度我 们

10、 能 否 继 续提 高 并 创 造 价值 ？测 评 指 标目 标 顾 客 角 度顾 客 怎 样看 我 们 ？ 对 四 个 角 度 的 简 单 解 释财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对

11、外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、 产品退货率、合同取消数等。 对 四 个 角 度 的 简 单 解 释 （ 续 ）内部流程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 平 衡 计 分 卡 四 个 方 面 的 平 衡 平衡意味着不能只看重某一方面，而应

12、同时关注在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间平衡计分卡的特点同时关注各主要指标，防止片面性限制使用的测评指标的数目，便于把握要点把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。 四 、 绘 制 战 略 地 图战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，

13、高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。 例 ： 东 京 三 菱 银 行 美 洲 事 业 单 位 的 战 略 地 图 发 展 后 备人 才 计 划 提 供 信 用 与 产 品相 关 训 练 项 目 良 好 的 工 作 环 境工 作 团 队 有 竞 争 力的 薪 酬 增 加 费 用 收 入 加 强 成 本 控 制将 信 用 成 本降 至 最 低从 核 心 顾 客争 取 最 大 营 收增 加 净 利 提 供 快 速准 确 的

14、服 务提 供 全 球网 路 银 行 业 务成 为 美 洲 最 大外 籍 批 发 银 行 成 为 可 靠 的信 用 来 源 区 隔 与 分 级密 切 协 同 合 作瞄 准 区 隔 机 会 加 强 灾 难 复 原与 持 续 运 营 计 划 授 信 核 准 流 程加 强 供 应 链协 同 合 作推 进 技 术 创 新加 强 拉 美 地 区风 险 管 理预 防 性 风 险 管 理营 收 成 长 风 险 管 理 提 高 效 率 财 务 角 度顾 客 角 度过 程 角 度 人 力 资 本 角 度 银 行 整体 目 标事 业 单位 目 标分 工目 标 战 略 主 题 与 战 略 性 衡 量 项 目战略是由一

15、组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如何实现其市场定位。如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成为若干主题，战略实施也就无从谈起。对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。 股 东 价 值财务角度顾客角度过程角度 学习与成长 生

16、产 率 增 加 营 收价 格 质 量 时 间 功 能 伙 伴 品 牌 人 力 资 本 信 息 资 本 组 织 资 本运 营管 理 创 新管 理 顾 客管 理 法 规管 理 平 衡 计 分 卡 的 战 略 地 图 架 构产 品 属 性关系形象 顾 客 价 值 主 张 澄 清 为 顾 客 创 造价 值 的 条 件 。 因 果 关 系 界 定 无 形 资 产 转 化为 价 值 的 逻 辑 链 条 。 价 值 创 造 流 程 界 定 将 无 形 资 产转 化 为 顾 客 与 财 务成 果 的 内 部 流 程 。 聚 合 资 产 与 活 动 界 定 为 创 造 价 值而 必 须 获 取 和 整 合的 无

17、 形 资 产 。 一幅逻辑结构清晰的战略地图财务构面增 加 营 业 收 入 提 高 生 产 力 降 低 成 本提 高 资 产 报 酬 率提 高 资 金运 用 效 率扩 大 市 场 份 额 减 少 应 收 账 款提 升 来 自 顾 客 的 价 值 增 加 顾 客满 意 度增 加 顾 客订 单 份 额开 发 配 送 一及 汽 车 业 客 户识 别 并 满 足顾 客 价 值 主 张 建 立 顾 客 策 略建 立 作 业 优 势 控 制 合 理 库 存缩 短 作 业 周 期 降 低 作 业 成 本增 强 内 部协 调 能 力提 高 生 产 品 质发 展 差 异 化 作 业 能 力 提 高 员 工 生

18、产 力提 高 公 司 IT能 力 加 强 员 工 和 公 司目 标 的 一 致 性激 励 员 工 提 高 员 工 技 能 顾客构面过程构面学习构面 五 、 关 键 绩 效 指 标 的 选 择战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键指标必须具备两个特性：价值影响力 Value Impact，即这个指标对其他

19、绩效指标的影响与“管理影响力” Management Influence，即这个指标可以通过哪些管理手段来改进。平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。 例 ： 对 顾 客 价 值 主 张 的 衡 量需要注意的是，并非每个衡量项目都能够用指标全面地反映出来，究竟选择这个或那个指标来衡量，往往会对组织的管理工作产生影响。例如，美国通用电气公司的一个事业部曾选用飞机发动机的检修时间来反映工作效率，威尔奇建议改为用“wing to wing”的时间，因为这是顾客能够感受到的，而且反映了全过程的效率。 相 对 竞 争 对 手 的 价 格 产 品 的 不 良 率 顾 客 抱 怨 次 数 准 时 交

20、 付 的 比 例 顾 客 的 前 置 时 间 产 品 或 服 务 覆 盖 顾 客 需 求 的 比 例 库 存 中 断 的 比 例 CA2 CA3 CB1CA1 CC1 CC2 CD1PA1 PA2 PB1 PB2 PC1 PD1PD2 PD3LA1 LA2 LB1 LC1 LD1财 务顾 客过 程学 习平衡计分卡 PFC CPP LL A B C D组 织 整 体 战 略 主 题愿 景 核 心 事 业 /核 心 部 门FA1 FA2 FB1 FB2 FC1 FC2 FD1 FD2DeploymentAlignment= Synergy 将 组 织 整 体 目 标 分 解 为 部 门 目 标 財

21、 務 衡 量 項 目總 營 收 目 標 值12億 /年 組 織 整 體 衡 量 項 目總 營 收 目 標 值3500萬 /月 內 科 行 動 計 畫1.洗 腎 室 擴 床 計 畫顧 客 門 診 總 數 1500/日 門 診 總 數 700人 /日 1.社 區 醫 療 衛 教 配 合 計 畫流 程 抱 怨 等 候 時 間過 長 比 率 10% 特 殊 檢 查 等 候時 間 5min 1.單 一 窗 口 計 畫學 習 每 人 提 案 件 數 2件 /年 每 人 提 案 件 數 3件 /年 1.提 案 改 善 推 動 計 畫例 ： 一 家 台 湾 医 院 的 计 分 卡 如 何 设 定 目 标 值

22、（ 标 的 ）以 目 前 的 水 平难 以 达 成以 目 前 的 水 平可 以 达 成 创 新 、 突 破(改 进 行 动 )维 持(日 常 管 理 ) 现 况 目 标 值例 : 提 高 市 场 占 有 率现 况20% 目 标 值 35% 改 进 行 动 15%日 常 管 理 20% 为 实 现 战 略 主 题 而 必 须 匹 配 的 内 容利 润 飞 机 数 较 少增 加 营 收 吸 引 并 维 系更 多 乘 客 准 时 服 务 最 低 价 格缩 短 起 降周 期 时 间战 略 性 工 作活 动 梯 操 作 人 员 地 勤 人 员 整 合战 略 性 系 统值 班 排 程 战 略 地 图 平

23、衡 计 分 卡 行 动 计 划行 动 方 案 预 算标 的关 键 绩 效 指 标目 标 项 目战 略 主 题 ： 频 繁 可 靠 的 起 降 ￥ XX￥ XX￥ XX ￥ XX￥ XX￥ XX￥ XX￥ XX地 勤 人 员 训 练推 出 地 勤 系 统沟 通 方 案员 工 持 股 计 划最 佳 周 转 时 间执 行 顾 客 关 系管 理 系 统质 量 管 理 系 统顾 客 爱 用 方 案达 到 70%第 一第 一30分 钟三 年 达 100%100%100%100%工 作 齐 备 程 度信 息 系 统 就 绪战 略 认 知 程 度员 工 持 股 人 数比 例地 面 停 留 时 间重 复 顾 客

24、 数航 空 局 评 比顾 客 评 比 年 增 长 %10年 增 长 %5年 增 长 %2市 场 价 值每 座 位 营 收飞 机 租 赁 成 本 发 展 必 须 技 能发 展 支 援 系 统地 勤 人 员 与 战略 整 合快 速 的 起 降吸 引 并 维 系 更多 顾 客航 班 准 时最 低 价 格 获 利 率营 收 增 长较 少 的 飞 机 数 准 时 起 飞 率 95%顾 客 数 年 增 长 %10 六 、 基 于 平 衡 计 分 卡 的 战 略 管 理 过 程理论上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平衡计分卡的结构和内容可能会有很大不同。追求成长和

25、追求收益的企业，财务指标可能不同有时四个角度不足以反映企业的行进姿态，如某个金融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，如果将平衡计分在战略分析与策划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度的一致性，使战略更容易被执行。战略管理过程由五项任务组成，下图说明了基于平衡计分卡的战略管理过程。 将 平 衡 计 分 卡 融 入 战 略 管 理 过 程确 立 远景 、 使命 和 目标 外 部 分 析内 部 分 析客 户 制 定 战 略选 择 绩 效测 评 系 统 组 织 动 员制 定 政 策调 整 中 心设 定 年 度目 标 实 施 战 略行 动

26、， 推进 日 常 改进 行 动 绩 效 评 估SWOT分 析 将 战 略 转 化 为 行 动 和 绩 效（ 设 计 并 运 用 平 衡 计 分 卡 ）SWOT分 析+战 略 地 图 S1： 确 定 远景 和 目 标 S2： 内 外 部环 境 分 析 S3： 制 定 战略 方 案 S4： 战 略 实施 、 执 行 S5： 战 略 控制 设 定 目 标 阶 段远 景作 为 受 顾 客 欢迎 的 供 货 商 ，我 们 应 成 为 行业 领 导 者 。将 企 业 的 远 景 目 标 分 解 为 可 衡 量 的 战 略 组 成 因 素 ，特 别 是 企 业 识 别 出 顾 客 价 值 要 素 为 设 计

27、 平 衡 计 分卡 提 供 了 一 些 依 据 。 价 值 要 素应 急 订 单质 量 异 议运 输 质 量人 员 素 质合 作 关 系 制 定 战 略 阶 段 ：从 四 个 角 度 阐 释 企 业 远 景 与 战 略测 评 指 标目 标 财 务 角 度 我 们 怎 样 满 足股 东 ？ 测 评 指 标目 标内 部 流 程 角 度我 们 必 须 擅 长什 么 ？ 测 评 指 标目 标学 习 与 创 新 角 度我 们 能 否 继 续提 高 并 创 造 价值 ？测 评 指 标目 标 顾 客 角 度顾 客 怎 样看 我 们 ？ 远 景 与 战略 目 标 战 略 通 过 持 续 改 进 行 动 来 实

28、 现行 政 管 理财 务 管 理 利 润技 术 开 发产 品 开 发 物 流 和采 购 市 场 开 发和 促 销 销 售 和服 务人 力 资 源 管 理信 息 管 理 联 合采 购 物 流 和采 购 与 供 应商 结 盟 改 变 采购 流 程 战 略 确 定的 价 值 链重 构 价 值链 的 战 略行 动 持 续 改进 行 动持 续 改进 行 动持 续 改进 行 动 通 过 持 续改 进 完 成战 略 行 动 有 效 的 持 续 改 进持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主要内容都是内生的） ，而战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位（如咨询公司）。一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们

29、，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。 有效的持续改进至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动 某公司平衡计分卡原有事业部新事业部原有事业部公司平衡计分卡事业部平衡计分卡日常运营改进战略行动日常运营改进战略行动日常运营设计行动设计两类改进或设计部门一部门二部门三部门A部门B部门C部门甲部门乙部门丙部门平衡计分卡 个人个人个人个人绩效指标递阶分解 战 略 实 施 阶 段 ， 目 标 分 解 和 引 导 “ 行 动 ” 几 点 注 意一家咨询公司提出财务角度的创新行动： 不是财务数字计算，而是创造事业模式(Business Model)顾客角度的创新行动：不是促销，而是掌握并行销顾客价值流程角度的创新行动：不是末端检验(Final Inspection)，而是设计更好的服务模式提供顾客价值学习角度的创新行动：不是文凭、学位、上课证明， 而是建构乐于改变的组织文化