经典课件人才如何做好选用育留(张晓彤)

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1、如何做好人才的选用育留？(张晓彤)内容介绍内容介绍模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼-选才篇选才篇培训与培训与职涯规职涯规划划-育才篇育才篇绩效考绩效考核与绩核与绩效管理效管理-用才篇用才篇 其实激其实激励并不励并不难难留才篇留才篇总结：不同职位的总结：不同职位的我们可以在此次课程后做些什么我们可以在此次课程后做些什么思思考二：考二：选育用留各个模块选育用留各个模块谁承担成败的关键？谁承担成败的关键？思思考一：考一：人力资源管理人力资源管理重要到什么程度了？重要到什么程度了？职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构绩效管理：钢结构工作分析：地

2、基选材：选材：砖瓦材料砖瓦材料培训：培训：定期维修定期维修老板:人力资源部怎么搞的!中层经理中层经理:人力资源部怎么搞的人力资源部怎么搞的HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者共赢：共赢：老板定方向老板定方向HRHR定方法定方法中层执行中层执行“路线确定以后，路线确定以后，干部是决定因素。干部是决定因素。”-毛泽东毛泽东 模块一如何看人不走眼-选才篇超有个性的大学生求职简历封面 提起选材，提起选材，我们的表情我们的表情看人不走眼，其实并不难看人不走

3、眼，其实并不难一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质夸大企业夸大企业定式（刻板印象）定式（刻板印象）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象面试前需要避免的几个误区David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）如果我们每个人都雇如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的用那些比我们矮小的人，那么我们就会变人，那么我们就会变成一家侏儒公司。成一家侏儒公司。但是如果我们每个人但是

4、如果我们每个人都雇用那些比我们高都雇用那些比我们高大的人，那么我们就大的人，那么我们就会变成一家巨人公司会变成一家巨人公司会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事生来就是做这事的料的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质胜任素质考考您考考您行为行为候选人知识，态度尤其是性格和其职位要求的指示，态度尤其是性格产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求IQ 智商EQ 情商AQ 逆境商(抗压能力)张杰，张杰，Jason Jason 维度（

5、负责网通的大客户销售代表）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准面试到底问哪几个方面？面试到底问哪几个方面？-面试维度面试维度STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation哪个事件能告诉你：哪个事件能告诉你：他会是一个好丈夫他会是一个好丈夫1.1.英雄救美人，打走流氓一

6、次英雄救美人，打走流氓一次2.2.一次送给心爱的女人一次送给心爱的女人999999朵玫瑰朵玫瑰3.3.抵抗美女诱惑三次抵抗美女诱惑三次4.4.女友生病女友生病6 6个月他还在照顾个月他还在照顾5.5.学法律的，能够帮助将来的事业发展学法律的，能够帮助将来的事业发展6.6.说话唱歌声音动人说话唱歌声音动人7.7.善于给女同胞解压善于给女同胞解压8.8.连续两年接送女友上下班，往返坐公共连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时汽车要三个小时适应能力适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效

7、力的适应性，在在优先级改变的情况下接受计划的意愿。优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样

8、的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键动机匹配度动机匹配度他要的是什么？我能给他要的是什么？我能给吗？吗？如：挑战性的工作，如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒薪酬，便利的交通，舒适的工作环境适的工作环境我要的是什么？

9、他能给我要的是什么？他能给吗？吗？如：客户导向，忠如：客户导向，忠诚度，长期派外诚度，长期派外像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区评估候选人时容易出现的误区 模块二培训与职涯规划-育才篇培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培

10、训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国

11、人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬，因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为“经理经理”了，现在它只会了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。他什么都不会了。职业生涯规划职业生涯规划-包括两方面的内容：包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保员工在组织中的进步进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格合格的经理的经理以满足组织的近期发展及长远规划 模块三绩效考核与绩效管理-用才篇黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有

12、一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关

13、键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来请您来“对号入座对号入座”黑熊黑熊1 12 23 34 45 5棕熊棕熊1 12 23 34 45 5绩效大不同绩效大不同看重过程看重过程采用最贵的考核系采用最贵的考核系统统即时反馈不足即时反馈不足鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争奖励面过窄

14、，并且奖励面过窄，并且过于单一过于单一看重结果看重结果采用最合适的考核系采用最合适的考核系统统每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，同时奖励优秀员工，和团队的总业绩和团队的总业绩绩效考核中的职责分工绩效考核中的职责分工样本参考样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的

15、目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然-战略先行做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=？做做+坏坏-=-=？不做不

16、做-好好+=+=？不做不做-坏坏-=-=？做做+无反应无反应0=0=？不做不做-无反应无反应0=0=？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=继续做继续做+（正面鼓励，被鼓励）（正面鼓励，被鼓励）做做+坏坏-=-=只好不做只好不做-（逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果）不做不做-好好+=+=不做了不做了-（坐享其成）（坐享其成）不做不做-坏坏-=-=只好做只好做+（负强化，被威胁）（负强化，被威胁）做做+无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做0 0（消解）（消解）dissolvedissolve不做不做-无反应无反应0=0

17、=可做可不做可做可不做 （消解）（消解）问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙

18、-抓住重点张杰，张杰，Jason Jason 练习1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加

19、200000美元S Specificpecific特定的特定的MMeasurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的绩效目绩效目标设定的要求：标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)中层经理如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制

20、订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行用人之本用人之本-授权授权谁得到了猴子谁得到了猴子场景一：场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。场景二：场景

21、二：张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景三：场景三：场景四：场景四：第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”如果您是如果您是张经理，张经理，下周一下周一您将怎么办？您将怎么办？员工的敬业度指：员工的敬业度指：员工在情感和知识方员工在情感和知识方面对企业的一种面对

22、企业的一种承诺和承诺和投入投入他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的影响影响模块四：留才篇模块四：留才篇危机激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励今天工作不努力今天工作不努力明天努力找工作明天努力找工作Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素保健因素保健因素保健因素激励因素激励因素激励因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，

23、上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick Herzberg赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论 1959 经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要

24、为什么我要为什么我要为什么我要在这儿工作？在这儿工作？在这儿工作？在这儿工作？为什么我要在这儿为什么我要在这儿为什么我要在这儿为什么我要在这儿努力工作努力工作努力工作努力工作？EBA:Emotional Bank AccountEBA:Emotional Bank Account感情银行账户感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人得人心者得天下得人心者得天下-感情留人感情留人盖洛普公司敬业度盖洛普公司敬业度Q12Q121 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，

25、我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！直线上司是员工最好的培训教练直线上司是员工最好的培训教练 模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼-选才篇选才篇培训与培训与职涯规职涯规划划-育才篇育才篇绩效考绩效考核与绩核与绩效管理效管理-用才篇用才篇 其实激其实激励并不励并不难难留才篇留才篇不同职位的不同职位的“5 3 1”计划计划