顾问师认证培训

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1、中级管理顾问认证班培训教材中级管理顾问认证班培训教材主讲主讲:刘祖轲刘祖轲深圳市南方略营销管理咨询有限公司深圳市南方略营销管理咨询有限公司讲课提纲讲课提纲一、企业管理咨询概论二、管理顾问的特质三、管理咨询的方法四、管理咨询业务的内容五、管理咨询的业务流程 六、管理咨询的营销策略七、管理咨询成败解析八、管理咨询公司的知识管理 一一 、企业管理咨询概论、企业管理咨询概论 Mckinsey故事Mckinsey1926年以自己的名字创建的公司，他是芝加哥大学会计学的教授，年以自己的名字创建的公司，他是芝加哥大学会计学的教授，严格、认真、古板的人。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、严格、认真、古

2、板的人。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。年。1929年美国开始了经济年美国开始了经济大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。务所到企业里去查帐

3、。第一阶段：第一阶段：1926年至年至1937年年,1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫年的时候，他有一个客户，这个客户叫MarshallField，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。1937年他死的时候仍兼任年他死的时候仍兼任MarshallField的总裁，临死的前一天他跟客户的总裁，临死的前一天他跟客户讲讲“做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点”，“做咨询一定不要过做咨询一定不要过多插手客户的内部事务多插手客户的内部事务。”从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询从此成了麦肯锡的一条

4、戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。业得以成长的第一个行业行为规范。Mckinsey给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当Mckinsey去世时两个分部的独立已成必然。而他留下的正是这个亏损的部分。去世时两个分部的独立已成必然。而他留下的正是这个亏损的部分。第二阶段：第二阶段：1938年到年到1956年是年是Mckinsey奠定基础的阶段。奠定基础的阶段。MarvinBower成为成为Mckin

5、sey的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在重公司文化的纯洁性。他在1951年果断地停止了年果断地停止了Mckinsey的猎头业务，确立了的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的服务于大公司并且只服务于大公司的CEO的原则，在公司内部建设上明确规定吸的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的引最优秀的MBA。麦肯锡希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样。麦肯锡希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重。他说：的信任和尊重。他说：“管理咨询这一行业

6、和会计及律师的最大不同在于，我们管理咨询这一行业和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。价值。”因此特别强调顾问职业的因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。因。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和此，我们必须提供给客户（合同之外

7、）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。织结构做不必要的损伤。他还说：他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们以这种方式争取到客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说不

8、要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决的，但是让客户意识到问题是自己的，必须自己解决的，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决客户的力量可能不够，我来帮助你解决”。这个观点非常重要，咨询顾问不要以。这个观点非常重要，咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了就沾沾自喜地搞诊断报告，因为一出手又发现，还要知道问要以为看到问题了就沾沾自喜地搞诊断报告，因为一出手又发现，还要知道问题的来源

9、是什么？题的来源是什么？“严守客户秘密严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质，MarvinBower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度”。“Mckinsey现任总裁现任总裁Gupta这样评价这样评价MarvinBower：他的遗产是让公司在未来仍然能他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了了Mckinsey在未来仍然是最有影响力的咨询公司。

10、在未来仍然是最有影响力的咨询公司。”“MarvinBowet把这个公司控制了差不多把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。第三阶段第三阶段19571979年年,麦肯锡提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰麦肯锡提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。就是说如率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和

11、在美国的员工一样。就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。一个那些人能够以更大的动力工作。一个Mckinsey的顾问讲，北京的顾问讲，北京Mckinsey当时赔钱的，可当时赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。”“Mckinsey完成了国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养完成了国际化扩张的任务

12、，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着着Mckinsey的精英政策，直到现在，的精英政策，直到现在，Mckinsey的员工也是全世界公司里优秀的。在此的员工也是全世界公司里优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你在公司评估不合格，淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你在公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。公司已经安排了两三个面试机会，而且都是

13、最好的国际大公司。Mckinsey的这种做法不的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。的职业经理人。”“当然当然Mckinsey的第三阶段也遇到了一些危机。的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入年代收入下降，进入IT咨询业的尝试咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响，它是带着荣誉进入没有成功，但这些都没有影响，它是带着荣誉进入80年代和年代和90年代的。年代的。”第第四四阶阶段段,1980年年至至今今，也也是是它它的的经经受受考考验验期期。此

14、此时时很很多多人人受受麦麦肯肯锡锡成成功功的的影影响响而而投投身身管管理理咨咨询询业业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的的成成长长增增加加了了市市场场竞竞争争的的激激烈烈程程度度。而而且且麦麦肯肯锡锡内内部部也也面面临临人人员员淘淘汰汰率率迅迅速速提提高高的的问问题题，麦麦肯肯锡锡到到1996年年为为止止，从从哈哈佛佛商商学学院院里里一一共共招招了了1000人人，而而留留下下来来的的不不超超过过40人人，即即MBA招招进进来来只只有有4的的成成功功率率，时时间间和和人人力力成成本本成成为为挑挑战战的的核核心心问问题题。这这时时麦麦肯肯锡锡里里的的一一个个故故事事使使大大量量文文

15、科科和和工工程程技技术术人人员员进进入入麦麦肯肯锡锡。当当时时有有一一个个叫叫格格拉拉特特的的人人，是是从从实实验验室室环环境境中中进进入入麦麦肯肯锡锡的的，刚刚进进入入麦麦肯肯锡锡时时他他十十分分不不适适应应，因因为为周周围围的的人人全全都都是是MBA，他他们们讲讲的的很很多多专专业业名名词词他他根根本本不不懂懂，有有几几次次他他几几乎乎被被炒炒掉掉了了，他他是是当当时时麦麦肯肯锡锡最最边边缘缘的的人人员员。后后来来在在一一个个客客户户的的项项目目里里，他他认认为为其其他他自自鸣鸣得得意意的的咨咨询询人人员员的的做做法法是是错错误误的的，他他大大胆胆地地讲讲了了出出来来，结结果果客客户户认认

16、为为他他所所讲讲的的是是最最有有价价值值的的，那那个个晚晚上上他他成成了了麦麦肯肯锡锡纽纽约约办办事事处处的的英英雄雄。他他的的出出现现大大大大改改变变了了非非MBA不不能能做做咨咨询询的的看看法法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。“麦麦肯肯锡锡公公司司经经过过60年年的的发发展展，通通过过强强化化核核心心价价值值观观和和公公司司的的独独特特文文化化，借借助助稳稳健健的的、注注重重长长期期关关系系的的市市场场营营销销定定位位，牢牢牢牢占占据据了了全全球球管管理理咨咨询询业业的的霸霸主主地地位位。他他的的营营销销

17、服服务务强强调调稳稳健健、保保持持声声望望，进进行行高高层层次次的的营营销销。现现在在，麦麦肯肯锡锡的的名名气气已已经经很很大大了了，他他不不需需要要再再去去做做很很多多产产品品来来吸吸引引客客户户，他他要要的的是是不不急急躁躁，不不犯犯错错误误，否否则则他他的的大大的的公公司司品品牌牌和和形形象象就就要要受受打打击击，他他的的客客户户来来源源就就会会出出问问题题。这这有有点点像像宗宗教教历历史史中中的的耶耶稣稣派派。历历史史学学家家巴巴特特尔尔这这样样评评价价它它：耶耶稣稣派派在在16世世纪纪以以后后几几百百年年之之间间训训练练出出了了最最优优秀秀的的传传教教士士，并并且且在在很很大大程程度

18、度上上影影响响了了世世界界。这这可可以以有有两两种种解解释释，一一种种是是他他们们确确实实曾曾经经做做到到不不凡凡，第第二二是是所所有有反反对对这这一一说说法法的的证证据据都都被被小小心心地地掩掩饰饰了了。应应该该说说两两种种解解释释都都有有道道理理，当当然然这这种种解解释释用用来来评评价价麦麦肯肯锡锡也也是是有有道道理理的的，麦麦肯肯锡锡有有非非常常棒棒的的声声望望管管理理和和风风险险管管理理的的基基础础，它它更更多多的的时时间间花花在在这这个个上上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。”罗兰贝格公司的经营理念公司的使命是

19、以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。不仅帮企业成功方案，更要帮助企业去实施，可以让客户看到咨询的真正价值。咨询公司所销售的并非知识产品（咨询报告），而是知识产品对解决客户实际问题的服务成果。咨询公司是以自己的知识、智慧和长期积累经验帮助别人成功，它的产品不同于实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交不等于工作的完成。咨询公司的投入主要是咨询专家的人力投入。设法把个人在咨询研究开发中的独创性（领先的技术/方法和工具）与集体的智慧结合起来引导咨询人员共同分享拥有的知识，把公司建成知识型公司，以利于咨询人员进行创造性合作是咨询公司主管的职责。罗兰贝格公司咨询服务细则咨询要

20、有可行性，在实施方案提后，一定要进行经济评价和可行性比较，确定最佳方案。咨询的结果必须面向实施咨询实施中，可增加某些补充咨询或专门咨询，以完善和提高咨询成果对小企业咨询时有一种例外，即当企业面临倒闭时，企业的所有者可以请咨询人员去当企业的代经理；对大企业需要为其物色新经理而提咨询服务根据企业要求可以建立定期咨询合作关系。罗兰贝格公司咨询的程序和方法1、标准方法、标准方法1)与被咨询企业共同确定问题与被咨询企业共同确定问题2)分析企业现状，分析企业现状，这由企业自已来搞，咨询公司只提出分析内容与要求这由企业自已来搞，咨询公司只提出分析内容与要求3)听取分析结果听取分析结果4)确定咨询目标确定咨询

21、目标5)调查研究。与企业中层领导配合，调查所有存在的问题，并听取解决意见调查研究。与企业中层领导配合，调查所有存在的问题，并听取解决意见6)提出多种改进建议提出多种改进建议7)方案的经济性、可行性评价。方案的经济性、可行性评价。8)推荐（确定）实施方案推荐（确定）实施方案9)提出行动计划的细则。包括实施计划、措施、时间、人员分工等。提出行动计划的细则。包括实施计划、措施、时间、人员分工等。10)方案实施。方案实施。11)检查实施效果，提出补充建议。检查实施效果，提出补充建议。2、量体裁衣的方法、量体裁衣的方法1)领导能力分析。分析领导经营思想、领导方法和经营过程。2)企业组织结构分析。弄清是否

22、符合竞争要求，有否重复及低效率环节。3)销售部门人员分析。分析人员能力、思想是否符合国际市场的需要。4)提出咨询问题。5)提出改进建议并进行评价。6)推荐实施方案。7)方案实施。1.1 什么是管理咨询 从组织外部聘请专家向组织提供专家技能。从组织外部聘请专家向组织提供专家技能。Jay A.Betiuds针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。他一般包括确定和考察相关的问针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。他一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会（美国管理咨询协会（MCA)

23、MCA)管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定或分析相关的问题，推荐解决这些问题同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定或分析相关的问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候，为这些解决方案的实施提供帮助。的解决方案，并且在必要的时候，为这些解决方案的实施提供帮助。L Greiner&R MetygerL Greiner&R Metyger企业管理咨询是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场和企企业管理咨询是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深

24、入到企业现场和企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，行定量或确有论据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营的服务活动进而指导实施改善方案，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营的服务活动 中国企业管理咨询公司中国企业管理咨询公司 三个主题三个主题确定问题确定问题推荐解决方案推荐解决方案帮助解决方案的实施帮助解决方案的实施当有人向德鲁克发问：当有人向德鲁

25、克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？济的增长动力了呢？”。德鲁克答道：德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。管理咨询的地位管理咨询的地位1.2 国外管理咨询的发展历史国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。1926年芝加哥大学会计系教授M

26、ikinsey创建管理咨询业。管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。95%的公司接受过管理咨询服务。全球最大的咨询公司全球最大的咨询公司AndersenConsultingErnst&YoungMcKinsey&CoKPMGDeloitteTouncheTomatsuCoopets&LybrandArthurAndersenPriceWaterhouseMercerConsuitingGroupTowersPerrin1.

27、3 中国管理咨询的发展历史八十年代的官办咨询业八十年代的官办咨询业国家计委：投资咨询和建设工程咨询公司国家计委：投资咨询和建设工程咨询公司国家科委、科协：科技咨询公司、星期六工程师咨询国家科委、科协：科技咨询公司、星期六工程师咨询国家财政部：财务会计咨询公司、会计师事务所国家财政部：财务会计咨询公司、会计师事务所国家经委、企协：中国企业管理顾问公司国家经委、企协：中国企业管理顾问公司九十年代前半期的信息咨询业九十年代前半期的信息咨询业信息咨询：贸易中介、工商信息、注册代理信息咨询：贸易中介、工商信息、注册代理市场调查公司市场调查公司点子公司点子公司策划公司策划公司$1.4 九十年代后半期的管理

28、咨询业麦肯锡、安达信、罗兰贝格等跨国咨询公司纷纷抢滩中国麦肯锡、安达信、罗兰贝格等跨国咨询公司纷纷抢滩中国本土咨询业逐步崛起本土咨询业逐步崛起海尔、海信、联想、华为、海尔、海信、联想、华为、TCLTCL、中兴、华侨城、中兴、华侨城、平安保险等一平安保险等一批优秀企业已先行引进了咨询服务。批优秀企业已先行引进了咨询服务。中国咨询业市场还处于培育期和开发期。中国咨询业市场还处于培育期和开发期。外咨外咨内咨内咨咨询公司成功因素咨询公司成功因素知识管理知识管理高级合伙人高级合伙人公司文化公司文化客户关系客户关系过去业绩过去业绩二、管理顾问的特质二、管理顾问的特质 专业性专业性建议性建议性管管理理顾顾问

29、问的的职职责责是是提提出出高高质质客客观观的的建建议议，并并没没有有权权力力决决定定或或实实施施变变革革，真真正正作作出出决决定定的的是是企企业业的高层管理者。的高层管理者。独立性独立性管管理理顾顾问问公公正正地地、真真实实地地、坦坦率率地地、客客观观地地、不不顾顾及及任任何何个个人人得得失失地地建建议议企企业业经经营营者该做些什么。者该做些什么。长期性长期性管管理理顾顾问问不不仅仅仅仅为为企企业业经经营营者者提提供供战战略略的的建建议议，并并且且参参与与到到具具体体的的实实施施工工作作中中。同同时时，管管理理顾顾问问将将一一直直关关注注着着企企业业的的发发展展，一一旦旦企企业业出出现现其其他

30、他管管理理和和经经营营问问题题，管管理理顾顾问问将将再再次次继继续续帮帮助助企企业业解解决问题。决问题。2.1 顾问的特性管管理理咨咨询询能能够够为为解解决决管管理理和和经经营营中中的的实实际际问问题题提供技术知识和技巧。提供技术知识和技巧。2.2 顾问的角色企业医生传输中介管理雇佣军专业技能专家策划人企业家辅导者管理知识供应商三、管理咨询的方法 1、正确提出问题2、选择管理工具3、完整收集资料4、全面系统分析5、综合提出方案 3.1 正确提出问题根据企业现状根据股东要求根据董事会目标根据管理者计划运用专业知识借鉴过去经验?3.2 选择管理工具根据问题确定恰当的管理工具根据问题确定恰当的管理工

31、具修正修正管理模型管理模型以适应具体项目以适应具体项目 咨询顾问的研究中的一个核心部分就是访谈、问卷和调查调查方法调查方法n n查阅文档查阅文档n n企业中高层访谈企业中高层访谈n n专题座谈专题座谈n n现场观察现场观察n n问卷调查问卷调查n n电话调查电话调查n n暗访暗访n n德尔菲法等德尔菲法等分析问题方法分析问题方法n n五种竞争力模型五种竞争力模型n n“5W1H”“5W1H”法法n nGEGE矩阵矩阵n nSWOTSWOT分析法分析法n n波士顿矩阵法波士顿矩阵法n n麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型n n价值链分析价值链分析n n因果分析法因果分析法n n图表法图表法n nA A

32、、B B、C C分类法分类法n n80/2080/20原则原则n n安盛咨询业务集成方法安盛咨询业务集成方法 解决问题方法解决问题方法n n专题会议专题会议n n分工协作分工协作n n现场解决现场解决n n督导实施督导实施n n组织行为矫正组织行为矫正术术n n标杆学习标杆学习n nPDCAPDCA循环循环 培训方法培训方法n n理论授课理论授课n n案例分析案例分析n n动态模拟动态模拟n n魔鬼训练魔鬼训练n n角色演练角色演练n n其它工具其它工具n n利用专业软件分析问卷利用专业软件分析问卷n n利用专业录音、录相进行问题分析利用专业录音、录相进行问题分析n n观看录相，讲解企业成功与

33、失败案例观看录相，讲解企业成功与失败案例3、完整收集资料新华信息数据库新华信息数据库政府管理部门政府管理部门国家统计部门国家统计部门内部资料内部资料竞争对手竞争对手公司股东公司股东广告公司广告公司公司供应商公司供应商公司经销商公司经销商公司决策高层公司决策高层公司管理中层公司管理中层公司执行底层公司执行底层网站网站4、全面系统分析使用管理模型使用管理模型定量分析定量分析定性分析定性分析内部因素内部因素外部因素外部因素头脑风暴头脑风暴成功经验借鉴成功经验借鉴5、综合提出方案得出分析结论得出分析结论提出战略建议提出战略建议设计实施方案设计实施方案实施是关键。没有实施过程，最出色的咨询解决方案也不会

34、实施是关键。没有实施过程，最出色的咨询解决方案也不会 有多大价值。有多大价值。麦肯锡方法麦肯锡方法（一）麦肯锡思考企业问题的方法（一）麦肯锡思考企业问题的方法1建立解决方案建立解决方案以事实为基础以事实为基础严格的结构化严格的结构化以假设为导向以假设为导向麦肯锡的盛名：挑战各种既定的假设，抛弃想入非非的思维。麦肯锡的盛名：挑战各种既定的假设，抛弃想入非非的思维。麦肯锡问题树麦肯锡问题树增加饰品销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本原材料的获得生产程序分销系统2 2、制定步骤、制定步骤问题不会永远是问题问题不会永远是问题不要去重新发

35、明轮子不要去重新发明轮子每一个客户都是独一无二的每一个客户都是独一无二的不要让事实去适应你的解决办法不要让事实去适应你的解决办法确保你的解决办法适合你的客户确保你的解决办法适合你的客户有时候你必须让解决方案来找你有时候你必须让解决方案来找你有些问题正好是你不能解决的，所以你就随便去解决有些问题正好是你不能解决的，所以你就随便去解决3 3、80/2080/20和其他一些重要规则和其他一些重要规则80/20规则规则甭想把整个海洋煮沸甭想把整个海洋煮沸发现关键驱动因素发现关键驱动因素电梯测验电梯测验先摘好摘的果子先摘好摘的果子每天制一个每天制一个图表图表一个垒一个垒地打一个垒一个垒地打要关注大画面要

36、关注大画面只管说只管说“我不知道我不知道”不要接受不要接受“我没有什么概念我没有什么概念”（二）麦肯锡解决企业问题的工作法（二）麦肯锡解决企业问题的工作法1、组成团队、组成团队寻找最聪明的人而不要管理经验或个人习惯寻找最聪明的人而不要管理经验或个人习惯寻找有特殊的经验和技能的人寻找有特殊的经验和技能的人2、处理好等级结构、处理好等级结构让你的上司脸上有光让你的上司脸上有光3、做研究、做研究不要去重新发明轮子不要去重新发明轮子特殊的研究秘诀特殊的研究秘诀4、进行走访、进行走访做好准备：写出走访提纲做好准备：写出走访提纲在进行走访的过程中，要注意聆听和引导在进行走访的过程中，要注意聆听和引导走近成

37、功的走近成功的7个秘诀个秘诀不要让被访者远处躲藏不要让被访者远处躲藏困难的走访困难的走访一定要写感谢信一定要写感谢信5、头脑风暴、头脑风暴预先准备的力量预先准备的力量在一干二净的屋子中进行在一干二净的屋子中进行头脑风暴练习头脑风暴练习（三）麦肯锡推销解决方案的方法（三）麦肯锡推销解决方案的方法1、情况介绍、情况介绍结构化结构化记住：进行努力的边际效益是递减的记住：进行努力的边际效益是递减的预先准备好一切预先准备好一切2、用图表展示数据、用图表展示数据保证简单明了保证简单明了每张图表只包含一种信息每张图表只包含一种信息运用瀑布图展示信息运用瀑布图展示信息3、管理好内部沟通、管理好内部沟通让信息流

38、动起来让信息流动起来有效信息的三个关键（简洁、完整、结构）有效信息的三个关键（简洁、完整、结构）凡事留神凡事留神4、与客户一道工作、与客户一道工作让客户站在你一边让客户站在你一边学会与客户团队成员中的学会与客户团队成员中的“讨债鬼讨债鬼”打交道打交道让客户参与过程让客户参与过程让整个企业接受让整个企业接受严格实施严格实施四、管理咨询业务的内容投资融资咨询投资融资咨询企业重组咨询企业重组咨询财务咨询财务咨询人力资源咨询人力资源咨询市场营销咨询市场营销咨询生产管理咨询生产管理咨询质量管理咨询质量管理咨询业务流程重组咨询业务流程重组咨询企业信息化咨询（企业信息化咨询（IT管理和技术咨询）管理和技术咨

39、询）企业经营战略咨询企业经营战略咨询五五管管理理咨咨询询的的业业务务流流程程u咨询目的分析u问题分析u寻找事实u外部分析u综合分析问题u反馈给客户u寻找解决方案u选择最佳方案u提出建议u制定行动计划u协助客户实施行动计划u改进行动计划u对客户进行培训u实战执行u效果评估u撰写最终报告u制定下一步计划u项目告一段落明确需求企业诊断提出方案实施督导项目结束u首次与客户接触u初步诊断问题u提出项目计划书u签定咨询服务协议书六、管理咨询的营销策略六、管理咨询的营销策略咨询公司的市场营销本质上是对咨询公司和咨询服务的推销咨询公司的市场营销本质上是对咨询公司和咨询服务的推销咨询公司市场营销的目的在于：咨询

40、公司市场营销的目的在于：创造对咨询产品的需求，提高对咨询产品的感知度；创造对咨询产品的需求，提高对咨询产品的感知度；帮助创造或确认潜在的客户帮助创造或确认潜在的客户。做生意的本质：做生意的本质：一项业务的目的不是创造利润而是赢得客户并保有客户。一项业务的目的不是创造利润而是赢得客户并保有客户。6.1 确定咨询产品 咨咨询询公公司司必必须须把把自自己己的的经经验验包包装装成成可可传传播播的的产产品品,对对咨咨询询产产品品进进行行包包装装有有助助于于促促使使客客户户相相信信咨咨询询公公司司能能够够实实现现所所作作出的承诺。出的承诺。咨询产品的特性咨询产品的特性咨咨询询行行业业是是一一个个时时尚尚行

41、行业业，因因此此，咨咨询询产产品品必必须须是是最最新新的的以以满足客户的需求。满足客户的需求。咨询产品必须容易传播咨询产品必须容易传播从某种意义上讲，咨询产品自己创造自己的市场。从某种意义上讲，咨询产品自己创造自己的市场。需包装的咨询产品包括需包装的咨询产品包括:名称；名称；解释这种产品要解决什么问题以及具体运作的方法；解释这种产品要解决什么问题以及具体运作的方法；对对咨咨询询产产品品最最有有效效时时的的情情形形和和采采取取相相应应手手段段所所带带来来的的利利益益和好处进行描述；和好处进行描述；提供有关信息，描述相关技术的已有应用以及所产生的效提供有关信息，描述相关技术的已有应用以及所产生的效

42、果。果。6.2 6.2 明确市场营销目标明确市场营销目标 咨询公司在同客户就有关项目合作的事宜进行咨询公司在同客户就有关项目合作的事宜进行洽谈和沟通必须达到下面五个标准：洽谈和沟通必须达到下面五个标准：必须让客户认识到问题的存在；必须让客户认识到问题的存在；必须让客户认识到问题的必须让客户认识到问题的严重性；必须让客户认为相应的问题必须让客户认为相应的问题能够得到解决；必须让客户意识到外脑对问题解决的重要性必须让客户意识到外脑对问题解决的重要性；必须让客户意识到必须让客户意识到外脑对问题解决的必要性。请牢记：请牢记：在质量和服务上进行销售而不是在价格上进行销售。在质量和服务上进行销售而不是在价

43、格上进行销售。客户往往会在下列情况下意识到问题的存在客户往往会在下列情况下意识到问题的存在1、企业经营管理状况或市场环境发生了变化、企业经营管理状况或市场环境发生了变化,例如：例如：业绩严重下滑业绩严重下滑管理基础或混乱管理基础或混乱人事矛盾突出人事矛盾突出投资出现重大受挫投资出现重大受挫寻求更大机会和发展寻求更大机会和发展2、咨咨询询专专家家通通常常利利用用一一些些数数据据反反馈馈信信息息来来引引起起客客户户对对有有关关问题的注意问题的注意。客观客观 提供额外的资源提供额外的资源 在运作这种类型在运作这种类型 的项目方面经验丰的项目方面经验丰富富 如果客户不满意如果客户不满意的话，可以更换咨

44、的话，可以更换咨询专家询专家 更了解企业本身更了解企业本身可以以其他的方可以以其他的方式来支付报酬式来支付报酬对处理该企业更对处理该企业更有经验有经验对取悦企业有更对取悦企业有更大的积极性大的积极性6.3 开展市场营销活动 有有关关研研究究表表明明咨咨询询专专家家80%90%的的项项目目来来自自于于过过去去的的客客户户以以及及推推荐荐客客户户；其其余余的的10%20%的的项项目目是是销销售售的的推推介介活活动动来来实实现现的的。销销售售推推介介的的直直接接对对象象应该是咨询服务的潜在未来客户。应该是咨询服务的潜在未来客户。推推荐荐客客户户（介介绍绍和和引引荐荐）通通常常来来自自于于中中间间联联

45、系系人人。一一般般来来说说，咨咨询询公公司司的的推推荐客户来自于：荐客户来自于：现有或过去的客户；现有或过去的客户；个人接触和联系；个人接触和联系；其他有合作关系的咨询公司；其他有合作关系的咨询公司；行业协会；行业协会；其他专职顾问。其他专职顾问。咨询公司的目的是建立一个网络，咨询公司的目的是建立一个网络，“多埋管道，广泛开源多埋管道，广泛开源”。6.4 开展推销活动 推销活动往往分成三种层次：咨询公司、咨询产品和咨询专家推销活动往往分成三种层次：咨询公司、咨询产品和咨询专家个人。个人。咨询公司在现有客户和未来潜在客户之咨询公司在现有客户和未来潜在客户之间进行咨询服务产品的推销时所采用的间进行

46、咨询服务产品的推销时所采用的方法有：方法有：小册子和其他推销出版物；小册子和其他推销出版物；机构杂志或期刊；机构杂志或期刊；在报纸和杂志上发表文章；在报纸和杂志上发表文章；对对某某个个有有意意义义的的主主题题开开展展或或赞赞助助开开展展相相关关的的研研究究活活动动并并且且将将结果以报告的形式提交出来；结果以报告的形式提交出来；讨论会，研讨会，会议，座谈会，等等；讨论会，研讨会，会议，座谈会，等等；娱乐、娱乐、午餐，参加体育运动或其他场合。午餐，参加体育运动或其他场合。咨询专家个人推销自己的咨询服务或公咨询专家个人推销自己的咨询服务或公司的咨询服务的方式有：司的咨询服务的方式有：给报纸和其他期刊

47、撰写文章，或者出版著作；给报纸和其他期刊撰写文章，或者出版著作；在电视或广播上参与活动；在电视或广播上参与活动；成为全国或当地组织的会员（行业协会、企业家协会或其成为全国或当地组织的会员（行业协会、企业家协会或其他的协会他的协会组织）。组织）。个个人人推推销销和和服服务务推推销销所所采采用用的的方方法法同同样样可可以以用用来来对对公公司司作作为一个整体来推销。为一个整体来推销。另另外外，还还有有一一个个非非常常有有效效的的方方法法，那那就就是是把把自自己己的的宣宣传传材材料，如新闻简报、料，如新闻简报、VCD、图片或刊物寄给目标客户。、图片或刊物寄给目标客户。请明白：请明白：咨询顾问所做的工作

48、通常需要几年时间才能得到回咨询顾问所做的工作通常需要几年时间才能得到回报，所以明智的做法是把奖赏获得期定为报，所以明智的做法是把奖赏获得期定为2-3年，因年，因为要到那个时候才是真正的回报收益。为要到那个时候才是真正的回报收益。七、管理七、管理咨询咨询成败解析成败解析 案例一：实达请麦肯锡案例一：实达请麦肯锡实实达达集集团团1988年年创创建建，1996年年成成为为上上市市公公司司。随随着着产产业业重重组组的的顺顺利利实实施施，实实达达拥拥有有了了从从主主流流到到非非主主流流、从从硬硬件件到到软软件件的的产产业业群群。但但不不断断增增多多的的产产品品种种类类，使使得得实实达达每每新新出出一一个

49、个产产品品，就就要要多多建建一一个个公公司司，以以产产品品为为中中心心的的纵纵向向管管理理体体系系使使得得企企业业资资源源尤尤其其是是市市场场资资源源不不能能共共享享。为为此此，1998年年8月月，实实达达请请麦麦肯肯锡锡对对现现有有营营销销及及销销售售体体系系作作出出评评价价，并并针针对对实实达达的的硬硬件件产产业业，设设计计一一个个面面向向21世世纪纪、向向国国际际化化公公司司运运行行机机制制靠靠拢拢的的市市场场营营销销及及销销售售组组织织体体系系。咨咨询询的的题题目目叫叫建建立立高绩效的市场营销及销售组织体系。高绩效的市场营销及销售组织体系。麦麦肯肯锡锡的的实实达达项项目目小小组组对对实

50、实达达进进行行了了长长达达8周周时时间间的的企企业业诊诊断断。前前三三周周时时间间通通过过访访谈谈实实达达高高层层、营营销销人人员员、其其他他人人员员、行行业业客客户户、代代理理分分销销商商、消消费费者者、竞竞争争对对手手，分分析析当当时时各各产产品品线线的的市市场场细细分分，与与竞竞争争对对手手及及国国际际大大公公司司进进行行比比较较。调调查查报报告告指指出出了了实实达达存存在在的的三三大大问问题题：最最大大的的问问题题是是，因因实实达达是是产产品品导导向向，而而不不是是市市场场导导向向，致致使使整整个个资资源源不不共共享享、客客户户不不共共享享；二二是是整整个个销销售售队队伍伍水水平平参参

51、差差不不齐齐，没没有有良良好好的的业业绩绩管管理理及及激激励励机机制制；三三是是实实达达在在市市场场营营销销体体系系建建立立过过程程中中，战战略略性性、系系统统性性不不够够。随随后后，麦麦肯肯锡锡提提供供了了两两套套改改革革方方案案；一一套套是是一一步步到到位位的的，直直接接在在集集团团内内部部进进行行全全局局性性大大调调整整，要要求求企企业业有有较较强强的的承承受受能能力力；另另一一套套是是渐渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。实实达达采采用用了了一一步步到到位位的的方方案案，并并据据此此决决定定采采用用新新的的组

52、组织织结结构构集集团团事事业业部部制制，成成立立销销售售事事业业部部，负负责责渠渠道道、大大行行业业销销售售及及全全国国分分公公司司；设设立立硬硬件件制制造造事事业业部部，综综合合了了集集团团硬硬件件产产业业的的各各个个产产品品，包包括括所所有有硬硬件件产产品品的的研研发发、生生产产、制制造造营营运运；设设立立营营销销事事业业部部，把把产产品品分分为为行行业业产产品品、家家用用与与商商用用产产品品、代代理理产产品品，同同时时加加上上一一些些市市场场的的配配合部门，如营销服务部、业务计划部。合部门，如营销服务部、业务计划部。新新的的组组织织结结构构中中，有有两两个个重重要要概概念念：一一个个是是

53、“市市场场营营销销”概概念念，即即把把市市场场营营销销和和销销售售从从集集团团的的角角度度分分离离开开来来，营营销销做做产产业业发发展展的的战战略略和和计计划划，销销售售做做执执行行和和推推行行实实现现，推推销销所所有有产产品品；另另一一个个是是“产产品品经经理理”概概念念，在在市市场场营营销销部部，每每个个产产品品的的牵牵头头人人，对对这这个个产产品品在在集集团团内内的的盈盈亏亏负负责责，为为这这个个产产品品的的运运作作协协调调所所有有的的人人，充充分分协协调调这这个个产品的所有运作环节和经营活动。产品的所有运作环节和经营活动。为为了了保保证证后后续续推推进进，合合作作双双方方还还设设计计了

54、了“新新产产品品开开发发、定定价价、广广告告促促销销、品品牌牌管管理理、关键客户管理、渠道战略管理、业务计划关键客户管理、渠道战略管理、业务计划”7个程序。个程序。综综上上所所述述，“一一步步到到位位”方方案案是是个个跨跨部部门门运运作作的的浩浩大大的的战战略略重重组组工工程程，其其形形式式上上的的变变化化是是，拆拆散散原原有有的的相相对对独独立立运运作作的的子子公公司司，重重组组为为硬硬件件产产业业部部、营营销销部部和和销销售售部部，将将原原有有的的分分散散在在各各子子公公司司的的研研发发制制造造、市市场场营营销销和和销销售售归归并并整整合合，统统一一规规划划和和管管理理，从从而而将将原原有

55、有的的以以权权力力分分层层、以以职职能能分分部部的的金金字字塔塔组组织织结结构构，改改为为尊尊重重程程序序、按按业业务务流流程程划划分分部部门门的的水水平平式式组组织织结结构构。根根据据当当今今企企业业管管理理理理论论分分析析，这这个个变变革革重重组组的的实实质质，是是由由“产产品品导导向向”向向“市市场场营营销销导导向向”的的根根本本性性转转变变，是是由由“以以权权力力为为中中心心的的管管理理”向向“以以职职责责为为中中心心的的管管理理”转转变变，由由“层层级级管管理理”向向“矩矩阵阵管管理理”转转变变，由由“集中决策集中决策”向向“分层决策分层决策”转变。转变。1999年年1月月1日，新体

56、系全面运行。日，新体系全面运行。然然而而，3个个月月内内完完成成营营销销和和销销售售分分开开，至至少少在在人人力力和和观观念念上上还还未未做做好好充充足足的的准准备备。营营销销上上，营营销销部部门门的的人人员员虽虽然然原原来来多多从从事事销销售售，在在销销售售过过程程中中也也做做了了一一些些营营销销工工作作，但但绝绝非非专专业业，却却要要立立即即承承担担市市场场调调研研、营营销销战战略略等等各各种种需需要要专专业业知知识识及及培培训训才才能能胜胜任任的的工工作作；销销售售上上，转转向向为为以以客客户户导导向向，有有许许多多交交叉叉销销售售的的机机会会，但但销销售售人人员员的的能能力力还还不不足

57、足以以胜胜任任。与与此此同同时时，即即将将成成立立的的分分公公司司的的负负责责人人也也还还不不完完全全具具备备相相应应的的能能力力。可可以以说说，实实达达在在计计划划安安排排、组组织织机机构构的的调调整整、人人员员的的培训上的过于仓促，为重组失败埋下了隐患。培训上的过于仓促，为重组失败埋下了隐患。由由于于原原有有子子公公司司销销售售力力量量在在新新体体制制中中被被拆拆散散，受受到到破破坏坏，而而新新的的集集中中销销售售体体制制面面临临各各种种产产品品的的不不同同用用户户，表表现现出出的的效效率率极极低低，再再加加上上实实达达电电脑脑产产品品面面临临严严峻峻的的外外部部环环境境，实实达达产产品品

58、的的销销售售量量远远远远没没有有达达到到原原定定的的年年度度计计划划，企企业业库库存存和和资资金金积积压压成成为为严严重重问问题题。实实达达一一位位员员工工如如此此评评价价：实实达达最最早早的的主主业业电电脑脑外外部部设设备备销销售售采采取取直直销销方方式式，后后起起的的PC采采取取分分销销方方式式，两两者者本本身身在在营营销销体体制制上上就就有有很很大大的的不不同同，以以前前各各管管一一摊摊还还能能管管好好，但但管管理理重重组组后后，在在新新的的营营销销体体制制下下，一一个个员员工工要要面面对对许许多多不不同同销销售售方方式式的的产产品品，顾顾此此失失彼彼，反反而而降降低低了了工工作作效效率

59、率。而而且且，以以前前是是对对上上一一层层权权力力负负责责，后后来来则则是是在在程程序序中中级级级级反反馈馈，好好比比“打打的的”与与挤挤公公车车，以以前前“打打的的”，通通道道直直接接、快快速速，但但成成本本高高一一点点，现现在在挤挤公公车车，成成本本低低但但速度慢，要一站站等人，还要绕路。速度慢，要一站站等人，还要绕路。重组方案推行到重组方案推行到1999年年5月，实达实在难以继续承受销售下滑的压力，又被迫将月，实达实在难以继续承受销售下滑的压力，又被迫将管理模式退回到原来的子公司制。这意味着麦肯锡方案在实达的终结。一来一管理模式退回到原来的子公司制。这意味着麦肯锡方案在实达的终结。一来一

60、回，不包括支付给麦肯锡的回，不包括支付给麦肯锡的300万元咨询费用，实达付出了长达半年的经营和效万元咨询费用，实达付出了长达半年的经营和效益大滑坡，大量的应收帐款和物资、库存的积压，以及在重组中由于交接不清益大滑坡，大量的应收帐款和物资、库存的积压，以及在重组中由于交接不清和混乱形成的烂帐等，直接和间接损失高达和混乱形成的烂帐等，直接和间接损失高达1.3亿元。亿元。实达案例八大反思实达案例八大反思1、不可用不可用5%否定否定95%2、不可让外脑替代自己思考不可让外脑替代自己思考3、总部与分部同步双强总部与分部同步双强4、不可忽视既得利益者对改革的顾忌不可忽视既得利益者对改革的顾忌5、严厉解剖自

61、身素质严厉解剖自身素质6、目前仍需要强势权威主导变革目前仍需要强势权威主导变革7、不可忽视中间层的执行力不可忽视中间层的执行力8、要有打持久战的准备要有打持久战的准备八、管理咨询公司的知识管理八、管理咨询公司的知识管理知识管理的定义：在适当的时候把相关的信息与知识传送到适当的人知识管理的定义：在适当的时候把相关的信息与知识传送到适当的人员，使其能够有效的利用信息与知识，采取行动，产生效益。员，使其能够有效的利用信息与知识，采取行动，产生效益。知识框架分为四个不同等级：数据、信息、知识与智慧。知识框架分为四个不同等级：数据、信息、知识与智慧。数据是原始函数数据是原始函数信息是可对比并有相关资料的

62、数据信息是可对比并有相关资料的数据知识是可用于指导行动的信息知识是可用于指导行动的信息智慧是理解为达到哪些目的如何使用哪种知识智慧是理解为达到哪些目的如何使用哪种知识知识与信息的有效性取决于：时间性、相关性、使用人员知识与信息的有效性取决于：时间性、相关性、使用人员1.信息与知识必需与要处理的问题或事物有关，无关的信息与知识是没信息与知识必需与要处理的问题或事物有关，无关的信息与知识是没有用的。有用的。2.信息与知识必须传送到相关的人员才能起到作用。而且是在进行决策信息与知识必须传送到相关的人员才能起到作用。而且是在进行决策或采取行动前得到。或采取行动前得到。信息与知识在组织内部传播需要考虑三

63、个方面：信息与知识在组织内部传播需要考虑三个方面：信息与知识的传播信息与知识的传播信息与知识的转换信息与知识的转换隐性知识到显性知识的转换隐性知识到显性知识的转换在信息与知识的传播过程中，信息需要通过根据经验或采用在信息与知识的传播过程中，信息需要通过根据经验或采用某种方法对信息进行处理才能转化成知识某种方法对信息进行处理才能转化成知识在多数情况下，从信息到知识的转换过程对应着各部门之间在多数情况下，从信息到知识的转换过程对应着各部门之间或之内或之内的工作流程的工作流程销售一线销售一线市场部市场部研发部研发部生产部生产部知识传播知识传播收集与传送信息收集与传送信息收集、筛选、分析收集、筛选、分

64、析知识利用知识利用从从MIS到到ERPMISERPERP学习型企业学习型企业知识管理知识管理企业达到知识管理的三个阶段：企业达到知识管理的三个阶段：收集利用信息，提高竞争力收集利用信息，提高竞争力持续优化供链，搞好品牌营销持续优化供链，搞好品牌营销通过知识共享提练企业的核心竞争能力通过知识共享提练企业的核心竞争能力潜在进入者潜在进入者购买者购买者替代品替代品供应者供应者供应者的供应者的谈判权力谈判权力新进入者的威胁新进入者的威胁购买者的购买者的谈判权力谈判权力替代产品替代产品/服务的威胁服务的威胁行业竞争对手行业竞争对手现有公司之间的竞争现有公司之间的竞争五种竞争力模型五种竞争力模型5高高中中

65、低低1产业吸引力产业吸引力高高中中低低业务实力业务实力15GE矩阵矩阵问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务明星业务明星业务高高低低低低高高市场份额市场份额市场成长率市场成长率波士顿矩阵法波士顿矩阵法结构结构人员人员技能技能作风作风战略战略制度制度共同的价值观麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型公司的基础设施一般价值链一般价值链主要活动利润润利服务营销与销售运作后勤运入后勤生产操作采购管理技术发展人力资源支持性活动BC20406080100100806040A累计销售额（%）累计品目（累计品目（%）A、B、C分类图分类图历程管理历程管理计划管理计划管理项目管理项目管理运作服务运作服务应用

66、管理应用管理战略战略定向定向业务业务架构架构业务业务诊断诊断经营经营策略策略能力能力分析分析能力能力设计设计能力能力创建创建和检验和检验部属部属应用应用管理管理规划规划实现实现运作运作业务集成方法论业务集成方法论企业文化企业文化行为举止行为举止价值观念价值观念规范约束规范约束激励方式激励方式组织结构组织结构业务组合业务组合组织结构组织结构工作团队工作团队工作任务工作任务工作定位工作定位组织结构组织结构核心技能核心技能技能组合技能组合才能才能技巧技巧知识知识基础设施与布置基础设施与布置地下位置地下位置建筑物建筑物资产资产支持系统支持系统企业文化企业文化业务活动业务活动工作任务工作任务工作流工作流规章制度规章制度例外处理例外处理信息信息应用系统应用系统套装软件套装软件子系统子系统/组件组件模块模块/类类数据数据工具设备工具设备设备类型设备类型客户端硬件客户端硬件机器设备机器设备工具工具服务载体服务载体开发服务开发服务管理层服务管理层服务企业策略企业策略理念和使命理念和使命期望的市场地位期望的市场地位目标客户与市场目标客户与市场交付渠道交付渠道产品、服务、定价产品、服务、定价能力要求能力要求