高盛集团培训体系

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1、Goldman Sachs Training: Integrating Training into HIPO Research Global Training ResearchAHC Group June 2016 Shareholder Board Workshop Sarah Forrest 44-20-7552-9368 Goldman Sachs Global Investment Research 2 Goldman Sachs Training ResearchOverview企业文化建设高盛的用人理念扁平化管理高盛大学松树街九大领导力法则高盛四大导师制高盛的评价系统人力资源管理机

2、制与培训的协作核心商学思想 战略落地与组织能力 思考与启发 Goldman Sachs Global Investment Research 3 Goldman Sachs Training Research企业文化建设作为一家百年老店，高盛历经风雨，甚至在2008年金融危机中仍岿然不动，秘诀何在？高盛概览给了我们明确的答案“我认为我们成功的关键是文化。”原高盛集团高级合伙人约翰怀特黑德（John C. Whitehead）说。在未来几天的学习中，随着科尔一天的授课和高盛高管对高盛文化的专业解读，让我领悟到：这句话没那么简单。企业文化建设和传播如何走向深入？（个人所写的渗透型企业文化落地方案）

3、一天课程被分为三段：“愿景与战略”、“奖励与认可”、“无边界管理”。有了这样的企业文化哲学，对高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛拥有业内著名的“14条业务原则”，它们构成了高盛文化的核心内容。 Goldman Sachs Global Investment Research 4 Goldman Sachs Training Research高盛的用人理念只雇佣最出色的人，而非最出色的银行家人才发展是公司的一项重点工作，关系到如何向客户提供高质量服务，能否保持世界顶级投行的地位，把员工的能力发展到顶峰是首要的“14条业务原则”第二条：我们最重要的三大财富是：员工、资本、声誉 Goldman S

4、achs Global Investment Research 5 Goldman Sachs Training Research扁平化管理扁平化的组织架构：即便是全球性的投资银行，其岗位级别也就只有5级，A-VP-D-MD-合伙人典型的精英团队：能够进入到高盛的一定是精英人群，这是保障团队具备快速学习能力、高执行能力的重要手段，这也是保证企业强大战斗力的源泉晋升通道由易到难 Goldman Sachs Global Investment Research 6 Goldman Sachs Training Research高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能空间环境设置、组织实施、师

5、资配备、课程背后的逻辑设计安排，讲师对高管学员的充分调动在师资配备上，讲师阵容很强大。比如有来自高盛全球的精英高管、经济学家，他们对高盛公司及文化的介绍、对全球经济形势的展望、对保险业的解读、对高盛风险管理和投资者关系管理的分享，都十分透彻。外请讲师也都是商业理论与实践结合较好的管理大师，如原GE首席学习官、高盛首任首席学习官史蒂文科尔（Steven Kerr），中欧国际工商学院管理学教授杨国安，哥伦比亚大学商学院教授丽塔麦格拉思（Rita McGrath）等课程设计与开发突显了专业致胜、追求卓越的品质。课程设计与真实世界结合紧密。讲师们在课程中使用的案例讨论都全面地与战略、商业模式连接在一起

6、 Goldman Sachs Global Investment Research 7 Goldman Sachs Training Research高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影虎！虎！虎！中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。组织了丰盛的欢迎晚宴，为了让我们更快地熟悉融入新环境，晚宴上他

7、们配备了最好的各国厨师，同时还邀请了高盛总部的华裔员工与我们共进晚餐，自由交流。这让飞越重洋、对异域充满陌生感的我们倍感温馨。在教学区的设计上，高盛并没有较大空间的培训会议室。他们认为，大型会议室的使用率低，成本比外租场地要高。所以，高盛每个培训教室都可以自由拼拆，平时不用时，一间教室可以切分成几个小的研讨会议 室，供员工研讨业务使用。我们上课的教室里有三个固定的投影仪和升降幕布，在周边的其他教室里还设有70寸显示屏，供随时视频、卫星联线。教室里的窗帘也可以根据光线的变动情况自动电动升降。 Goldman Sachs Global Investment Research 8 Goldman S

8、achs Training Research高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影虎！虎！虎！中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。在功能区的设计上，教室设有单独的一圈茶水间、讲师和学员休息室，供学员休息时上网查阅资料，学员在课间休息时也可以随时到讲师休息室询问教学中遇到的问题。洗手间设计比较宽松舒

9、适。为了方便学员，餐厅就设在教室附近，使用的桌椅都是原木材质，可以自由拼桌，变化灵活，方便学员课后交流探讨问题。各部门对学习和专业发展极高重视，定期发展项目，和员工一起参与这 些活动 Goldman Sachs Global Investment Research 9 Goldman Sachs Training Research高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影虎！虎！虎！中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来

10、分析组织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、文化历史后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使整个培训和真实世界紧密结合。 Goldman Sachs Global Investment Research 10 Goldman Sachs Training ResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发“松树街”领导力培养计戈U(Pine Stre

11、et Leadership Program,PSLP)就是高盛人才培养体系中的一块金字招牌。在高盛,无论是新人职员工还是富有经验的管理者,均被纳入领导力开发体系。高盛的人力资本管理是按照传统的“选育用留”四大模块,分成14个独立运作的团队。在“育”这一板块,高盛分别设有“松树街”和高盛大学两支团队。为保证两支团队在领导力开发上的无缝对接,双方通常需要协同合作。其中,“松树街”主要负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发,负责人一般由首席学习官兼任;而高盛大学主要负责董事总经理及副总裁以下的中基层管理者、普通员工、分析师的通用技能培训和管理技能培训,隶属高盛集团人力资本部。 项目阶段

12、：准备 启动 成长 成熟 Goldman Sachs Global Investment Research 11 Goldman Sachs Training ResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发调研工作通常分为三个步骤:第一步,通过面向公司领导层和员工的内部调查和深度访谈,搜集大量的建议。第二步,从“公司目前拥有多少职业开发项目”“这些项目是否有效满足了公司的发展要求”“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。 经过近半年的

13、调研,顾问委员会向高盛管理委员会正式提交了调研报告。他们提出了五条对高盛领导力开发影响深远的政策建议: 1.启动董事总经理研讨班,所有董事总经理必须参加,培训时间为两天。2.构建行动学习计划。3.高管亲自参与讲授工作。4.举办精英培训班。5.设立首席学习官及以其为首的团队,确保上述计划顺利推行。 Goldman Sachs Global Investment Research 12 Goldman Sachs Training ResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发项目领导团队： 为了博得那些才华横溢而又信奉实用主义的经理人的支持,高盛开始着手组建一支培训

14、经验丰富、在公司内拥有崇高威望且又能代表各部门利益的项目领导团队。原总裁约翰桑顿(John Thornton)曾向每一位董事总经理发送有声邮件,向他们详细说明计划的具体内容。保尔森也亲自向“松树街”学员发送邀请函,还时常出席研讨会并发表演说。这极大地激发了经理人参与培养计划的热情。“ 松树街”领导力开发计划成功启动,并达到了预期要求。吸引客户与行动学习计划启动之后,如何改进领导力开发方式,保持学员的吸引力,从而扩大计划的影响力,成为项目领导团队最关心的问题。在3年的成长期中, 先后开展了两项活动。 Goldman Sachs Global Investment Research 13 Gold

15、man Sachs Training ResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发第一项活动的主题是吸引外部客户。这个活动是由项目负责人科尔发起的。“外部客户”是指待训经理人的客户。科尔认为,让极具商业头脑的经理人持续参与领导力培养计划的唯一方式便是吸引外部客户的注意。这个指导思想很快收到了成效,许多公司大佬纷纷表示愿意参加培养计划。第二项活动就是行动学习计划。在“松树街”影响力迅速扩展的过程中,项目领导者意识到,有必要将复杂的开发主题整合为一个拥有统一原则的开发体系。为此,他们将领导力培养计划的首要原则确定为“提供与业务相关的最佳实践案例和可促成行为转换的培训

16、内容”,并将这一原则贯彻到计划的持续改进之中。在高盛,“松树街”计划的最高负责人是首席学习官,他的首要职责就是设 计、执行和创新领导力计划。除此之外,首席学习官还要把外界先进的管理理念引入高盛,并使之成为公司的一部分。 Goldman Sachs Global Investment Research 14 Goldman Sachs Training Research9大领导力法则1、在深刻理解正直和诚实的基础上行动2、通过卓越的商业行为和员工发展来实现业务成绩3、打造强大的客户和其他外部关系网4、在业务内部和业务之间驱动团队合作5、鼓励学习、创新和变化6、自由地争论、快速地决策、承诺并负责7

17、、用一视同仁的态度晋升精英人才 8、发展战略和执行能力9、通过诚实正直的沟通风格来打造信任和可信度 Goldman Sachs Global Investment Research 15 Goldman Sachs Training Research高盛四大“导师制”“松树街”领导力培养计戈U(Pine Street Leadership Program,PSLP)就是高盛人才培养体系中的一块金字招牌。基本目标：1、各级经理人通过与下属的绑带关系实施领导2、各级经理人与其他高管的协同合作，学习如何提高领导效能机制一：直接上级导师制机制二：跨部门导师制机制三：外部导师制机制四：公司高管导师制 G

18、oldman Sachs Global Investment Research 16 Goldman Sachs Training Research评价系统对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不好的，基本上就要末位淘汰了。这种考核不是流于形式的评价，所

19、有给出评价的人都需要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能力，从而很大程度上影响自己的晋升。 Goldman Sachs Global Investment Research 17 Goldman Sachs Training Research人力资源管理机制与培训的协作高盛要管理全球43个国家的3万多名员工，人种、肤色、民族甚至性格取向各有不同。怎样管理这样多元化的人才呢？其实，高盛就是仰仗于这种管理机制。用高盛自已的话说：英雄战士和完美家庭的统一。“英雄战士”是指那些充满想象力，信念坚定，设定高远目标，掌握主动权的员工；“完美家庭”是

20、一种工作方式，即团队合作。高盛的人力资源管理机制从选用育留各个人力资源管理工作链条都给我们以深深的启发。用完美主义的方式把好招聘入口关。高盛认为，招错人代价太高，且无异于引狼入室。因此，与国内的招聘相比，高盛的招聘简直有点儿吹毛求疵。他们尤其注重寻找并吸引那些能展现出判断力、个性、团队合作精神、分析和技术能力、沟通技巧以及领导力潜力的人才。事实上，尽管高盛是全球商学院毕业生的向往之地，他们每年的校园招聘大约可以收到2000份简历，但最后成功入职的可能只有40人，且这40人的入职 面试过程多达30轮。 Goldman Sachs Global Investment Research 18 Gol

21、dman Sachs Training Research人力资源管理机制与培训的协作其次，用绩效管理系统激活员工的潜能。高盛人力资源管理机制的核心支撑，其实是从绩效计划、绩效辅导、绩效反馈到绩效评价所形成的一套完备的绩效管理系统。而且，高盛把绩效管理视作一种激励机制，而非简单的评价工具。高盛认为，辅导员工是主管的重要职责，绩效辅导应该无处不在，随时随地进行。在高盛，每名员工每年都有2天专门的时间是用来做自我绩效评价的，而主管们要用一周时间对员工专门进行绩效反馈。除了KPI考核，高盛还坚持辅以360度反馈。虽然360度反馈并不是绩效评价的依据，但员工可以通过上级、同级、下级的反馈，作为发现自己的

22、问题、改进工作的重要依据。同时绩效管理系统与人才培养体系也是无缝对接的，每年的绩效评价结束后，主管会根据员工的绩效评价情况，为其定制培训学习课程。 Goldman Sachs Global Investment Research 19 Goldman Sachs Training Research人力资源管理机制与培训的协作再次，以领导力培养为核心的人才培养综合能力。多年来，作为金融人才培养的“西点军校”，高盛已培养出了一大批的领导者和高级管理人才，不乏西方著名政要。高盛对领导力的培养是从新员工开始的，招聘人才的重要标准就是要具有领导力潜力。对新员工而言，这种领导力潜力就是自我管理能力。新人入

23、职后，会经历长达四周的培训，培训内容会涵盖企业文化、职业技能、职业素养、业务能力、领导力的养成等。入职后，高盛会给新员工指定导师。导师的主要责任是告诉新员工高盛的文化是什么，辅导员工进入工作状态，并与其共同设定员工对自己职业生涯规划的期望值。随着职位的提升，高盛将会持续提供一系列的领导力课程，不仅包括传统的面授课程，还有领导力顾问服务（即外请私人教练），给员工提供管理能力和领导力提升方面的咨询。当然，除了面授培训，高盛的网络培训也值得借鉴。高盛拥有2000多门网络课程， 不仅涉及领导力、业务技能，还包括众多个人发展的课程，如民风民俗、交流方式、怎样照顾好孩子、怎样保持家庭和谐等。在网络课程的学

24、时要求上，新员工第一年学时是21小时，在职员工为10小时/年。 Goldman Sachs Global Investment Research 20 Goldman Sachs Training Research人力资源管理机制与培训的协作最后，用“心”和“薪”保留杰出人才。在欢迎晚宴中，我认识了哥伦比亚大学毕业的一名华裔本科生。通过了解，她的年薪约7万美元（含税），但新入职员工每年都会有分红，是薪水的12倍。尽管如此，高盛的薪酬水平从来都不是业内最高的，他们真正留住杰出人才的手段还是依靠对人才的信任与持续投资。高盛的合伙人制度给那些后来的、有领导力潜能的人才预留了股份。这些新员工如果业绩持

25、续卓越、领导力水平不断提升，并成为高盛合伙人的话，其收益也是无比丰厚的。同时，他们不仅能参与公司利润与价值的分享，而且这种真正成为公司主人的感觉、商业财富被社会尊重的氛围，更是精神上的极大享受。高盛认为，对人才越信任，领导者的权力应该越少。所以，在财政预算上，高盛一般会给予员工更多的自主权。以本次高盛-泰康“松树街”计划为例，与我方联络的香港亚太总部的一个董事总经理就拥有200万元人民币的 培训预算权限，无需报批总部。 Goldman Sachs Global Investment Research 21 Goldman Sachs Training Research核心商学思想 战略落地与组

26、织能力 战略、组织能力，缺少任何一项，结果都将会是零。公司战略调整，可能是公司高层参与的事情，36个月就可以完成。但是，以员工思维、员工能力、员工治理为三角的组织能力建设，要复杂得多，时间更长，参与者更多。它不仅仅是HR部门的责任，也是各级主管的责任，更是企业掌舵人的责任。在组织能力建设责任方面，高管占50%，HR部门占20%25%，各级主管占25%30%。作为人力资源序列的重要组成部分，培训中心承担着何种责任，这是我要深思的问题。这三个支柱就是传说中的组织能力的“杨三角”。 “杨三角”理论的提出者杨国安教授，用大量的企业实践案例、虎！虎！虎！解读以及提问式的教学方式，给了我们很大的触动：泰康

27、的组织能力是什么？现在具备的组织能力与泰康的战略对应吗？这种组织能力需要实施组织变革和组织创新来支撑吗？ Goldman Sachs Global Investment Research 22 Goldman Sachs Training Research思考与启发1、任何岗位都是需要有一个“职位任期”的（这是联盟一书的观点），如果在这个任期内还没有实现晋升，那么就需要离开，这样一来可以给到个人在外部寻找新的突破机会；二来可以给到公司内部新人有成长的空间；三来也可以明确组织与个人“合作”的任期目标，管理者与员工个人都可以为该目标共同努力；2、强大的文化与领导力法则是该体系得到有效招待的保障，包括学习、创新与变化；构建强大的客户和外部关系网络；这两条初看起来是为员工个人增值所用的，这样也就更容易实现跳巣，看起来对企业不利；但对于咨询类企业来说，员工个人的水平直接决定了客户服务水平、决定了企业的生产力水平，因此这才是组织保持持久竞争力的关键要素！