合伙人六项关键制度
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1、进入机制利益机制晋升机制奖罚机制01 02 03 04 05考核制度合 伙 人 六 项 关 键 制 度 06退出制度 免 费学 习合 伙 人2079 0134陈 老师188 01.PART ONE 合 伙 人 进入 机 制进入机制,如何从员工中挑选优秀员工,如何从优秀员工中选拔优秀合伙人,这本身就是一种机制。在公司里面不能形成老板挑谁就是谁,老板认为谁行谁就行的文化氛围,这样容易权谋化。没有合伙人进入机制,一方面, 公司在选拔时没有标准和流程;另一方面,员工也无法清晰的知道,自己该如何努力才能成为合伙人。 建立合伙人管理模式的第一个机制就是建立明确的进入机制,合伙人进入机制必须建立起清晰的标准
2、,比如说,什么样的员工 成为公司合伙人? 如果导入合伙人管理模式,所有员工必须建立起五星十档制,员工在公司里面从一星级到五星级,到达三星级以上,就可以发展成公司的奋斗者,到了四星级可以提名公司的预备合伙人,这本身就是一种机 制! 01.PART ONE 合 伙 人 进入 机 制 光有星级是不够的,还必须认同公司的核心价值观,在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准,没有这些硬性的指标,就没法发展成公司的合伙人。 合伙人进入机制还有一个重要 的要素就是文化要素,比如说,敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人,对公司文化的经济是没有大的好处的。 所以
3、要在公司建立清晰、明确、规范的合伙人进入机制。公司 要建立合伙人委员会,三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会,合伙人委员会参与合伙人的选拔,提名合伙人,考察合伙人,制定相应的考核标准,最后进行答辩,还要做授牌仪式。 授予合伙人徽章,人人都以它 为榜样,徽章是一种责任,更是一种使命,不要简单把它看成是一种荣誉。 有了这些机制,你发展合伙人才有意义,简单的通过分红、配股,并非属于以奋斗者为本的合伙人体系。 02.PART TWO 利 益 机制 没有利益为前提,很难做成合伙人,华为任正非讲过一个非常重要的管理思想:管理必须以利益为前提,以制度为保障,最重要的是以文化为纽带。 利益只是
4、前提,最终要达到以奋斗者为本的文化 ,华为采用的是身股和营股的方式来操作,所谓的身股,就是以身为股,你在什么样的职务、岗位,只要达到一定的星级标准,达到合伙人提名的条件,经过合伙人考核的流程,选进来了,就给你配一份身股! 到了二级、一级 合伙人,还可以设置营股,所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权,合伙人的分红权都是虚拟股份,并非会影响公司创始股东的注册股份,不需要变更公司的股东名称和公司的章程,只是一个分红权。 分红权运用好的话,能够激发员 工的动力热情,华为86%的员工持有公司98%的分红权,分红权是以身股和营股的方式操作的!极大的调动了员工的工作动力热情。 03.PART THREE 晋
5、 升 机制 合伙人必须从奋斗者中产生,奋斗者必须从优秀的员工中产生,员工分为五星级,必须从三星级以上中挑选,把他发展成公司的奋斗者!如果你公司有30%的员工可以成为公司的奋斗者! 从30%的奋斗者中再选出10%的精英,来成为公司的合伙人,合伙人有三级,从三级到一级,一级合伙人通过股权激励的方式,选出精英中的精英,把他变成公司的终身合伙人,就是股东! 通过这样立体生态的发展方式,自下而上都建 立起自我的驱动力,管理就是要建立阶梯,这个阶梯是动力的阶梯,员工发展欲望的阶梯,让每一个层级的员工都有自我的动力! 04.PART FOUR 奖 罚 机制 合伙人代表公司的先进文化、先进生产力、正能量、标杆
6、中的标杆,对合伙人必须有明确的奖罚,对他们的奖罚力度要大,如果合伙人带着非常重要的合伙人徽章,但是并非懂得敬畏规则,破坏团队的文化,对这样的行为 必须要严肃的处理。 如果没有严明的组织纪律,很难构建起奋斗者为本的文化,强大的组织,必须有强大的组织纪律,组织纪律必须有明确的奖罚制度来保障。对合伙人团队,必须有清晰的奖罚制度,我们这套制度叫品牌分管 理制度。 对于员工行为贡献,都清晰的描述出来,通过品牌分制度来量化,如果员工违反,就要相应的处罚!对于合伙人来说,奖罚是一种鞭策,是一种约束,更是一种激励! 05.PART FIVE 考 核 制 度 对合伙人必须有严格的考核进入,成为合伙人,带着合伙人
7、徽章之后,还有一个考核制度,每半年有一次考核,年底的时候有终结考核。半年要举行合伙人大会,对合伙人进行表彰、激励。 合伙人每半年要做一次述职报 告,半年为公司做了什么业绩、文化贡献,在公司有什么好的表现!有述职必须有考核,对公司合伙人,尤其是一级合伙人进行考核,在业绩增长、人才培养、制度、文化建设等等方面建立相应的考核标准! 合伙人对公司的文化、业绩贡献负责的,那么 如何负责?没有相应的考核机制,接下来你会发现这些合伙人会形成公司的食利阶层。 在做股权激励的时候有一个重要的错误就是,员工一旦发展成公司合伙人、股东的时候,如果没有科学的考核机制,就会形成食利阶层,公司赚了钱,有他们 的利益,公司
8、需要奋斗者文化,但是这些人不奋斗,也同样享受相应的股东利益,这是极其错误的! 05.PART FIVE 考 核 制 度 在华为,持续的贡献来做合伙人利益的分配,我们给客户导入合伙人机制,非常强调合伙人的考核机制,消灭那些食利阶层。不奋斗的人即使你有合伙人的股份,但最终你合伙人的分红还不如那些文化、业绩 贡献大的人! 合伙人分红它是一个动态的考核,没有考核机制作为保障的合伙人管理模式是失败的。合伙人考核包括奋斗者怎么提名,奋斗者成为合伙人要有6个月的预备期;预备合伙人发展合伙人至少有6个月到12月的考察期! 考察期必须有考核机制,考核的标准如果没有达到,就不可能成为真正的合伙人,考核机制非常重要
9、! 06.PART SIX 退 出 机制 合伙人可以进来,也可以退出,合伙人不是一劳永逸,否则他就会形成公司的食利阶层,一家企业要建立起奋斗者为本的文化,你必须在合伙人的进入机制和退出机制建立系统的制度! 退出机制非常重 要,员工违纪退出,员工在公司违反制度,破坏品牌分制度,违反的分数到达一定的分数,直接开除,在合伙人中进行除名。 合伙人委员会的总裁,有一票否决制,委员会的总裁由公司创始人董事长担任,在合伙人的退出方面,在制度上面必须严格把关 。如果合伙人在年度的品牌分考核上面,一年下来如果没有达到B级以上,C级就可以取消了,D级就可以除名当年他的合伙人资格以及分红!下一年度你想成为合伙人,你还必须重新进入相应的进入机制! 比合伙人制度更重要的是培育合 伙人文化,没有文化支撑的机制都是镣铐,有了合伙人文化,机制就会发挥支撑作用! 一家公司的成功,永远是制度+文化的支撑,为什么华为这么强大,他们的强大并非只是技术的强大,创新能力的强大,而是技术和创新能力背后 的一套人力资源体系,人力资源体系就是以奋斗者为本的合伙人制度体系。 THANKS免 费学 习合 伙 人2079 0134陈 老师188
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