高级经理内部培训资料1课件

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1、管理高尔夫实战训练管理高尔夫实战训练 一、教战守策 二、向下管理上集 三、向下管理下集 四、向上管理管理高尔夫实战训练前言在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理（Principles of Effective Supervision）：1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效（Not“Right”or“Wrong”decisions,but some being more effective than others）。2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化。人事问题延迟或解决不当

2、，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题。3、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。4、领导方式有三种：专制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位优秀的管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用这三种领导方式。管理高尔夫实战训练你你是XYZ公司的部门主管，有五位部属，你被提升担任这项工作已一年多了！欧阳德是你的顶头上司，他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他的领导下，你悟出了要成为主管人员的每一事项。他会视

3、情况的需要，而对你采取专制、民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。更重要的是，他知道如何处理人事及激励员工。苏瑞征在公司服务已超过二十年了！今年将近六十岁，万事无所求，就等退休。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他的位置，而是他喜欢倚老卖老，贪小便宜。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是有点固执己见。长久以来，他对公司贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。个人背景资料介绍欧阳德你苏瑞征范姜明邱显斌胡文钦简良贵管理高尔夫实战训练范姜明是一位急性子，他刚结婚，前途被看好。他今年二十七岁，在公司的两年里头，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极

4、上进。事实上，他的积极上进偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦地问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？有时候，他会故作姿态地闹纠纷，同事们已不止一次地谴责他爱面子。然而，一般人对他办事的印象，总觉得他是未经事故的人；假如加重他的责任，他会一位值得注意的人。邱显斌在你底下做事已将近十个月了！。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被特别推荐而到你的部门来，但你还没有用到他的潜力。事实上，他的工作在最近几个月内，已每况愈下。他开始时非常地用心，但几个月后，他所作的事就变了质。据你所知，他主要的问题是出在

5、粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百出。他聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但是你仍然为他操心着。邱显斌个性孤独，他不信任别人也不结交朋友。他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到：当他蓄意推诿责任时，若你同意他的做法，他就感到自豪。个人背景资料介绍管理高尔夫实战训练胡文钦是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他高中同学结婚，目前已有五个小孩。他现在快四十岁了，还在外

6、边进行自我教育，而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深得众望，可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞政治，你觉得他化费太多时间于闲聊。如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司的保龄球社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为的。简良贵是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督导。你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太会面前，你已

7、听说有关她如何管治简良贵的传闻了！从他在工作上需要指导与管教来判断，这些传闻可能是真的。简良贵今年四十岁，待在公司里已有十年了！他曾经采取过一些上进的行动，不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度；同时，他满足当今所为的一切努力。简良贵有四个孩子，老大已结婚，老二在大学读书，另外两个孩子分别是四岁与六岁。个人背景资料介绍管理高尔夫实战训练向下管理教战守策1、主管应如何处理环绕自己周围的耳语是非？2、主管应如何处理部属的过失行为？3、主管应如何处理部属的特别请求？4、主管应如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题？5、主管应如何执行一项新政策？6、主管应如何赞美部属或处理其他部属的情绪

8、问题？7、主管应如何处理员工出勤不良的情形？8、主管应如何处理部属扭曲政策,滥用德意的行为？9、主管应如何处理严重问题员工？10、主管应如何处理上司对自己单位人事安排的要求？A管理高尔夫实战训练向下管理教战守策1、主管应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？2、主管应如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形？3、主管应如何运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况？4、主管应如何处理部属的加班情行？5、主管应如何处理部属不愿加班情形？6、主管应如何处理部属公出时的职务代理问题？7、主管应如何面对固执己见的部属？8、主管应如何处理上司调派自己部属工作的情况？9、主管应如何处理个性刚烈的部属？10、

9、主管应如何处理单位绩优的选拔事宜？B一、面对打小报告面对打小报告,说你是非的部属说你是非的部属1、以不听来听,不察来察。2、好的部属“死谏”绝不只一次。3、不好的部属为你塑造远君子,亲小人的形象。4、对你有利的，利用小报告。5、对你不利的，阻止小报告。6、先不露声色，以免上当。7、明察秋毫，以免伤及无辜。8、最后再感谢好意也不迟。二、如何处理部属过失行为二、如何处理部属过失行为1、让部属自己说清楚。2、不贰过原因最重要。3、斥责，怒骂要在部属认错之后。4、避免自己先动怒。5、避免扯旧帐，对事不对人。6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。7、给部属良性的教训与惩罚。8、保持部属的自尊。三、如何应

10、付部属特别请求三、如何应付部属特别请求?1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗?2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。3、下不为例的事情经常屡见不爽。4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。6、不要做一个 天塌下来,有我顶的主管。四、如何面对部属请调其他部门?1、让部属分析清楚，并了解原因。2、部属如果去意已明，让他去，不必刁难。3、就算让他去，也不能造成有没有你也无所谓的感觉。4、留不留的住，全在部属的心。5、站在朋友的立场做两面的分析。6、留人不在此时，而在平时。五、如何执行不受欢迎的政策五、如何执行不受欢迎的政策?1、你不是传声筒，也

11、不是应声虫。2、不必假装非常乐意，适当表达个人感受。3、个人与工作角色分清楚。4、因为不受员工欢迎，才让你执行。5、说明公司政策的出发点与考虑面。6、有技巧地传达上、下的意见。7、透过你至少不满意但可接受:不透过你可能不满意且不接受。所以，你的圆通换取了圆满。六、如何赞美部属好的工作表现六、如何赞美部属好的工作表现?1、公布栏是最例行公事的地方。2、好的激励是给部属所需要的激励。3、不要有下切式的赞美。4、精神与实质并重。5、赞美要具体，不要泛泛论。6、一分钟经理人，九九秒员工。七、如何面对部属出勤不良?1、出勤不良是现象，真正原因为何?2、关心是以原因为导向:不是以纪律为导向。3、让部属自己

12、提出解决问题的方法。4、与部属达成一致的解决方案。八、如何面对部属扭曲政策八、如何面对部属扭曲政策,滥用德意滥用德意1、让部属了解政策制订的原因。2、如果部属明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的绩效能够彰显。4、沟通，沟通，再沟通。九、如何请人走路九、如何请人走路1、要有完整的工作表记录。2、要有事先预警与改过的措施。3、要有平静处理的心情。4、要维持部属的自尊。5、要为部属去路考虑。6、要快刀斩乱麻。7、要以自动辞职之名，行解雇之实。8、要取得上司的支持。9、要事先与人事经理照会，谘商。十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?1、乐见其成，顺水推舟。2、人手不足或其他不相干的理由，只能

13、造成上司不满。3、在未定案前，适当表示看法。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。十一、如何处理新旧员工之间问题十一、如何处理新旧员工之间问题?1、了解主要症结所在。2、加强新人辅导。3、注意老人心态。4、凸显资深员工的贡献。5、使资深员工参与新人辅导。6、不要喜新厌旧。十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作?1、以工作成果为观点。2、与员工共同寻求解决方案。3、厘定做事分寸与原则。4、关心员工的嗜好。5、同理心对待。十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系?1、不预存任何成见或想法。2、态度诚恳，以倾听的方式面对。3、征询员工的看法。4、

14、肯定对方的贡献。5、如果自己有不对，先说出来，以表现风度。6、握手释前嫌。7、多说我们，少说你，我。8、在评语字眼上，避免四字诀，也不必吝啬赞赏与认可。十四、如何面对不必要的加班十四、如何面对不必要的加班?1、让部属了解加班的标准与必要的程序。2、奖励部属改善工作方法。3、该不该加班由谁决定?4、强调效能，做这些工作有什么用?十五、如何处理部属不愿加班的情形十五、如何处理部属不愿加班的情形?1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。2、长期加班是管理者的问题，非关系于工作愿意。3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。4、勿因要求加班而任意妥协，破坏原则。5、要求加班，无法强制，靠魅力;非权力,靠情理。十六

15、、如何处理职务代理人?1、能了解被指定职务代理人的意愿。2、最好让当事人自己找。3、法定职务代理人是不代理要紧事。4、当事人对职务代理人应有的感激态度。十七、如何面对固执己见的部属十七、如何面对固执己见的部属?1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话，让他尝试以下。2、人往往有反弹之心理，有时可正面运用。3、只要理直而不气壮，坚持或许可择善。4、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用5、顽固的人会点头，不一定是心服口服。十八、如何处理上司调派自己部属工作十八、如何处理上司调派自己部属工作?1、如果上司只是问你看法，并未有明显的主张时 *.了解上司的用意 *.表达

16、自己的看法 *.让上司做决定2、如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解决。十九、如何处理个性刚烈的部属?1、个性刚烈，直来直往，最易现冰山效应。2、倾听是化解情绪的唯一处方。3、外强中干，外方内圆与外圆内方，外干中强的差异性。4、以柔克刚，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。二十、如何选拔单位绩优人员二十、如何选拔单位绩优人员?1、必须有具体的事迹。2、兼顾人际关系。3、先放出风声。4、秘密投票。5、不要造成排排队。6、推荐愈多，当选愈多的要领。7、教当选员工如何表示:*.不居功，代表部门 *.感谢同事 *.感谢上司 *.如果有实质的奖励，

17、大家多少分享些十九、如何处理个性刚烈的部属?1、个性刚烈，直来直往，最易现冰山效应。2、倾听是化解情绪的唯一处方。3、外强中干，外方内圆与外圆内方，外干中强的差异性。4、以柔克刚，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。二十、如何选拔单位绩优人员二十、如何选拔单位绩优人员?1、必须有具体的事迹。2、兼顾人际关系。3、先放出风声。4、秘密投票。5、不要造成排排队。6、推荐愈多，当选愈多的要领。7、教当选员工如何表示:*.不居功，代表部门 *.感谢同事 *.感谢上司 *.如果有实质的奖励，大家多少分享些管理高尔夫实战训练向上管理教战守策1、主管应如何面对越级指挥的

18、上司？2、主管应如何在上司发言后补充意见？3、主管应如何面对上司与上司的上司之间的冲突？4、主管应如何面对吹毛求疵的上司？5、主管应如何面对外行领导的上司？6、主管应如何面对与上司意见冲突？7、主管应如何代理上司的职务？8、主管应如何给上司建议案或报告书？9、主管应如何面对好大喜功的上司？10、主管应如何面对上司决策错误而导致损失？一、面对越级指挥的上司面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。2、一切以上司无心为着眼。3、不明言，静观其变为上策。4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。5、用亲民来代替越级指挥的说法。二、如何在上司发言后补充意见二、如何在上司发言后补充意见1、用

19、延伸来代替补充的说词。2、延伸是指发扬光大；补充是指弥补不足。3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用 的扼要说明。5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心功高震主。三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。四、如何四、如何面对吹毛求疵的上司面对吹

20、毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地服从。2、上司的观点不一定与部属相同。3、学习从上司的观点着手任何事情。4、与上司亦能始终参与、了解全貌。5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。五、如何面对外行领导的上司五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。若愚非真愚。3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。六、如何面对与上司看法的冲突六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持，而不是一味地坚持。2、间接地沟通比直接沟通有

21、效。3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。4、工作冲突与感情冲突回然不同。5、善用肢体语言，避免口角。七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。3、代理职务是代理上司的责任，而不是权力。4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。八、如何给上司建议案或报告书八、如何给上司建议案或报告书1、首先应分辨上司是听众型或是阅读型。2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。3、事先沟通胜于事后沟通。4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。5、备而不用、藏而非弃是司空见惯的现象。九、如何

22、面对好大喜功的上司九、如何面对好大喜功的上司1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。2、功劳不是抢来的，是用让来的。3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。4、面子做给上司，里子你才全拥有。5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。十、如何面对上司决策有误而你卷入其中面对上司决策有误而你卷入其中1、要有为上司扛过的决心弃车保帅的念头。2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属传声筒与应声虫。5、代罪的羔羊绝对要心甘情愿，而非委屈求全、无可奈何。步骤1.1 打小报告A、告诉邱显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件事

23、。B、告诉邱显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡文钦有关这方面的情形。C、谢谢邱显斌的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。D、谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。邱显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，胡文钦正企图离间你及其他的职员，其指证确凿。此时，你应该：向下管理上集步骤1.2 调查真相A、告诉胡文钦，你已听说他正企图离间你，问他是否真的？B、问他最近是否与邱显斌有所冲突或不愉快的事情。C、提醒他，对自己的言行要当心。D、问他最近是否听说，别人在说他什么呢？如果你误信邱显斌的话，而决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想离间你的事实。最好的方法是：

24、向下管理上集步骤1.3 强烈反击A、把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面对质。B、为你的行为而向他道歉。C、询问胡文钦，他对邱显斌做人处事方面的评价。D、询问胡文钦，有关他最近与邱显斌相处的情形。由于你错把胡文钦当做离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而且采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：向下管理上集步骤2.1 重大过失A、与他约谈，以使邱显斌了解自己该负的赔偿责任。B、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。C、与他约谈，以查明其造成错误的原因。D、与他约谈，分析邱显斌这项错误对你所造成不利的影响。邱显斌犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司化费数十万才能弥补他的愚行

25、。当你发现他的错误时，你应该：向下管理上集步骤2.2 屡劝不听A、与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。B、开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显斌应该如何处理才是准确的。C、开头先赞美他，使他能放松心情，再将话题引入正题。D、开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。邱显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约邱显斌谈谈。你应该如何开始呢？向下管理上集步骤2.3 对症下药A、给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果。B、让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C、对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划。D、调整邱显斌的工作，以避免再发

26、生错误。你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然需要对他的问题有所解决。你应该：向下管理上集步骤3.1 特别请求A、批准他，不过须在其他职员没有异议的情况下。B、委婉地驳回他的请求。C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特地准许他。D、原则同意，不过是要在比较重要的比赛情况下。苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期四，提早十五分钟下班，以便他观赏他那独生孙子打少棒。你应该：向下管理上集步骤3.2 随后跟进A、驳回他，并向他说明苏瑞征情况的特殊性。B、驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。C、建议他先另

27、做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。D、原则同意，不过最多以十五分钟为限。简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求:希望你能把他的工作时间从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题最好的方法是:向下管理上集步骤3.3 群起效法A、承认你以前准许某些请求所造成的错误，但为了公平起见，你断然拒绝今后有关上下班时间的特别请求。B、向职员们说明公司政策中有关工作时间的规定。C、向职员们说明，弹性上下班不适合此时机实施的理由。D、说明你准许苏瑞征，简良贵的特殊理由，并表示不再破例的决心。继苏瑞征，简良

28、贵之后，其他的职员都纷纷地向你提出特别的请求(希望依个人的方便，各自订定上下班的时刻)，这下你可给缠住了!在你未予承诺之前，最好先发制人。当务之急是召开职员会议，在会议中你应该：向下管理上集步骤4.1 请调部门A、就让他走吧！但是应该在你确定他是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在之后。B、尝试着改变他的主意，使他接收你的部门的机会，并分析离开你部门对其有所损失的机会。C、强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。D、批准他！因为象胡文钦这样喜欢搞政治的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的

29、机会。你最好是：向下管理上集步骤4.2 工作低落A、告诉他：如果他的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许他调换部门。B、旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。C、向胡文钦分析，他如此反应是不智的举动。D、只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪与产量都显著地减少。此时，你最好是：向下管理上集步骤4.3 上司垂问A、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。B、将事情发生的来龙去脉据实以告。C、询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。D、告诉他，你不能接受胡文钦反应的态度。今天早上，你从顶头上司欧阳德那里，接到一通关于胡文钦的电

30、话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：向下管理上集步骤5.1 烫手山芋A、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪)，但将遵守此一新颁发的政策。C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。公司已交付一项新的政策:除在制定的吸烟地区(休息室)外，禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪)，为此，你召开一次职员会议，将他宣布。你应该使用何

31、种方式表达，才能为大家所乐意接受：向下管理上集步骤5.2 钻营漏洞A、将他依法处理。B、加强对他工作严密的督导，偶尔劝他少抽几根烟为妙。C、与他讲道理，并指出你不能为他做例外的事，因为这样对他的职员是不公平的。D、不管他，因为于法无据。邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟。你应该:向下管理上集步骤5.3 纪纲废弛A、特别召开一次会议，重申禁烟政策。B、个别召见违规者，予以警告。C、将邱显斌记过，杀鸡给猴看。D、加重抽烟职员的工作量，以使他们有所警惕。假定你对邱显斌的违规事件处理不当，以致大多数的职员不遵守这个禁烟政策，且利用各种方法滥用它。如果你要使他们能够服从，

32、最好的方法是：向下管理上集步骤6.1 赞美部属A、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。B、写一封赞赏的短简给胡文钦本人。C、等这星期的职员会议上，再给予表扬。D、把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。胡文钦最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美他。你最好是：向下管理上集步骤6.2 自认有功A、明确地指出胡文钦所做的贡献。B、请邱显斌详细地说明他对工作的贡献，并指出邱显斌的不对。C、只是倾听，了解他的感受。D、请邱显斌说明他对工作的贡献，并证明胡文钦表现超过他之处。邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大为不满。他向你述说：奖励胡文钦是毫无根据的。他自以为对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道邱显斌哪有什

33、么贡献可言。你应该：向下管理上集步骤6.3 挑拨离间A、不管他。B、叫邱显斌进来，给他一个严重的警告。C、把邱显斌与胡文钦都叫来谈。D、与胡文钦约谈，劝他不要与邱显斌为伍。假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正在进行这项举动时，你最好：向下管理上集步骤7.1 经常请假A、忠告简良贵:如果他继续请假，他的考绩将大受影响。B、表示关切，问他有什么问题。C、表示关切，设法减轻他工作的负荷。D、表示关切，提醒他病假的上限。你已经注意到简良贵最近常请病假。按照他目前缺席的比率来看，不久就会超过他每年的病假限量。碰到这种情况，你应该：向下管理上集步骤7.2

34、依然故我A、同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的权利。B、不管他，因为清官难断家务事。C、与他太太沟通，设法改变他太太的作法。D、告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。简良贵依然不定期地缺席。他所持的理由是，当他的小孩生病或放假时，他的太太(在上班)坚持他必须待在家里看顾他们。你最好的行动是:向下管理上集步骤7.3 请教意见A、使他明白:他正让个人的问题妨碍着，这会伤害到他未来的发展。B、耐心地倾听，但坚持:他须符合公司接受的惯例;否则，将危及他的工作。C、建议他，和他的太太一齐到你家吃午餐，以便互相讨论问题。D、以自己类似情况为例，给他一些建议。简良贵向你坦白承认，他没有办法与他的太

35、太解决问题，所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会，你最好是：向下管理上集步骤8.1 滥用德意A、倾听范姜明的陈述。B、向范姜明指出何者重要，何者不重要。C、全面改变政策（因为它并非百分之百的有效）。D、向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜明去滥用它。他根本就是把这项政策，当做是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：向下管理上集步骤8.2 态度异常A、把范姜明叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。B、指出他滥用门户开放政策的不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举。C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后

36、成为主管人员，那他最好学习解决他自己的问题。D、不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：向下管理上集步骤8.3 越级报告 你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该：A、告诉范姜明，你与欧阳德都认为他这项举措的不当，希望能够改进。B、告诉范姜明，这个决定应该等你销假回

37、来再办。C、告诉范姜明，这些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必透过你。D、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。向下管理上集步骤9.1 事态严重A、取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。B、请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用邱显斌，与他总是有一份交情存在。C、向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。D、向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张。邱显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：向下管理上集步骤9.2 最后谈判A、列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并

38、发给含两周预告时间在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告时间。B、转达欧阳德对此事决定的理由，给他两周的资遣预告时间。C、给予邱显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才资遣他。D、列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间。你为了辞掉邱显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:向下管理上集步骤9.3 谣言惑众A、不以为意。B、召开职员会议(不要让邱显斌参加)，并对此谣言予以澄清，以免混淆是非。C、召开职员会议(不要让邱显斌参加)，将邱显斌被革职的原因向大家说明。你是为了顾及他的面子，才不愿意把事态闹大。D、召开职员会议，请邱显斌表态，并指出他的错误。邱显斌在离职前，向其他职员

39、造谣说:他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时，你最好的行动是：向下管理上集步骤10.1 上司要求A、即使范姜明在条件上有所欠缺，也应该同意他的升迁。B、建议暂缓，因为任何有过越级报告的人（象范姜明本人最近所做的），是无法成为一位负责的督导人员。C、请欧阳德暂缓核准这次的升迁。因为这样将在你的部门中，造成很大的问题。（因为你还没有雇人来顶替已被革职的邱显斌）D、建议暂缓，因为你认为还有比范姜明更合适的人选胜任督导人员。你的顶头上司欧阳德，他已要求你批准范姜明为督导人员。你应该：向下管理上集步骤10.2 告诉与否A、不要告诉他有升迁的机会，只是给他

40、额外的工作与责任。B、告诉他，只要他再加把劲表现，一定有升迁的机会。C、让他知道，因为邱显斌的离去，造成他升迁的暂缓。D、让他知道：你与欧阳德在不久的将来，会考虑他的升迁问题。范姜明的升迁案件，已经因为你的建议而暂时搁置了！（你准备把邱显斌所留下的职务，由他分摊一些）在这种情况下，你处理范姜明最好的办法是：向下管理上集步骤10.3 工作分派A、分派最适合他能力的工作。B、把最忙碌的工作，分派给他。C、机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。D、让他从事一些沟通协调工作，以历练其督导能力。你面临了分派额外的工作与责任给范姜明的问题。你最好是：向下管理上集步骤1.1 新人流动A、找苏瑞征了解原因。B

41、、个别与员工约谈最近新人流动的事情。C、召开会议检讨新人流动的问题。D、与仍在职之新人约谈，了解他们的工作情况。前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过待两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都与他们谈过。其中有两位对离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政，同时，也认为，薪资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时，你应该：向下管理下集步骤1.2 矢口否认A、看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。B、要求苏瑞征改善对新人的态度。C、留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责

42、的现象。D、加强对仍在职之新人的督导。假如你确信，新人流动是由于苏瑞征对新人态度所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？向下管理下集步骤1.3 真正原因A、表示是你的疏忽，以致新、旧同仁之间相处有些问题，正设法改进中。B、告诉上司，新人觉得薪资不合理才是真正离职原因，建议反映给人事单位检讨。C、承认这批新人用人不慎，保证下次不会发生。D、表示是苏瑞征不知引导新人所致。新人频频离职的事情，你的上司欧阳德已知悉并十分关切，找你问个究竟，语气之中似乎有责备你领导不当之意。此时，你应该如何回答：向下管理下集步骤2.1 热爱足球A、将胡文钦所

43、耽误的工作，交由其他同仁处理，以免延误。B、告知胡文钦公事第一，社团第二，期望他注意分寸。C、加强对胡文钦所耽误的工作进度评估与控制。D、向胡文钦表示，其他同仁对他的行为有意见，希望他改进。由于胡文钦热衷于足球运动，最近他发起成立公司足球社。他相当热心以致耽误手边某些工作。你决定采取些行动，你应该：向下管理下集步骤2.2 相互谅解A、与胡文钦协定，一旦足球社成立，就应恢复原先工作水准。B、向他表明，你能容忍他的行为最低的限度，并期望能互相谅解。C、针对耽误的事项，与胡文钦寻求解决之道。D、设法派人协助胡文钦，分担足球社筹组的工作。假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说：足球是公司同仁最热

44、衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示参加足球社，成立这个社团可以带动士气、增进情感；不但是公事，也算我们部门对组织的贡献，希望你能谅解。此时，你应该：向下管理下集步骤2.3 变本加厉A、重新调整工作，使胡文钦不致耽误工作。B、暂不采取如何行动，使胡文钦自行调整分寸。C、召开部门会议，重申公务为先的原则。D、警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。足球社已经成立，在成立过程你也有所协助。然而，由于胡文钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误工作。此时，你应该如何处理？向下管理下集步骤3.1 绩效评估A、先告诉他，只要相互合作，你会特别照顾他。B、先告诉他，你了解他对主管职位

45、的期望。C、先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。D、先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次绩效评估面谈，来达到改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始面谈：向下管理下集步骤3.2 给予考核A、打算在这次调薪、绩效奖金特别考虑他的情况。B、在考评表评语上给予适当的肯定。C、在考评表评语上表达自己的歉意。D、不必受他对你感觉的影响，忠实地写下你的评语。由于你在绩效评估面谈的过程不太会表达辞意

46、，使得苏瑞征与你的面谈在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉他那份深深的遗憾。此时，你会如何？向下管理下集步骤3.3 期盼过高A、向他说明作业程序，并表示你的确尽了力。B、告诉他，调薪、奖金你没有多大的决定权。C、告诉他，其他同仁的调薪、奖金的结果。D、安慰他，期望愈高、失望愈大，是人之常情。设若你在绩效评估上给予苏瑞征充分的承诺，包括调薪、绩效奖金等等，然而结果却未如预期，苏瑞征向你大表不满。此时，你应该：向下管理下集步骤4.1 绩效评估A、拒绝他的加班申请，同时向他说明你的看法。B、批准他的加班申请，同时请他以后有加班事先提出。C、批准他的加班申请，并请他设法改进工作效率。D、批准他的加班申请

47、，同时向他说明你的看法。简良贵前阵子经常下班后留下来。你正在呐闷着：他们到底在忙些什么事？此时，简良贵持着加班单向你说明加班处理的事项，并请求批准加班费。依你的判断，那些事务并非得加班处理，如果有延迟的话，也无大碍。此时，你应该如何？向下管理下集步骤4.2 亦步亦趋A、批准他，但召开会议，宣布加班申请标准。B、批准他，但表明以后不再开例之决心。C、拒绝他，并发出备忘录，重申加班申请标准。D、拒绝他，召开会议，说明前次简良贵加班申请的特殊理由。由于你批准简良贵的加班费，于是，胡文钦也利用下班后处理一些白天没完成的事务，他向你事先提出申请加班，依你的研判，这些事项并非得加班不可。此时，你应该：向下

48、管理下集步骤4.3 费用激增A、告诉上司，最近工作真的很忙，要部属加班完成所致。B、告诉上司你的困扰，请教处理方式。C、向上司承认有些加班申请处理不当所致。D、向上司请教工作效率合理的标准。由于你对加班费申请之标准相当宽容，因此，贵部门的加班费节节上升，你的上司欧阳德打电话来询问此事。此时，你应如何回答？向下管理下集步骤5.1 要求加班A、向简良贵表示，如果他可以配合，你会与他太太协商此事。B、向简良贵表示，如果他无法配合，将对单位工作绩效影响的程度。C、向简良贵表示，如果他可以配合，你会协助照顾他小孩。D、向简良贵表示，如果他无法配合，对他的绩效有不好的影响。最近由于工作量激增，你必须设法要

49、求所有部属连续三天加班赶工完成工作，简良贵却向你表示，他无法配合，因为这三天他太太出差，必须赶回家照顾小孩。此时你会如何处理？向下管理下集步骤5.2 家有急事A、告知简良贵，你将立刻赶去他家，协助他处理。B、与简良贵商量，有关家事与加班两者兼顾的方式。C、建议简良贵，加班后再去处理。D、询问简良贵，家中发生急事的情形。简良贵勉为其难地答应你有关加班之事，不料今天大伙儿吃过晚餐正准备加班之际，你却突然接到简良贵从外面打电话，告知你，家中临时有急事，他无法配合加班。此时，你如何处理？向下管理下集步骤5.3 连续请假A、向简良贵表示，你无法认同部属不遵守信用的行为。B、向简良贵询问，家里的急事处理过

50、程及结果。C、向简良贵查证，是否与前次加班申请被拒绝有关。D、向简良贵表明，以后在大的工作量，也不会要求他配合加班。简良贵一连三天都请事假，处理私事，他突然其来的请假，不只无法加班，也让别人又额外分担了他的工作，今天一早，他销假返回上班，你会：你应如何回答？向下管理下集步骤6.1 培育人才A、将范姜明工作平均分配给其他同仁。B、请范姜明推荐合适的职务代理人。C、为范姜明的工作指派代理人负责。D、先请范姜明自己解决。由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展技能更臻成熟。但是，问题是三天范姜明的工作应如何处理呢？向下管理下集步骤6.2 训

51、练机会A、拒绝他，并分析他所需要之训练形态。B、拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。C、拒绝他，并强调训练不是福利。D、拒绝他，并要求他先改进工作绩效。假设由于你将范姜明训练期间的工作平均分配给其他同仁，这项措施，引起邱显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如何？向下管理下集步骤6.3 连续请假A、召开会议，强调训练不是福利的观念。B、完全依照部属之需求，给予每个人培训之公平机会。C、重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。D、与上司讨论训练与福利界定之原则。由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继提

52、出请求。此时，你应该：向下管理下集步骤7.1 固执己见A、向他分析。这次任务与过去任务所需能力的差异性。B、向他告知，这次任务预期的目标或成果。C、向他告知，这次任务的目标与执行方法。D、向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所交付的任务，不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞征讨论这项任务时，你会如何开始？向下管理下集步骤7.2 不被信任A、请他叙述，他预期任务具体的成果及看法。B、向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。C、请他叙述，有关完成本次任务所要采取

53、的行动。D、告知他，有关这次任务你最耽心的地方。由于你的一番话，是苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化地表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：向下管理下集步骤7.3 连续请假A、向他分析，进度耽误的主要原因。B、向他表示，进度耽误所造成的影响程度。C、请他评估，完成本次任务的得失。D、向他指出，此次完成任务颇为难得可贵，如进度不发生耽误，则更为理想。苏瑞征果真依照自己的方法完成了任务，只是进度上延误不少。你正与他一起评估本次任务的得失，你会先如何？向下管理下集步骤8.1 石沉大海A、向上司了解，建议书只字不提，不见动静的原因。B、向上司就建议书的内容加

54、以口头说明，以争取上司的支持。C、询问上司，了解他对建议书的看法，并说服上司采用你的报告。D、询问上司，了解他对建议书的看法，除非上司有所指示，否则不采取任何行动。前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你向上司提出建议书已超过半个多月，却不见动静，上司只字不提；你该如何处理？向下管理下集步骤8.2 节约措施A、不动声色,除非顶头上司指名要你回答。B、向顶头上司表示,你将重新依据指示提出建议书。C、向顶头上司请示,具体改善方案的想法。D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此事。

55、不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时，你如何面对？向下管理下集步骤8.3 早有预感A、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建议书。B、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。C、向上司询问，为何不早点将他的预感提出。D、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。与顶头上司结束此次会议后,上司向你表示，其实他早就有预感，顶头上司会有如此的观点，所以他一直迟迟不想提出此建议书，。此时，你会：向下管理下集步骤9.1 奖励传闻A、先了解，上司对此计划执行的看法。B、先询问，上司对奖励传闻的看法。C、先表示，你期望上司能

56、大力支持此一计划。D、先表示，你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。最近你听说，你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划，经上司提出而获得赏识；你更听说，这次奖励未包括你在内。一大早，上司找你讨论此一计划执行细节，你会：向下管理下集步骤9.2 表达感激A、告诉上司，此计划在执行过程中，你期望上司给予的激励方式。B、告诉上司，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请上司协助。C、告诉上司，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。D、告诉上司，在此计划中，有那些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。上司对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达

57、感激之意，且他期勉你在执行计划时，应再多费心血，绝不可失败，面对上司，你会：向下管理下集步骤9.3 进度延误A、请求上司给予更大力之援助,否则后果不堪设想。B、将延误的原因告诉上司,并提出弥补措施之建议。C、向上司说明，进度延误系属不可控制因素居多。D、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。上司接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。上司十分关心，找你讨论此事。你会：向下管理下集步骤10.1 自请处分A、不同意上司的观点,并指出此次的疏失,你也有少部分的责任。B、不同意上司的观点,并建议上司考

58、虑你所应连带的责任。C、不同意上司的观点,并解释此次疏忽与上司并无多大的关系。D、不同意上司的观点,并提出你自己所应负的责任。由于你的疏失，造成公司不小的损失;顶头上司在一次检讨会议中,决定请你的上司自请处分.事实上,这项错误的决定与上司的交办及顶头上司的指示有密切关连.你的上司与你讨论自请处分之事时表示,此事一切由他个人承担,与你完全无关.此时,你会如何?：向下管理下集步骤10.2 无可奈何A、询问上司，为何上司所受的惩罚比你还轻微的原因。B、向上司解释,让你承担大部分责任是不合理的原因。C、向上司表达，你会接受此一事实。D、建议上司，宜进一步查明此一事件真正的原因。此一处分事件经批示结果,

59、你所受到的惩罚比你的上司还严重(例如:你记大过,上司记小过)上司知悉此事,向你表达他亦无可奈何之意,此时,你如何面对上司：向下管理下集步骤10.3 将功折罪A、接受建议，努力于工作表现。B、接受建议，但向总经理表示你因此事件让你失望而沮丧的心情。C、接受建议，但向总经理表示你因此事件所带来的一些委屈。D、接受建议，但表示你的处分似乎过重的观点。顶头上司十分关心你对此处分事件的感受，找你聊聊。他建议你能在工作上力求表现，以求将功折罪。你会：向下管理下集步骤1.1 越级指挥A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为妥当

60、。C、除非桑司有所指示，否则你将静观其变。D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，而所产生的种种困扰。一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的)，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理?向上管理步骤1.2 事出有因A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。由

61、于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？向上管理步骤1.3 上司怪罪A、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。C、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。D、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合。自从上次与上司会谈后，往后一,二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子，由于你的延误已经触礁，他似乎有责怪你办事不力的意思;同时，他指出你的部属执行新任务的方法，亦有所偏差。面对上司的指责，

62、你会如何处理?向上管理步骤2.1 补充报告A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。你与上司一起出席某次会议，顶头上司在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?向上管理步骤2.2 上司垂问A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由上司单独出席)。D、向上司表示，可能彼此有所

63、误会所致，并建议上司适时向顶头上司解释。由于你的说明，澄清了顶头上司的疑虑。但他却在场人士表示:做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询问你对这段评语的看法，你会如何回答上司？向上管理步骤2.3 上司怪罪A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。D、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你

64、抱怨，你所准备的报告当场被顶头上司批评:准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对上司的抱怨?向上管理步骤3.1 夹心饼干A、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B、向他表示，上司难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。C、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。D、向他表示，上司难免会与顶头上司意见不一致，但出发点绝对 是正确的。你的上司最近似乎与顶头上司在一些意义上有很大的冲突;几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，顶头上司找你聊聊最近工作情形，无意间聊到你的上司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会:向上管理步骤3.2 上司动怒A、保持缄默，专心地

65、听，以了解上司所知道的情形。B、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。C、向上司解释，你并无恶意中伤他。D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你:他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他的话，此时，你会:向上管理步骤3.3 调动业务A、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。B、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时间，届时再说。C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内

66、立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:向上管理步骤4.1 数据不足A、请上司指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。B、请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C、让上司了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。D、请上司就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对上司的挑剔，你如何:向上管理步骤4.2 二次修改A、与上司沟通，了解他期望数据图表化的型式。B、请求上司，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。C、针对重要的数据部分，加以图表化。D、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示:应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?向上管理步骤4.3 几番折腾A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与上司默契的建立。B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。C、谢谢他的协助，