第1章ERP系统概述

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1、第一章 ERP 系统概述1.ERP的形成与发展2220世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)。1.ERP的形成与发展l l20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II(Manu

2、facture Resource Planning)即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展l l20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)。1.ERP的形成与发展221.1 基本MRP221.2 闭环MRP221.3 MRP-II221.4 ERP221.5 ERP的未来1.1 基本MRP22库存

3、订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1 基本MRP22物料需求计划理论MRP （Material Requirement Planning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。22在需要的时候在需要的时候22提供需要的数量提供需要的数量1.1 基本MRP22产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1 基本MRP22MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2 闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可

4、行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图1.3 MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Pl

5、anning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图1.4 ERP的形成MRP-II的局限性的局限性22企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面

6、加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；22企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；1.4 ERP的形成22信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。1.4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三

7、大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1.4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。1.4 ERP的形成供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固 定资 产管理工资管理预算会计人 力资 源管理ERP的未来

8、 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。22管理范围更加扩大管理范围更加扩大22继续支持与扩展企业的流程重组继续支持与扩展企业的流程重组22运用最先进的计算机技术运用最先进的计算机技术本节总结：ERP概念 ERP是一个发展中发展中的概念，它是在MRP-II 的基础上并综合了其他类型的企业管理信息系统发展起来的，是企业信息化的一个新里程碑，或者说是企业信息化发展的新阶段。ERP是一个集成集成的概念，在功能上实现一个企业具有的各类资源的系统与综合管理，在技术上，是现代管理方法与现代信息技术在企业经营管理中的综合应用。E

9、RP的主要目标，是利用现代信息技术与管理方法，改革企业的管理模式与管理手段，以提高企业在市场的竞争能力。因而，一个企业 ERP 系统的开发首先是一个管理改革首先是一个管理改革过程，然后才是技术实施过程。过程，然后才是技术实施过程。各企业的 ERP系统，既有共性，又有各自的特点。2 ERP系统的好处l lERPERP系统可以通过企业内部开发来实现，但是这种做法难系统可以通过企业内部开发来实现，但是这种做法难度很大。因而，大部分企业都采用系统供应商的产品。供度很大。因而，大部分企业都采用系统供应商的产品。供应商提供的产品包含了许多应商提供的产品包含了许多模块模块，每个模块可以独立应，每个模块可以独

10、立应用，也可以组合使用，这完全取决于企业的系统设计。供用，也可以组合使用，这完全取决于企业的系统设计。供应商业也能为特定的行业或企业部门提供用户化的系统。应商业也能为特定的行业或企业部门提供用户化的系统。为了实施为了实施EPREPR系统，企业要准备支出几百万美元，对于某系统，企业要准备支出几百万美元，对于某些较小的企业，实施一个些较小的企业，实施一个ERPERP系统的费用甚至超过企业年系统的费用甚至超过企业年收入的收入的10%10%。采用。采用ERPERP的企业希望能降低信息系统成本、的企业希望能降低信息系统成本、提高反应灵敏度和运作效率，从而获得显著的经济回报。提高反应灵敏度和运作效率，从而

11、获得显著的经济回报。这些这些ERPERP系统一般计划使用系统一般计划使用3 31010年，由于投入巨大，有年，由于投入巨大，有些用户希望产品的生命周期能够尽量延长。但供应商对此些用户希望产品的生命周期能够尽量延长。但供应商对此持反对态度，它们忙于开发改良产品，而且往往会停止为持反对态度，它们忙于开发改良产品，而且往往会停止为老系统提供维护服务，以促使用户采用更新版本的产品。老系统提供维护服务，以促使用户采用更新版本的产品。ERP的好处l l技术技术更为强大的、更为强大的、整合整合整合整合的计算机系统。的计算机系统。l l灵活性增强。灵活性增强。l l信息技术成本降低。信息技术成本降低。l l业

12、务开展方法业务开展方法完成任务的完成任务的更好方式更好方式。l l运营质量提高。运营质量提高。l l生产率提高。生产率提高。l l战略性战略性更高效的系统，产生更高效的系统，产生成本优势成本优势。l l改善决策过程。改善决策过程。l l支持业务增长。支持业务增长。l l建立对外联系。建立对外联系。l l竞争优势竞争优势紧跟采用了紧跟采用了ERPERP系统的竞争者，提高系统的竞争者，提高成本成本效率。效率。l l改善客户服务。改善客户服务。库存周转天数库存周转天数库存周转天数库存周转天数-50%-50%-42%-42%-36%-36%-51%-51%-77%-77%ERPERP成效举例：库存周转

13、的优化成效举例：库存周转的优化库存（存货）周转天数=360/存货周转次数=(平均存货360)/产品销售成本库存（存货）周转次数=产品销售成本/平均存货材料采购成本占销售收入的材料采购成本占销售收入的材料采购成本占销售收入的材料采购成本占销售收入的%-35%-35%-61%-61%-56%-56%-69%-69%-62%-62%ERPERP成效举例：货源的有效控制成效举例：货源的有效控制-65%-65%-75%-75%-47%-47%-58%-58%-78%-78%ERPERP成效举例：资金周转的提高成效举例：资金周转的提高 业务活动业务活动使用前使用前使用后使用后财务结算财务结算 20 天天

14、1天天使用资源使用资源 70人次人次 7人次人次集团报表时间集团报表时间 30天天 12天天利润增长利润增长72%效益举例效益举例效益举例效益举例：经验表明：经验表明：1 1、库存量明显下降，存货流转加快。、库存量明显下降，存货流转加快。2 2、信息高度共享，减少沟通时间和沟通成本。、信息高度共享，减少沟通时间和沟通成本。3 3、企业资源可视，缩短决策期。、企业资源可视，缩短决策期。4 4、灵活合理安排采购，降低采购成本。、灵活合理安排采购，降低采购成本。5 5、客户满意度提高。、客户满意度提高。6 6、员工素质上升，企业良性发展。、员工素质上升，企业良性发展。总体应用效果总体应用效果美国美国

15、Sargent Company应用应用ERP后后 *减少库存量减少库存量 75%*提高生产率提高生产率 25%*缩短生产周期缩短生产周期 75%*提高场地利用率提高场地利用率 58%*及时发货率从及时发货率从65%提高到提高到90%以上以上 荷兰菲利普PBF工厂应用ERP后:1.减少库存占用资金减少库存占用资金138万美元万美元 2.缩短产品制造提前期缩短产品制造提前期50%3.处理处理6000个零件的订单由原来个零件的订单由原来3天天缩短到缩短到2小时小时日本YAMAHA公司应用ERP后 减少库存量 45%生产周期缩短为一个月重庆长安汽车集团公司(一)*企业在信息化建设方面总投资为8000万

16、元*直接经济效益为约8亿元重庆长安汽车集团公司(二)应用前:*1998*1998年，汽车年产量从年，汽车年产量从6 6万辆提高到万辆提高到1818万辆万辆*自有和外租库房面积为自有和外租库房面积为3 3万平方米万平方米*5 5大类、大类、7070多个品种的多个品种的1 1万多种规格物料万多种规格物料*库存信息不能及时掌握分析库存信息不能及时掌握分析*存货周转率低，流动资金大量占用存货周转率低，流动资金大量占用应用后:*物料库存量由以前的物料库存量由以前的3 3个月减少到现在的个月减少到现在的1.51.5天天*减少库房面积减少库房面积70007000平方米平方米*减少流动资金占用约减少流动资金占

17、用约1 1亿元亿元重庆长安汽车集团公司(三)应用前:*汽车年产量从汽车年产量从6 6万辆提高到万辆提高到1818万辆万辆*需新增一条需新增一条5 5万辆能力的涂装生产线万辆能力的涂装生产线*生产线投资为生产线投资为3 3亿元亿元应用后:*通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计*仅投入几百万元资金仅投入几百万元资金*涂装生产线的能力就提高到年产涂装生产线的能力就提高到年产2020万辆的能力万辆的能力 重庆长安汽车集团公司(四)：应用前:*信息不准确、不及时，且不集成信息不准确、不及时，且不集成*不能对信息进行快速处理和及时查询不能对信息进行快速处理和及时

18、查询*企业决策和日常管理缺乏科学的依据企业决策和日常管理缺乏科学的依据应用后:*信息的准确性和时效性有了明显的提高信息的准确性和时效性有了明显的提高*企业可动态查询、分析和处理信息企业可动态查询、分析和处理信息*提供科学的决策依据提供科学的决策依据*提高工作效率提高工作效率广东三水健力宝富特容器公司 *提高库存准确度 5%(1997年的92%-1999年的97%)*提高交货准时率 7%(1997年的91%-1999年的98%)*提高生产率 4%(1997年的90%-1999年的94%)*降低废品率0.47%(1996年的2.22%-1999年的1.75%)*减少流动资金占用 7.3%(1996

19、-1999年)原因原因原因原因美国美国美国美国瑞典瑞典瑞典瑞典取代原先的系取代原先的系统统4.064.064.114.11使系使系统简单统简单化、化、标标准化准化3.853.853.673.67改善企改善企业业与供与供应应商和客商和客户户的关系的关系3.553.553.163.16赢赢得得战战略性的略性的竞竞争争优势优势3.463.463.183.18参与全球性活参与全球性活动动3.173.172.852.85解决解决“千年虫千年虫”问题问题3.083.082.482.48适适应紧应紧跟跟竞竞争者步伐的争者步伐的压压力力2.992.992.482.48容易升容易升级级系系统统2.912.912

20、.962.96企企业业重重组组需要需要2.582.582.702.70企业实施ERP的原因 1（不重要）（不重要）5（非常重要）（非常重要）ERP存在的存在的问题问题1 1实实施失施失败败2 2整体系整体系统统与模与模块块化化实实施之比施之比较较；用；用户户化化3 3ERPERP的成本的成本预预算；无形因素和算；无形因素和隐隐藏因素藏因素4 4重重组组的价的价值值；“全部推翻的重全部推翻的重组组”与与“技技术驱动术驱动的重的重组组”之比之比较较；供；供应应商最佳方法商最佳方法与企与企业竞业竞争争优势优势的的权权衡衡5 5ERPERP的的风险风险；可；可选实选实施方案及其相施方案及其相对优势对优

21、势；企；企业业外部的外部的ERPERP资资源源6 6ERPERP实实施的施的项项目管理目管理7 7ERPERP的关的关键键成功因素；成功因素；实实施的可施的可选选方案；期望管理；方案；期望管理；ERPERP系系统统的的维护维护；ERPERP系系统统的迁移的迁移8 8数据数据仓库仓库和和ERPERP系系统统；ERPERP系系统统的数据挖掘潜力的数据挖掘潜力9 9ERPERP系系统统在供在供应链应链方面的作用；先方面的作用；先进规进规划系划系统统1010ERPERP的开放性；中的开放性；中间间件；系件；系统统安全性安全性ERP系统可能支持的商务职能系统可能支持的商务职能财务财务财务财务人力人力人力

22、人力资资资资源源源源运作和物流运作和物流运作和物流运作和物流销销销销售和市售和市售和市售和市场场场场应应收收账账款和款和应应付付账账款款时间时间会会计计存存货货管理管理订单订单管理管理资产资产会会计计薪酬管理薪酬管理物料需求物料需求计计划划（MRPMRP）车间车间管理管理现现金金预测预测人事人事规规划划设备维护设备维护销销售管理售管理成本会成本会计计出差出差费费用用生生产计产计划划销销售售计计划划主管信息系主管信息系统统项项目管理目管理财务财务合并合并报报表表采采购购总总分分类账类账质质量管理量管理盈余分析盈余分析运运输发货输发货成本成本标标准准供供应应商商评评估估ERP系统的优势和劣势系统的

23、优势和劣势 因素因素因素因素优势优势优势优势劣劣劣劣势势势势系系统统整合整合改善了用改善了用户间户间的的理解理解灵活性降低灵活性降低数据一体化数据一体化更加准确更加准确难难以修正以修正“最佳方法最佳方法”效率更高的方法效率更高的方法硬性硬性规规定定员员工的工作方式；减少了自工的工作方式；减少了自由和由和创创造性造性计计算机管理算机管理成本成本效率更高的系效率更高的系统统规规划划需求会改需求会改变变；培；培训费训费用被低估；用被低估；隐隐含含的的实实施成本施成本怎能不实施怎能不实施ERP福克思迈尔医药公司（福克思迈尔医药公司（FoxMeyer DrugFoxMeyer Drug），属于卫生保健服

24、务行业，是一家专门），属于卫生保健服务行业，是一家专门从事批发分销药品和美容品的控股公司。本案例可谓最著名的从事批发分销药品和美容品的控股公司。本案例可谓最著名的ERPERP实施案例。实施案例。公司的客户是药店、连锁店、医院和保健机构。福克思迈尔医药公司在美国公司的客户是药店、连锁店、医院和保健机构。福克思迈尔医药公司在美国有有2323个销售点。由于美国老年人群的增加和卫生保健需求的增长，福克思迈个销售点。由于美国老年人群的增加和卫生保健需求的增长，福克思迈尔医药公司所在的行业预期将有较快的增长；但是这个行业价格竞争十分激尔医药公司所在的行业预期将有较快的增长；但是这个行业价格竞争十分激烈，这

25、对福克思迈尔医药公司的利润造成了威胁。烈，这对福克思迈尔医药公司的利润造成了威胁。在采用在采用SAPSAP公司的公司的ERPERP系统之前，福克思迈尔医药公司有三个联网的数据处理中系统之前，福克思迈尔医药公司有三个联网的数据处理中心。它原先的系统流程包括：客户填写电子订单，发送到三个数据处理中心心。它原先的系统流程包括：客户填写电子订单，发送到三个数据处理中心之一，然后公司手工填写订单，并在之一，然后公司手工填写订单，并在2424小时之内包装送货。公司最近刚刚建小时之内包装送货。公司最近刚刚建成了一个全国性的分销中心，配备了多条旋转式传送带和自动选货系统，能成了一个全国性的分销中心，配备了多条

26、旋转式传送带和自动选货系统，能够跟踪货物运输，直到货物送到下一个地点。够跟踪货物运输，直到货物送到下一个地点。公司采用新的分销系统，是想作为一种投资，以促进销售收入的增长。福克思迈公司采用新的分销系统，是想作为一种投资，以促进销售收入的增长。福克思迈尔医药公司希望能增加销量，降低单位成本，从而取得价格优势，削弱竞争尔医药公司希望能增加销量，降低单位成本，从而取得价格优势，削弱竞争者的力量。公司的目标是每年节约运营成本者的力量。公司的目标是每年节约运营成本40004000万美元。新的万美元。新的ERPERP系统需要系统需要处理成千上万宗交易，同时要满足美国药品管制局（处理成千上万宗交易，同时要满

27、足美国药品管制局（Drug Enforcement Drug Enforcement Administration,DEAAdministration,DEA）和食品药品管理局（）和食品药品管理局（Food and Drug Administration,Food and Drug Administration,FDAFDA）的规定。福克思迈尔医药公司选择了）的规定。福克思迈尔医药公司选择了SAPSAP（思爱普）公司的（思爱普）公司的R/3R/3系统，系统，并聘请安达信咨询公司（并聘请安达信咨询公司（AndersenAndersen）来实施这个价值）来实施这个价值65006500万美元的系统。

28、同万美元的系统。同时，福克思迈尔医药公司与另一家公司签订了时，福克思迈尔医药公司与另一家公司签订了18001800万美元的合同，实施仓库万美元的合同，实施仓库自动化系统。自动化系统。怎能不实施怎能不实施ERP 福克思迈尔医药公司期望，它的福克思迈尔医药公司期望，它的ERPERP系统和仓库系统项目能够按时系统和仓库系统项目能够按时（1818个月）完成，并立刻实现最大程度的成本节约，这可能是它所犯个月）完成，并立刻实现最大程度的成本节约，这可能是它所犯的最大的错误。为了充分利用这些预期的成本节约，公司签订了大量的最大的错误。为了充分利用这些预期的成本节约，公司签订了大量的新合同，它基于预期的较低成

29、本，提出了低于竞争者的报价。然而，的新合同，它基于预期的较低成本，提出了低于竞争者的报价。然而，系统之间存在协调的问题，公司本来应该料到这一点。福克思迈尔医系统之间存在协调的问题，公司本来应该料到这一点。福克思迈尔医药公司新签订的合同也造成了系统需求的改变。很不幸，只有测试和药公司新签订的合同也造成了系统需求的改变。很不幸，只有测试和开发完成之后，才能对系统进行修改。由于开发完成之后，才能对系统进行修改。由于ERPERP系统进展较慢，福克系统进展较慢，福克思迈尔医药公司武断地修改了时间表，要求项目经理比他们认为合理思迈尔医药公司武断地修改了时间表，要求项目经理比他们认为合理的日期提前的日期提前

30、9090天完成项目。天完成项目。l l与此同时，仓库系统不断地出现问题，订单迟到、出货错误或遗与此同时，仓库系统不断地出现问题，订单迟到、出货错误或遗失，造成了失，造成了15001500万美元的亏损。万美元的亏损。19961996年年8 8月，福克思迈尔医药公司申月，福克思迈尔医药公司申请破产。随后，公司资产被麦克凯森公司（请破产。随后，公司资产被麦克凯森公司（McKessonMcKesson）收购。）收购。l l虽然我们不可能知道项目到底为何出现差错，但有些问题还是比虽然我们不可能知道项目到底为何出现差错，但有些问题还是比较明显的。较明显的。SAPSAP（思爱普）公司的立场是：它的系统实施是

31、成功的，（思爱普）公司的立场是：它的系统实施是成功的，系统能够正确地运行。福克思迈尔医药公司盲目地相信项目能够按时系统能够正确地运行。福克思迈尔医药公司盲目地相信项目能够按时完成，并按计划生效，这种情况明显令人担忧。按照以往的经验，信完成，并按计划生效，这种情况明显令人担忧。按照以往的经验，信息系统息系统/信息技术（信息技术（IS/ITIS/IT）项目很少能达到这个要求。我们应当谨慎从）项目很少能达到这个要求。我们应当谨慎从事，允许项目在时间和预算上有所偏差，另外，在测试和实施完成之事，允许项目在时间和预算上有所偏差，另外，在测试和实施完成之前，不要期望系统能够完全发挥作用。前，不要期望系统能

32、够完全发挥作用。案例问题（1）l l风险分析：福克思迈尔医药公司的项目管理没有考风险分析：福克思迈尔医药公司的项目管理没有考虑到项目虑到项目延迟延迟的可能性。很不幸，信息系统项目的可能性。很不幸，信息系统项目恰恰以超时而著称恰恰以超时而著称加特纳集团（加特纳集团（Gartner Gartner GroupGroup）提出的信息系统项目延迟比例在）提出的信息系统项目延迟比例在70%70%左右。左右。福克思迈尔医药公司的福克思迈尔医药公司的ERPERP项目规模较大，对运营项目规模较大，对运营十分重要，因而项目延迟将造成巨大的损失。开发十分重要，因而项目延迟将造成巨大的损失。开发信息系统项目通常有两

33、种途径：一种是大一统的实信息系统项目通常有两种途径：一种是大一统的实施方法（在施方法（在ERPERP环境中称为环境中称为“big-bang”big-bang”），另一），另一种是分阶段进行实施。如果采用保守一些的项目开种是分阶段进行实施。如果采用保守一些的项目开展方法，福克思迈尔医药公司是否会从中获益呢？展方法，福克思迈尔医药公司是否会从中获益呢？案例问题（2）l l变化管理：另一个与风险相关的因素依赖于主要的变化管理：另一个与风险相关的因素依赖于主要的客户。福克思迈尔医药公司在客户。福克思迈尔医药公司在ERPERP实施过程中失去实施过程中失去了一个重要的客户。公司对此的反应是激进地寻求了一个

34、重要的客户。公司对此的反应是激进地寻求替代业务，同时假设系统能够按照计划生效，成本替代业务，同时假设系统能够按照计划生效，成本也不会超过计划值。采用这个乐观的成本值，福克也不会超过计划值。采用这个乐观的成本值，福克思迈尔医药公司在新业务的投标中报出了低价格。思迈尔医药公司在新业务的投标中报出了低价格。然而，实际成本并没有达到期望值那么低。福克思然而，实际成本并没有达到期望值那么低。福克思迈尔医药公司是否应该预料到这种情况？怎样才能迈尔医药公司是否应该预料到这种情况？怎样才能更好地解决它失去客户的问题？更好地解决它失去客户的问题？案例问题（3）l l人力资源问题：福克思迈尔医药公司在战略规划中提

35、出了仓库自动化项目。仓库的员工看到了墙上的宣传标语，但是显然没有采取完全合作的态度。信息系统项目之所以得以采用，重要的原因之一是它能够通过减员增效来降低成本，也就是说，如果工作量没有大的增加，员工数量必然会减少。这些员工准确地察觉到了自动化系统对他们的未来的影响。福克思迈尔医药公司怎样才能避免这个问题呢？l l福克思迈尔医药公司提出破产申请之后，一家大型药品公司福克思迈尔医药公司提出破产申请之后，一家大型药品公司麦克凯森公麦克凯森公司收购了福克思迈尔医药公司的资产，并在某些方面取得了司收购了福克思迈尔医药公司的资产，并在某些方面取得了ERPERP系统实施的系统实施的成功。但是在此之前，成功。但

36、是在此之前，2020世纪世纪9090年代中期，麦克凯森公司也曾经试图采用年代中期，麦克凯森公司也曾经试图采用SAPSAP（思爱普）公司的（思爱普）公司的R/3R/3系统，进行初步实施。系统，进行初步实施。19961996年，花费了年，花费了15001500万美万美元之后，该项目被取消了。这一项目原先包括业务流程重组（元之后，该项目被取消了。这一项目原先包括业务流程重组（BPRBPR），但是），但是新的流程与新的流程与SAPSAP（思爱普）公司的（思爱普）公司的R/3R/3系统无法配合。系统无法配合。19971997年，麦克凯森公司年，麦克凯森公司收购了福克思迈尔医药公司。在以往经验的基础上，麦

37、克凯森公司谨慎地设收购了福克思迈尔医药公司。在以往经验的基础上，麦克凯森公司谨慎地设计了一个新的计了一个新的R/3R/3实施项目。实施项目。l l新项目规模有所缩小，放弃了许多模块，而且为了保证系统正确运行，每次新项目规模有所缩小，放弃了许多模块，而且为了保证系统正确运行，每次只实施一个模块。项目管理团队制定了一个谨慎的分步实施时间表，并严格只实施一个模块。项目管理团队制定了一个谨慎的分步实施时间表，并严格地遵循时间表的进度。为了防止开发者的偏见，公司另外建立了一个独立的地遵循时间表的进度。为了防止开发者的偏见，公司另外建立了一个独立的小组，负责小组，负责ERPERP系统的测试工作。实践证明，

38、这一方法是成功的。该系统耗系统的测试工作。实践证明，这一方法是成功的。该系统耗资资50005000万美元，最终接近按时完成，没有超出预算，也没有引起公司业务的万美元，最终接近按时完成，没有超出预算，也没有引起公司业务的中断。中断。l l这个系统极大地改变了终端用户的工作方式。在正式的培训课程之前，作为这个系统极大地改变了终端用户的工作方式。在正式的培训课程之前，作为实施过程的一部分，公司采用了问卷调查、焦点群体座谈（实施过程的一部分，公司采用了问卷调查、焦点群体座谈（Focus GroupFocus Group）、）、实证分析和计算机培训等方法，对这些改变进行了详细的分析。在项目结束实证分析和

39、计算机培训等方法，对这些改变进行了详细的分析。在项目结束之后，将有超过之后，将有超过30003000个终端用户需要使用新的系统。个终端用户需要使用新的系统。l l这个案例说明：我们有可能按时完成一个这个案例说明：我们有可能按时完成一个这个案例说明：我们有可能按时完成一个这个案例说明：我们有可能按时完成一个ERPERP实施项目，不超过实施项目，不超过实施项目，不超过实施项目，不超过预算，实现全部功能。但是，我们从麦克凯森公司的经历可以看预算，实现全部功能。但是，我们从麦克凯森公司的经历可以看预算，实现全部功能。但是，我们从麦克凯森公司的经历可以看预算，实现全部功能。但是，我们从麦克凯森公司的经历

40、可以看到，这样的成功需要项目管理者付出巨大的努力，进行大量的规到，这样的成功需要项目管理者付出巨大的努力，进行大量的规到，这样的成功需要项目管理者付出巨大的努力，进行大量的规到，这样的成功需要项目管理者付出巨大的努力，进行大量的规划才能实现划才能实现划才能实现划才能实现。ERP在中国l l19811981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套第一套MRPIIMRPII软件；软件；l lERPERP的财务管理模块是中国企业应用最为普遍的模的财务管理模块是中国企业应用最为普遍的模块（约占块（约占ERPERP全部软件许可收入的一半全部软件许可收入的一半

41、 ），它在很），它在很大程度上驱动了中国大程度上驱动了中国ERPERP市场的迅速成长；市场的迅速成长；l l制造行业企业大多青睐产品制造模块；制造行业企业大多青睐产品制造模块；l l设备资产管理模块则是大型电力、电信企业；设备资产管理模块则是大型电力、电信企业；l l供应链管理模块是流通和零售业有效管理成本的工供应链管理模块是流通和零售业有效管理成本的工具。具。l l在在ERPERP实施过程中，中国企业对实施过程中，中国企业对ERPERP咨询服务的投咨询服务的投入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。才寻求咨询服务。5年大发展l

42、l中国企业的中国企业的ERPERP应用总体仍处在初级阶段，但预计应用总体仍处在初级阶段，但预计在未来的五年将有巨大的发展。无论哪种类型的企在未来的五年将有巨大的发展。无论哪种类型的企业，为了提升业务能力和综合管理水平，实现企业业，为了提升业务能力和综合管理水平，实现企业的成功战略转型，都要借力的成功战略转型，都要借力ERPERP这一被证明确实有这一被证明确实有效的工具。效的工具。l l大型国有企业转制上市、并购重组或在国内外设立大型国有企业转制上市、并购重组或在国内外设立分支机构，都需要将现有管理与国际行业最佳实践分支机构，都需要将现有管理与国际行业最佳实践相结合；相结合；l l高速增长的新兴

43、国有企业和寻求突破增长瓶颈的私高速增长的新兴国有企业和寻求突破增长瓶颈的私营企业急需现代化的方法规范管理，以增强国际竞营企业急需现代化的方法规范管理，以增强国际竞争力；争力；l l中国境内的独资、合资企业则需要合理部署中国境中国境内的独资、合资企业则需要合理部署中国境内的分支机构，充分发挥价值链和供应链整合的效内的分支机构，充分发挥价值链和供应链整合的效果。果。ERP表述l l管理界 ERP管理思想l l信息界ERP软件l l企业界ERP系统l l以系统化的管理思想建立在信息技术基础之上的管理平台，它为企业决策层及员工提供决策运行的手段。市场份额l l在中国企业应用的ERP软件中，用友、SAP

44、、金蝶、甲骨文四大ERP软件厂商的市场份额总计高达73%，l l其中用友和SAP的应用最为广泛，各自占有24%和22%的ERP软件市场。中国企业应用ERP的历程 l l19851985年至年至19981998年是年是ERPERP应用的第一阶段，制造型应用的第一阶段，制造型企业管理供销存的企业管理供销存的MRPMRP软件，以及财务管理模块软件，以及财务管理模块 ；l l19981998年至年至20052005年是年是ERPERP应用的第二阶段，供应链应用的第二阶段，供应链管理、客户关系管理以及人力资源管理模块管理、客户关系管理以及人力资源管理模块 ；l l20062006年以后，中国企业年以后，

45、中国企业ERPERP应用进入第三阶段。应用进入第三阶段。l l预计到预计到20082008年，中国年，中国ERPERP市场的规模将增长到市场的规模将增长到7.207.20亿美元，与亿美元，与20032003年的年的4.184.18亿美元相比，复合亿美元相比，复合年均增长率高达年均增长率高达11.5%11.5%，增长速度将超过世界上，增长速度将超过世界上大多数国家。在大多数国家。在20032003年至年至20082008年间，新加坡、日年间，新加坡、日本、美国的本、美国的ERPERP增长将分别是增长将分别是7.3%7.3%，5.6%5.6%和和3.7%3.7%。ERP 支出国别比较 ERP支出占

46、全部IT支出的比例 l l2004年的数字为例，中国ERP支出占IT支出的比例为1.7%，而同期日本、美国、英国的比例分别达到2.5%，3.3%和4.2%，这昭示着中国ERP市场的巨大增长潜力。各行业对各行业对ERP项目的期望收益和实际收益项目的期望收益和实际收益的差距的差距对对ERP项目的预期决定着变革程度的大项目的预期决定着变革程度的大小小 ERP帮助提升有效性和效率帮助提升有效性和效率 领先经营领先经营业务模型业务模型1组织结构组织结构2客户亲密度客户亲密度3有效性有效性“做正确的事做正确的事.合理配置企业资源，从而让企业在市场上具备区分度和竞争力用正确的方式做事用正确的方式做事”在保证质量的前提下，以更低的成本和更快的速度增加产出效率效率生产率生产率1成本成本速度速度32有效性有效性效率效率ERP对股东价值的影响举例对股东价值的影响举例(个人消个人消费品公司费品公司)当前股当前股东价值东价值目标股东价值目标股东价值(基于基于计划的计划的 ERP利益利益)1.3%3.6%1.2%4.6%0.8%存货周转存货周转天数减少天数减少应收帐款应收帐款天数减少天数减少ERP 驱动的利益驱动的利益成本成本削减削减资本效率资本效率综合费用综合费用和成本的和成本的改进改进订单订单供品率供品率销售队伍的销售队伍的有效性有效性收入增长收入增长商业商业价值价值